Este documento explica la Matriz de McKinsey, una herramienta estratégica desarrollada originalmente por la consultora McKinsey para General Electric. La matriz clasifica las unidades de negocio de una empresa en nueve cuadrantes según su posición competitiva y rentabilidad. El documento describe varias versiones de la matriz y proporciona un ejemplo aplicando la matriz a la cartera de negocios de la empresa ACS.

1. La Matriz de McKinsey Pantalla de Negocios GE Business Assesment Array Herramientas de Análisis Estratégico www.managersmagazine.com

2. Índice 1. ¿Qué es la Matriz de McKinsey? 2. La Matriz de McKinsey según McKinsey 3. Variante I de Posición en el Mercado 4. Variante II de Inversión / Estrategia 5. Variante III del Profesor Gustavo Mata 6. Unidades Estratégicas de Análisis 7. Caso Práctico: Cartera de ACS www.managersmagazine.com

3. ¿Qué es la Matriz de McKinsey? Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa. www.managersmagazine.com

4. La Matriz de McKinsey según McKinsey Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo más rápido posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino más bien reducir gastos Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly www.managersmagazine.com LOW HIGH MEDIUM LOW HIGH MEDIUM Invest / grow selectivity/earnings harvest/ divest industry attractiveness competitive strengh of business unit

5. Variante I: Posición en el Mercado Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA atractivo del mercado fortaleza de la unidad de negocio perdedores perdedores generador de cash ganadores en línea con el mercado ? perdedores ganadores ganadores

6. Variante II: Inversión / Estrategia La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA atractivo de la actividad fortaleza de la unidad de negocio Desinvertirar / Abandonar Desinvertirar / Abandonar Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios Desinvertirar / Abandonar Invertir / Crecer Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios Inversion selectiva / Tomar beneficios

7. Variante III: Profesor Gustavo Mata En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata . Ésta variante, más desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO DEBIL FUERTE MEDIA atractivo de la actividad posición competitiva de la unidad de análisis salir con orden abandonar cosechar mantener reorganizar doble o nada replantear desarrollar reforzar

8. Unidades Estratégicas de Análisis (UEA) Círculos En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa. Flechas Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con una flecha. Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación. www.managersmagazine.com Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey.