Este documento resume las peculiaridades y desafíos del ciclo de vida de las empresas familiares. Describe las etapas por las que pasan la familia y la empresa, así como los problemas que surgen en la evolución. También analiza las circunstancias adversas como la maduración del negocio y la transmisión generacional. Ofrece recomendaciones como diversificar los negocios a tiempo, rejuvenecer la empresa y gestionar las complejas relaciones entre la familia y la empresa.

1. UNIVERSIDAD DE
LEÓN
CÁTEDRA
DE
EMPRESAS FAMILIARES
Prof. Dr. Salvador Rus Rufino

2. CICLO DE VIDA DE LA EF
PECULIARIDADES
PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN
ETAPAS
LOS CAMBIOS DE RELACIONES ENTRE
LOS PRINCIPALES INTERESADOS

3. PECULIARIDADES EN EL CICLO DE
VIDA DE LA EF (I)
NACEN MUCHAS EF
SU PERMANENCIA EN EL MERCADO
SUELE SER DE UNOS 20 AÑOS
MUCHAS MUEREN ENTRE 25 Y 75 AÑOS
ALGUNAS EF ANTIGUAS CONTINÚAN
ESTANDO ENTRE LAS MÁS
IMPORTANTES DEL SECTOR

4. PECULIARIDADES EN EL CICLO DE
VIDA DE LA EF (II)
EL PROBLEMA SUCESORIO
– DE LA 1ª A LA 2ª GENERACIÓN
– DE LA 2ª A LA 3ª GENERACIÓN
– DE LA 3ª A LA 4ª GENERACIÓN
– ETC.

5. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA FAMILIA (I)
ETAPAS:
1 FUNDADOR O FUNDADORES
2 HERMANOS O PRIMOS SOCIOS ENTRE SÍ
3 DISTINTOS FAMILIARES SON ACCIONISTAS

6. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA FAMILIA (II)
1ª ETAPA: FUNDADOR O FUNDADORES
– SEGURIDAD DE LA/S ESPOSA/S O MARIDO/S
– PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ENTRE
LOS DISTINTOS CANDIDATOS
– PLANIFICACIÓN DE LA TRANSMISIÓN
PATRIMONIAL

7. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA FAMILIA (III)
2ª ETAPA: HERMANOS O PRIMOS SON
SOCIOS
– HAY QUE MANTENER UNA ARMONÍA Y
CONSEGUIR QUE LA EF FUNCIONE COMO
UN EQUIPO
– HAY QUE CONSEGUIR MANTENER LA
PROPIEDAD EN MANOS DE LA FAMILIA
– LA SUCESIÓN DE LA 2ª A LA 3ª GENERACIÓN

8. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA FAMILIA (IV)
3ª ETAPA: DISTINTOS FAMILIARES SON
ACCIONISTAS
– PROBLEMAS ECONÓMICOS:
• REPARTIR DIVIDENDOS
• ALGUNOS ACCIONISTAS NECESITAN LIQUIDEZ
• FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA
– PROBLEMAS DE GOBIERNO:
• PARTICIPACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA
EN LA EMPRESA
• CONFLICTOS CON LOS ACCIONISTAS
– PROBLEMAS CULTURALES Y DE COMUNICACIÓN
• TRANSMISIÓN DE LA CULTURA DE LA EF A LOS
ACCIONISTAS Y A LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA

9. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA EMPRESA (I)
ETAPAS
1 EMPRENDER
2 PROFESIONALIZAR
3 EMPRESA CON VARIOS NEGOCIOS

10. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA EMPRESA (II)
1ª ETAPA: EMPRENDER
- SOBREVIVIR
- CRECER

11. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA EMPRESA (III)
2ª ETAPA: PROFESIONALIZAR
– NECESIDAD DE EMPRENDER UNA
REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA
– FORMALIZAR LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN
Y PROFESIONALIZAR LOS DEPARTAMENTOS

12. PROBLEMAS EN LA EVOLUCIÓN DE
LA EF: LA EMPRESA (IV)
3ª ETAPA: EMPRESA CON VARIOS
NEGOCIOS
– ASIGNACIÓN DE RECURSOS
– CONTROL DE LAS INVERSIONES
– ESTRATEGIA CORPORATIVA
– MANTENIMIENTO O CREACIÓN DE UNA
CULTURA EMPRESARIAL
– RELACIONES ENTRE ACCIONISTAS
– LIDERAZGO Y SUCESIÓN

13. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE
CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (I)
1 LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO
2 EL DECLIVE DE LAS CAPACIDADES
DIRECTIVAS DEL FUNDADOR Y DE SU
EQUIPO
3 EL CAMBIO DE MENTALIDAD DEL
FUNDADOR RESPECTO A SU VISIÓN DEL
NEGOCIO Y DE LA FAMILIA
4 LA TRANSMISIÓN Y LA TRANSICIÓN

14. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE
CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (II)
1 LA MADURACIÓN DEL NEGOCIO
– TODO PRODUCTO O SERVICIO TIENE UN CICLO DE
VIDA: +/- 20 AÑOS
– LAS EF SON MÁS SUSCEPTIBLES A LA
MADURACIÓN DEL PRODUCTO, PORQUE, SOBRE
TODO EN 1ª GENERACIÓN, SE CIRCUNSCRIBEN A
UN MERCADO LOCAL Y TIENEN POCA CAPACIDAD
DE INVERSIÓN Y TECNOLÓGICA PARA LA
CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS
– LA EF, SOBRE TODO EN 1ª GENERACIÓN,
GENERALMENTE SÓLO SABE HACER UNA COSA
PORQUE EL FUNDADOR SÓLO SABE HACER ESA
COSA

15. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE
CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (III)
2 EL DECLIVE DE LAS CAPACIDADES
DIRECTIVAS DEL FUNDADOR Y DE SU EQUIPO
– SUELE COINCIDIR CON LA MADURACIÓN DEL
NEGOCIO, ES DECIR, VIENE EN EL MOMENTO MÁS
INOPORTUNO PORQUE NECESITAMOS UNA
REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA
– EL EQUIPO DEL FUNDADOR SE HA IDO
INCORPORANDO A LA EF SEGÚN ÉSTA IBA
CRECIENDO E IBAN SURGIENDO NUEVAS
NECESIDADES. MUCHAS VECES ERAN GENTE QUE
YA ESTABAN EN LA EF Y QUE HAN SUBIDO DE NIVEL,
PERO QUE CARECEN DE UNA VISIÓN EMPRESARIAL
DE CONJUNTO

16. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE
CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (IV)
3 EL CAMBIO DE MENTALIDAD DEL
FUNDADOR RESPECTO A SU VISIÓN DEL
NEGOCIO Y DE LA FAMILIA
- BÚSQUEDA DE LA ESTABILIDAD
ECONÓMICA DE LA FAMILIA:
MUJER/MARIDO E HIJOS
- FORMACIÓN DE UN PATRIMONIO
PERSONAL
- CAMBIO DE LOS VALORES VITALES:
CANSADO DEL NEGOCIO Y DE HACER
SIEMPRE LO MISMO

17. LA CUADRUPLE COINCIDENCIA DE
CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS (V)
4 LA TRANSMISIÓN Y LA TRANSICIÓN
– LA TRANSMISIÓN DE LA EMPRESA SUPONE DOS
PROBLEMAS:
• LA SUCESIÓN
• LA TRANSMISIÓN DEL PATRIMONIO
– LA TRANSICIÓN
• CHOQUE GENERACIONAL ENTRE PADRES/
FUNDADORES (60-70 AÑOS) E HIJOS (30-45 AÑOS)
– JERARQUÍA / AFÁN DE RECONOCIMIENTO
– AUTORIDAD / INDEPENDENCIA
• CHOQUE DE VALORES:
– PERMANENCIA / CAMBIO E INNOVACIÓN
– ANQUILOSAMIENTO / ACTITUD EMPRENDEDORA

18. ¿CÓMO AFRONTAR ESTAS
CIRCUNSTANCIAS ADVERSAS?
DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A
TIEMPO
REJUVENECER Y PROFESIONALIZAR LA
EMPRESA

19. DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A
TIEMPO (I)
ABRIRSE A NEGOCIOS AFINES
– VENTAJAS DIFÍCILMENTE CUANTIFICABLES
A PRIORI:
• LA ILUSIÓN DE LO NUEVO
• LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES,
ENTORNOS Y RELACIONES
• LA POSIBILIDAD DE VARIAR LA ESTRUCTURA
FUNCIONAL DE LA EF
• LA POSIBILIDAD DE CONTRATAR A GENTE
NUEVA QUE REJUVENEZCA LA EMPRESA
• LA POSIBILIDAD DE QUE NUEVA GENTE
ASUMA NUEVAS RESPONSABILIDADES

20. DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A
TIEMPO (II)
LA APERTURA A NUEVOS NEGOCIOS ES PARA
EL FUNDADOR UNO DE LOS MÁS
IMPORTANTES RETOS DE SU VIDA
EMPRESARIAL, PORQUE:
– SUPONE UN NUEVO ESFUERZO Y UN NUEVO
RIESGO A UNA EDAD YA AVANZADA
– SUPONE TENER QUE APRENDER Y ADAPTARSE
A UN NUEVO MERCADO, CONTRATAR NUEVA
GENTE, DELEGAR PODER, Y DEDICAR MÁS
TIEMPO A LA EF EN UN MOMENTO EN QUE
FUNCIONABA CASI EN "PILOTO AUTOMÁTICO"

21. DIVERSIFICAR LOS NEGOCIOS A
TIEMPO (III)
EL MÁS GRAVE RIESGO ES
NO AFRONTAR EL RIESGO

22. REJUVENECER Y PROFESIONALIZAR
BUSCAR A PERSONAS DENTRO O FUERA
DEL ENTORNO DE LA EF QUE NOS
PERMITAN AFRONTAR ESTE RETO
NO SIGNIFICA CAMBIAR AL SUCESOR Y
DESTITUIR A SU EQUIPO. EL EQUILIBRIO
ENTRE EXPERIENCIA E INNOVACIÓN
SUELE SER BUENO
NO SÓLO SE REFIERE A LAS PERSONAS
SINO TAMBIÉN A LA ORGANIZACIÓN.
BUSCAR UN EQUILIBRIO ENTRE LA
EXCESIVA BUROCRATIZACIÓN Y EL CAOS

23. LA INTERNACIONALIZACIÓN (I)
PECULIARIDADES DE LA EF:
– SE EMPIEZA CUANDO EL NEGOCIO HA
ALCANZADO UN VOLUMEN DE CIERTA
IMPORTANCIA Y SE HA EMPRENDIDO LA
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS
– SE EMPIEZA MÁS TARDE
– SE HACE MÁS LENTAMENTE
– SE ORIENTA A MERCADOS CON LOS QUE
EXISTE UNA MENOR DISTANCIA PSÍQUICA

24. LA INTERNACIONALIZACIÓN (II)
¿ POR QUÉ LAS EF OFRECEN ESTAS
PECULIARIDADES AL AFRONTAR LA
INTERNACIONALIZACIÓN?

25. LA INTERNACIONALIZACIÓN (III)
PORQUE LOS PROCESOS DE
INTERNACIONALIZACIÓN SUPONEN
GRANDES CAMBIOS Y LAS EF SON MÁS
RÍGIDAS AL CAMBIO:
– POR LA MENTALIDAD
• DISTANCIAS PSÍQUICAS: NUEVAS CULTURAS,
NUEVOS IDIOMAS, MOVIMIENTO, NUEVOS
ENFOQUES, ASIMILACIÓN DE NUEVAS IDEAS
– POR LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
• NUEVOS MERCADOS, NUEVOS NEGOCIOS,
NUEVAS RELACIONES, NUEVOS PRODUCTOS
COMPETITIVOS, NUEVA ORGANIZACIÓN

26. LA INTERNACIONALIZACIÓN (IV)
UN NUEVO LIDERAZGO
– EL FUNDADOR, EN LAS EMPRESAS DE 1ª
GENERACIÓN, DEBE LIDERAR EL CAMBIO
QUE SUPONE LA INTERNACIONALIZACIÓN O
SABER DELEGAR EN QUIEN SEPA
LIDERARLO
– EN LA 2ª Y SUCESIVAS GENERACIONES DEBE
ELEGIRSE UNA PERSONA CAPAZ
• NECESITAMOS PERSONAS INTERNACIONALES:
FORMADAS FUERA, CON EXPERIENCIA LABORAL
FUERA DEL PAÍS, QUE HABLEN IDIOMAS, QUE
ENTIENDAN OTRAS CULTURAS...

27. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (I)
1. ACCIONISTAS Y MIEMBROS
A DE LA FAMILIA QUE
PERSONAL C TRABAJAN EN LA EF
C
DE LA I
EMPRESA 2 O 2. ACCIONISTAS QUE
N
I TRABAJAN EN LA EF PERO NO
S SON DE LA FAMILIA
1 T
3 4 A
S
3. MIEMBROS DE LA FAMILIA
NO ACCIONISTAS QUE
MIEMBROS DE LA TRABAJAN EN LA EF
FAMILIA
4. MIEMBROS DE LA FAMILIA
ACCIONISTAS QUE NO
TRABAJAN EN LA EF

28. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (II)
¿QUIÉN Y CÓMO VA A EJERCER EL
PODER?
¿QUIÉNES Y EN QUÉ CONDICIONES
PUEDEN TRABAJAR EN LA EF?
¿CÓMO SE REPARTEN LOS FRUTOS
ECONÓMICOS?
¿CÓMO SE TRANSFIERE LA PROPIEDAD
DE LA EF?

29. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (III)
¿SOLUCIÓN?
LA PODA DEL ÁRBOL
– DEJAR EN LA EF A AQUELLOS FAMILIARES
QUE REALMENTE SIENTE LA EF Y TIENEN
CAPACIDAD PARA LLEVARLA HACIA EL
FUTURO CON ÉXITO

30. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (IV)
PROBLEMAS QUE SURGEN CON LA
PODA DEL ÁRBOL:
– ¿CÓMO COMPENSAR A LOS OTROS HIJOS?
– ¿CÓMO ACTUAR SI CAMBIAN LAS
CIRCUNSTANCIAS?
– DISPERSIÓN DEL PATRIMONIO FAMILIAR,
QUE ES FUNDAMENTAL PARA EL
DESARROLLO DEL NEGOCIO:
INVERSIONES, I+D+i, ETC.

31. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (V)
POSIBLES VÍAS DE SOLUCIÓN:
1 ESTABLECER Y VIVIR NORMAS RESPECTO
AL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA
FAMILIA EN LA EF
2 ACUERDOS Y PLANES PARA LA
COMPRAVENTA DE PARTICIPACIONES EN
EL CAPITAL POR PARTE DE LOS MIEMBROS
DE LA FAMILIA O POR LA PROPIA EF
3 DAR INFORMACIÓN A LOS ACCIONISTAS Y
POTENCIALES ACCIONISTAS
4 PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DE LOS
ACCIONISTAS EN LA EF

32. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (VI)
1 ESTABLECER Y VIVIR NORMAS RESPECTO
AL TRABAJO DE LOS MIEMBROS DE LA
FAMILIA EN LA EF:
– CONOCIMIENTOS
– EXPERIENCIA
– QUÉ TRABAJOS SE PUEDEN DESEMPEÑAR EN
FUNCIÓN DE ESTOS DOS PRIMEROS PUNTOS
– QUÉ TIPO DE DEDICACIÓN ES POSIBLE
– REMUNERACIÓN
– EVALUACIÓN, DESARROLLO Y PROMOCIÓN
– RELACIONES DE LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN
EN LA EF CON LOS DIRECTIVOS NO FAMILIARES

33. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (VII)
2 ACUERDOS Y PLANES PARA LA
COMPRAVENTA DE PARTICIPACIONES EN
EL CAPITAL POR PARTE DE LOS
MIEMBROS DE LA FAMILIA O POR LA
PROPIA EF
– ACUERDOS DE LIQUIDEZ. GENERALMENTE SI SE
TRATA DE TRANSFERENCIAS QUE POR SU
VOLUMEN NO SUPONEN GRANDES DESEMBOLSOS
NI PARA LOS ACCIONISTAS NI PARA LA EF
– PLANES DE REESTRUCTURACIÓN DE LOS
RECURSO PROPIOS Y DE LOS PASIVOS A LARGO
PLAZO

34. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (VIII)
3 DAR INFORMACIÓN A LOS
ACCIONISTAS Y POTENCIALES
ACCIONISTAS
EL OBJETIVO ES POTENCIAR LA UNIDAD AL
SENTIRSE TODOS LOS ACCIONISTAS
INVOLUCRADOS EN LA EF

35. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (IX)
LLAMAMOS UNIDAD AL SENTIMIENTO
COMÚN DE CREER EN LA EF Y QUERER
DESARROLLARLA Y TRANSMITIRLA A
LAS GENERACIONES FUTURAS

36. COMPLEJAS RELACIONES
EMPRESA-FAMILIA (IX)
4 PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DE LOS
ACCIONISTAS EN LA EF
– HAY QUE CONSEGUIR QUE EL VÍNCULO
CON LA EF NO SEA SÓLO EL ECONÓMICO;
EL INTERÉS POR EL DIVIDENDO
– HAY QUE CREAR UN AMBIENTE QUE HAGA
EMPRESA
• ESTO SE PUEDE HACER DESDE LA EF, PERO NO
SÓLO EN LA EF
• ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN
– ENCUESTAS
– REUNIONES LÚDICO EMPRESARIALES

37. LAS PROLONGADAS CRISIS
ESTRUCTURALES (I)
¿POR QUÉ EN LAS EF SE PRODUCEN
PROLONGADAS CRISIS ESTRUCTURALES
QUE LAS ENF AFRONTAN CON MAYOR
SOLVENCIA?

38. LAS PROLONGADAS CRISIS
ESTRUCTURALES (II)
PORQUE EN MUCHOS CASOS TIENEN
ESTRUCTURAS ERRÓNEAS Y
ANQUILOSADAS DE ORGANIZACIÓN
PORQUE SON POCO DINÁMICAS A LA
HORA DE CAMBIAR ESAS ESTRUCTURAS
PORQUE EN LOS CAMBIOS DE ESAS
ESTRUCTURAS ENTRAN EN JUEGO
FACTORES FAMILIARES QUE A LAS ENF
LES SON AJENOS

39. LAS PROLONGADAS CRISIS
ESTRUCTURALES (III)
ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN
HABITUALES EN LAS EF (I)
– DUPLICADA
• COMO RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE DAR
PODER A LOS DISTINTOS MIEMBROS DE LA
FAMILIA O A LOS DISTINTOS CLANES
– VOLUNTARISTA
• COMO RESPUESTA A LAS VOLUNTADES O
PREFERENCIAS DE CADA MIEMBRO FAMILIAR

40. LAS PROLONGADAS CRISIS
ESTRUCTURALES (IV)
ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN
HABITUALES EN LAS EF (II)
– ÁRBOL GENEALÓGICO
• ESTRUCTURA JERÁRQUICA EN FUNCIÓN DE LA
EDAD: PADRE, HIJO MAYOR, ETC.
– TRIBAL
• COMO RESPUESTA A LAS ANSIAS DE PODER O
PODER EFECTIVO DE CADA RAMA DE LA
FAMILIA

41. LAS PROLONGADAS CRISIS
ESTRUCTURALES (V)
ESTRUCTURAS ERRÓNEAS DE ORGANIZACIÓN
HABITUALES EN LAS EF (III)
– POLICIAL
• CONTROL ABSOLUTO DE LA TAREA DE LOS
MIEMBROS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EF
Y ESTÁN EN UNA POSICIÓN JERÁRQUICA
INFERIOR
– SUPLENTES
• DIRECTIVOS NO FAMILIARES OCUPAN PUESTOS
DE UNA FORMA PROVISIONAL -A VECES DURANTE
MUCHOS AÑOS- A LA ESPERA DE QUE UN
MIEMBRO DE LA FAMILIA PUEDE OCUPAR ESE
CARGO

42. LAS PROLONGADAS CRISIS
ESTRUCTURALES (VI)
LA ESTRUCTURA DE
RESPONSABILIDADES NO PUEDE
SER EL RESULTADO DE LAS
NECESIDADES DE LA FAMILIA SINO
AQUELLA QUE MEJOR SE ADAPTE
AL ENFRONTE DE LOS RETOS DEL
MERCADO Y DE LA GESTIÓN DE LA
EMPRESA