Un análisis de la dificultad de gestionar el ahorro en los almacenes, en particular en los Grandes Centros de Distribución CDIS.

1. Soluciones Prácticas para la Máxima Flexibilidad
Las Tres Palancas del Ahorro
Un análisis de la dificultad de gestionar el ahorro en los almacenes, en
particular en los Grandes Centros de Distribución CDIS.
El objeto de este artículo es realizar una primera formulación de las causas y palancas de solución a las
principales ineficiencias de los CDIS.1
¿Por qué en empresas tremendamente maduras y capaces, con procesos productivos eficientes, los almacenes
•
siguen siendo la asignatura pendiente y, más aún, no existen planes concretos de mejora?
¿Por qué inversiones totalmente desorbitadas en instalaciones a menudo se justifican en términos cualitativos,
•
estratégicos y de imagen, y no con el clásico análisis de retorno habitual en otras áreas de la compañía?
¿Dónde situaríamos nuestro almacén en el gráfico Eoxos de análisis de CDIS?
•
Modelo de Centro
+
Eficie ncia
Catedral Pagoda
- Carpa
Casa Celta
- +
Eficacia Flexibilidad / Capacidad Respuesta
Una Realidad
Los almacenes actuales no son eficientes2. La que ya se ha denominado crisis del 2008 nos ofrece un test
de primera mano sobre el particular.
¿Han sido capaces nuestros CDIS de adaptarse de manera variable al cambio de demanda al igual que otras
•
áreas de la compañía?
¿Hemos sido capaces de concretar proyectos de mejora que consigan este objetivo?
•
1
Según el Benchmark realizado por el quot;Logistic Institutequot; sobre más de 400 almacenes entre las más importantes empresas, más del
50% de los almacenes operan por debajo del 60% de eficiencia. A mayor tamaño mayor rotación de personal y peores ratios de
eficiencia. A mayor estacionalidad peores ratios. Más del 50% de los almacenes tiene ratios de estacionalidad (actividad máxima /
actividad media -1) superiores al 50%.
2
Nuestros análisis de mejoras a corto plazo, realizables en menos de seis meses, superan habitualmente el 15% de los costes y se
acercan en otros casos al 30%. Cifras mareantes cuando hablamos de CDIS con masas salariales superiores a los 2 millones de euros.
Estos porcentajes resultan a menudo chocantes y producen cierta incredulidad e incomodidad inicial, que rápidamente se ve superada
por la capacidad de adaptación y dedicación que son habituales en el sufrido equipo logístico.
Ingeniería eoxos, S.A. www.eoxos.com
Gómez del Campo, 1 – 1ªA El Escorial 28280 (Madrid)
T: 902431908 F: 911414384

2. Soluciones Prácticas para la Máxima Flexibilidad
Las Tres CAUSAS raíces de las Pérdidas.
Eficiencia versus eficacia. Misión, Diseño y Gestión del almacén.
Punto UNO: Los requerimientos3.
¿Por qué surgen los almacenes? ¿De dónde se deriva su importancia creciente, hasta el punto de ser ya uno de
•
los principales centros de coste empresarial y uno de los principales sectores de ocupación?
¿Están preparados nuestros centros de Distribución para enfrentarse a los retos que suponen cadenas cada día
•
más ágiles?
La misión del almacén es corregir los desajustes entre producción y consumo (Stocks) o minimizar los costes de
transporte (Ej. Centros de Cross-Docking). En todos la razón de ser es la misma, ADAPTARSE de manera inmediata al
comportamiento del SUMINISTRO y de la DEMANDA.
Punto DOS: El diseño.
Evidentemente, se atiende a los requerimientos. Se MODELIZAN y SIMPLIFICAN los mismos y finalmente se diseña en
términos de EFICIENCIA, es decir, al mínimo coste. En este proceso de modelización no se dan NINGUNO de los
requerimientos que SI son habituales en el diseño de los procesos productivos.
Hincapié en el balanceo de cargas. Planificación mensual. Desviación Máxima 10%.
•
Visión global de la operación, implicando a otros miembros de la cadena.
•
Procesos repetitivos y medibles.
•
Son evidentes, y así nos lo recordará nuestro departamento de proyectos, las condiciones e hipótesis que han servido de
cálculo para el diseño de la operación del almacén y bajo las cuales el funcionamiento es eficiente. A menudo
intentaremos recorrer este camino, esto es, intentaremos adaptar el resto de actores al funcionamiento del almacén (Ej.
demanda plana), pero:
¿merece la pena recorrer el camino? ¿para qué surgen los almacenes?
•
Punto TRES: Cómo se gestiona el almacén.
La gestión del almacén se enfrenta de manera cruda con el comportamiento REAL de la demanda, aparentemente
impredecible y con las problemáticas derivadas de la gestión del día a día de procesos habitualmente intensivos en mano
de obra. Los volúmenes de actividad a lo largo del día, del mes y del año están alejados de los parámetros de diseño.
¿Se identifica con el término “lo que sea necesario, pero que salgan los pedidos”?
•
¿Cree realista no asegurar el servicio, independientemente de los costes?
•
CONCLUSION 1. Por desajustes en el proceso REQUERIMIENTOS-DISEÑO-GESTION el almacén funciona de manera
habitual alejado de su zona de eficiencia.
3
¿CUALES SON LOS RETOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS ALMACENES?
Según el último informe de Aberden Group (2006) los retos son : Reducir Costes (80%), absorber crecimiento sin incrementar activos
(60%), responder a la estacionalidad, promociones y campañas (56%), mayor necesidad de servicios (51%) y servicios de valor añadido
(38%).
Respecto a las acciones en marcha : Almacenes más ágiles y flexibles para adaptarse a las necesidades de los clientes (61%), mejorar la
productividad con los activos existentes (61%), mejorar la visibilidad de actividades e inventario (57%), mejorar la productividad de los
empleados (50%), construcción de nuevos centros (32%), e implantar nuevas capacidades para actividades de valor añadido (18%).
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3. Soluciones Prácticas para la Máxima Flexibilidad
Los Paradigmas. Alejándonos aún más del punto de eficiencia
En pocos sitios de la compañía encontrará tantos paradigmas como en el almacén. Resulta un punto de difícil explicación,
pero la realidad es que la gestión del almacén es una suma de clichés, algunos de los cuales resultan realmente curiosos.
Quizás el origen de los mismos es la mayor distancia respecto a otras áreas con la que se percibe la problemática desde
RRHH y OPERACIONES. Pongamos un ejemplo, habitualmente asumido por casi toda la empresa.
“LA FLEXIBILIDAD CUESTA DINERO”. Esto es innegable si analizamos el coste de la hora extra versus la hora normal (o
la productividad del personal de refuerzo) versus el personal estable. ¿Comprobado que es así?. ¿Cual es la realidad?
Habitualmente cualquier coste asumido para mejorar la flexibilidad en el ALMACEN tiene un retorno claro.4
Nuestro Centro de Distribución no es flexible porque: ¿No se ha percibido la Necesidad?, ¿Existen numerosas dificultades
para la consecución de la flexibilidad?, ¿Existe resistencia a la solución?, ¿Existe la idea de que supondrá un mayor
coste?
“EL ALMACEN NO ES DE GOMA”. Sin comentarios
Como estos, hemos identificado hasta 10 paradigmas de los almacenes a cada cual más peligroso.
CONCLUSION 2. La presencia habitual de paradigmas en la compañía respecto a la idiosincrasia de la gestión del
almacén impide encontrar soluciones racionales a la eficiencia.
La ausencia de herramientas de análisis eficaces.
Como consecuencia de la falta de un marco teórico de análisis de funcionamiento en condiciones reales del almacén,
existe una carencia de herramientas que faciliten el estudio de la eficiencia global partiendo de un SEGUNDO NIVEL
(estudio de proceso, turno)5. Los marcos teóricos se mueven en los extremos de manuales de operaciones a estudios
científicos del trabajo… en cualquier caso, ASPECTOS FUNDAMENTALES pero no suficientes6, ya que es necesario
incorporar la gestión de RRHH, por ejemplo.
CONCLUSION 3. Las empresas habitualmente no disponen de los recursos suficientes para desarrollar herramientas de
análisis específicas para un CDIS que faciliten de manera REAL la gestión del centro.
4
Sorprendentemente nos encontramos que empresas que tienen elevados porcentajes de estacionalidad o variabilidad de la demanda, y
que han desarrollado procesos tremendamente flexibles pero poco eficientes, tienen eficiencias globales superiores a los de almacenes
diseñados de manera eficiente y con curva de demanda con estacionalidad menos acusada.
5
Como marco teórico de primer nivel podríamos citar el Modelo SCOR, pero se centra FUNDAMENTALMENTE en los procesos de
información y no aborda los RRHH o dedica apenas un par de líneas al proceso de Picking.
6
Podemos encontrar herramientas para modelizar la cadena de suministro, algún proceso específico del almacén, diagnóstico general de
puntos de mejora, pero no para valorar la eficiencia global de la instalación en condiciones flexibles. Como excepción notoria citaría
herramientas desarrolladas por algunos de nuestros clientes que si bajan al nivel de proceso y consolidado a nivel global.
Desgraciadamente estas herramientas son tremendamente específicas y no extrapolables a otros centros.
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4. Soluciones Prácticas para la Máxima Flexibilidad
Las Tres Palancas del Ahorro
Procesos Flexibles
Nuestra primera palanca de mejora es diseñar los procesos para un rango de
funcionamiento más amplio, que como comentamos anteriormente es el funcionamiento
habitual del almacén.
Gestión de Equipos
La creación de equipos es la segunda palanca de cambio en el almacén. Por una división
del trabajo por procesos, una polivalencia total mal entendida o la carencia de mandos
por citar algunos casos, se diluye el concepto de equipo. Este es el origen de la mayoría
de los problemas de gestión de RRHH en el almacén disparando las cifras de
absentismo, rotación y, sobre todo, impidiendo la gestión REAL de la flexibilidad. 7
Externalización con Garantías
En el almacén es una buena práctica la externalización de aquellos procesos que puedan
ser externalizados.
Las ventajas son indudables.
Disminuye el tamaño total del centro simplificando la gestión.
•
Facilita la gestión diferencial (turnos, horarios, tipo de trabajo, estacionalidad)
•
de aquellos procesos que tienen unas características diferenciadas.8
7
Este, sorprendentemente, es uno de los puntos fuertes de almacenes más pequeños que simplemente por la adecuada gestión de esta
palanca tienen eficiencias superiores a centros de mayor tamaño, con menores flexibilidades, mayores inversiones…. ¡Incluso dentro de
la misma compañía!
8
Habitualmente las externalizaciones se realizan sin las adecuadas garantías de servicio y precio por unidad de obra, buscando
exclusivamente una tasa horaria menor.
Generalmente estas externalizaciones no resuelven el problema sino que lo traspasan y ocultan, aflorando nuevamente pasado un plazo.
En aquellas empresas más maduras, y que establecen claramente unas garantías a la externalización, el error más común es que la
contrata funciona con los mismos parámetros de la empresa principal, reproduciendo punto por punto los problemas. Hemos llegado a
ver casos donde la contrata tenía menor flexibilidad que la empresa principal, y ¡sin riesgos!
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5. Soluciones Prácticas para la Máxima Flexibilidad
Ingeniería Eoxos S.A.
Eoxos® es una oficina de proyectos de Ingeniería Logística especializada en la Consultoría y Dirección de
proyectos para la mejora de la Flexibilidad en los Centros de Distribución. Aportamos soluciones
específicas para fabricantes, distribuidores y operadores logísticos de cualquier sector.
Nuestro estilo y gestión de proyectos siguen una metodología propia en la que analizamos puntos claves de la empresa
en relación a la estrategia, la gestión de recursos y los procesos. Asimismo ayudamos a las empresas a realizar un
seguimiento periódico de los proyectos: Tracksourcing®
Aportamos un inigualable conocimiento del mercado, una especialización y metodologías únicas en CENTROS DE
DISTRIBUCION, además de una sofisticada tecnología de análisis que facilita la total conectividad y visibilidad de los
proyectos (Alize®). Y lo que en ocasiones es más importante, tiempo y recursos.
Eoxos® cuantifica el impacto de las mejoras a realizar en el almacén, planifica estas mejoras en proyectos a corto
plazo y con retornos medibles, y conjuntamente con el equipo del cliente, implanta los proyectos iniciales,
consiguiendo un CAMBIO EN LOS PARADIGMAS del almacén e iniciando la senda del ahorro y la flexibilidad.
Eoxos® cuenta con el impulso de su fundador, profundo conocedor del sector desde sus inicios, los mejores socios y un
equipo de primera.
Esta es la respuesta a la necesidad de incrementar la flexibilidad en los Centros de Distribución disminuyendo al máximo
los riesgos.
EXTERNALIZACION RRHH PROCESOS
Control Procesos
G. Contrato G. Equipos
EFICIENCIA
Nueva Externaliz. Des. Plantilla Diseño Procesos
DESARROLLO
EFICACIA
D. Proveedores Flexibilidad RRHH Flexib. Procesos
Información de contacto:
Luís López Méndez
+34 609 81 10 63
llmendez@eoxos.es
Carolina Lamelas Martínez
+34 664 262 479
clamelas@eoxos.es
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