Análisis de Competencia Laboral de la Innovación en Trabajadores Millennials Peruanos. Una propuesta de trabajo

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANA
ÁREA DE FORMACIÓN DEL PROFESORADO
DOCTORADO EN EDUCACIÓN
Orientación y Tutoría
TESIS DOCTORAL
Análisis de la competencia laboral en innovación de la
generación “Y” peruana: diseño de un programa de
orientación y tutoríaen la empresa.
Doctorando/a
Luis Alonso Cruz Álvarez
Director
Sonia Rodríguez Fernández
(Junio 2019)

COMPROMISO DE AUTOR
Yo, Luis Alonso Cruz Alvarez con número de identidad 41387135 y alumno del pro-
grama académico Formación del Profesorado, de la Universidad Internacional Ibe-
roamericana (UNINI)
DECLARO:
Que el contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y ma-
nifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente original,
soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar al Director del
trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayan colaborado en dicho tra-
bajo, asumiendo las consecuencias derivadas de tales prácticas.
En Lima a 18 de junio de 2019
Firma:

AGRADECIMIENTOS
Durante estos 5 años mi vida ha cambiado al igual que las distintas versiones de
esta tesis que ahora llega a su momento final. En este largo recorrido debo agradecer
primero a Sonia, mi directora de tesis, que me acompañó en cada fase de estos cambios,
que no solamente con sus indicaciones académicas sino también con sus palabras de
ánimo me han guiado en este viaje.
A las empresas, los trabajadores y encargados de recursos humanos, que estuvie-
ron apoyando con su tiempo y esfuerzo aún en momentos que dedicaban a sus familias.
Sin ellos la parte de investigación de campo hubiera sido una utopía. Un apartado aparte
es para Alejandra Lazo que me abrió la primera y más importante puerta para la realiza-
ción de las encuestas de esta investigación.
A mi familia, porque me apoyaron y me dieron fuerzas para terminar este proyecto
de vida, pero en especial a dos personas, a Matías Cruz Ferro, mi hijo, porque me regaló
su tiempo para que me dedicara a mi tesis y a mi abuela, Aleja Sánchez Figueroa, que en
el momento de más dudas en mi vida, me dirigió a realizar este doctorado.
Finalmente, todas las personas que pasaron por este proyecto y que serán el futuro
de la investigación.

1
RESUMEN
La presente tesis doctoral toca un tema de interés no solo para la comunidad cien-
tífica del mundo educativo, sino también para el mundo laboral, ya que este exige de
trabajadores que tengan desarrolladas varias competencias laborales debido a la mecánica
cada vez más global e interconectada de los mercados a nivel mundial. Se exigen respues-
tas rápidas e innovadores ante situaciones complejas y cambiantes.
Consideramos este estudio de gran interés social, laboral y científico por incluir
al grupo poblacional denominado la generación “Y”, que poco a poco está ingresando al
mundo laboral y a la vez está tomando cargos de responsabilidad en sus centros de trabajo.
Nuestra pretensión consiste en investigar como un programa basado en la tutoría
y orientación se puede implementar en el ámbito laboral, con la finalidad de mejorar la
competencia laboral en innovación de dichos trabajadores.
Para ello, revisaremos el estado actual de la cuestión en cuánto a la Generación
“Y”, la Tutoría y Orientación en el ámbito laboral y la Innovación como competencia
laboral. Esta investigación se desarrolla bajo un diseño no experimental, descriptivo y
transversal, utilizando métodos o técnicas de recolección de datos como la encuesta o
“survey”, obteniendo datos cualitativos y cuantitativos en relación a las necesidades de
desarrollo de la innovación como competencia laboral en los trabajadores de la genera-
ción “Y”.
Con los datos recopilados, se propone el diseño de un programa de orientación y
tutoría que mejore la competencia laboral de la Innovación en los trabajadores de la ge-
neración “Y” y de esta forma abrir la posibilidad que la tutoría y orientación ingresen al
mundo laboral. Se espera también que los resultados que se vayan obteniendo sean publi-
cados en revistas científicas del rubro de educación para así aumentar el conocimiento en
la comunidad científica.
PALABRAS CLAVES: Generación “Y”; ámbito laboral; innovación; competencias
laborales; necesidades de orientación laboral; programa de orientación y tutoria

Análisis de la competencia en innovación de la generación “Y” peruana: diseño de un programa de orien-
tación y tutoría en la empresa
2
ABSTRACT
The present doctoral thesis touches a topic of interest not only for the scientific
community of the educational world, but also for the working world, since this demands
of workers who have developed several labor competencies due to the increasingly global
and interconnected mechanics. of markets worldwide. Rapid and innovative responses
are required in complex and changing situations.
We consider this study of great social, labor and scientific interest to include the
population group called the generation "Y", which is gradually entering the world of work
and at the same time is taking positions of responsibility in its work centers.
Our aim is to investigate how a program based on mentoring and guidance can be
implemented in the workplace, in order to improve the labor competency in innovation
of these workers.
To do this, we will review the current status of the issue regarding the "Y" Gen-
eration, the Tutoring and Guidance in the workplace and Innovation as labor competency.
This research is developed under a non-experimental, descriptive and cross-sectional de-
sign, using methods or techniques of data collection such as the survey or survey, obtain-
ing qualitative and quantitative data in relation to the needs of innovation development as
labor competence in the workers of the generation "Y".
With the collected data, we propose the design of an orientation and mentoring
program that improves the labor competency of Innovation in the workers of the "Y"
generation and in this way open the possibility that the tutoring and guidance enter the
labor world. It is also expected that the results obtained will be published in scientific
journals in the field of education in order to increase the knowledge in the scientific com-
munity.
KEYWORDS: Generation "Y"; labor sphere; innovation; labor competencies; work
orientation needs; orientation and tutoring program

3
INDICE GENERAL
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN................................................................................. 11
CAPITULO 2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN................................. 17
2.1. Justificación de la investigación.............................................................................. 17
2.2. Problema de investigación....................................................................................... 21
2.3 Objetivos generales y específicos............................................................................. 28
2.3.1 Objetivo General.................................................................................................... 28
2.3.2 Objetivos específicos............................................................................................. 29
CAPITULO 3. REVISIÓN DE LA LITERATURA...................................................... 30
3.1. Generación “Y” y mercado laboral peruano............................................................ 30
3.2. La Tutoría y Orientación en el ámbito laboral ........................................................ 42
3.2.1 Tutoría y Orientación en el mundo laboral: aproximaciones, ideas y conceptos desde
los departamentos de RR.HH. ........................................................................................ 44
3.2.1.1 La Capacitación laboral para adultos en las empresas: Una introducción a la figura
de la Tutoría y Orientación............................................................................................. 46
3.2.1.2 El “Coaching” y “Mentoring” ............................................................................ 50
3.2.2 Relación entre Capacitación Laboral y La tutoría y Orientación desde el ámbito de
Recursos Humanos como aproximación a la figura del tutor......................................... 58
3.3 Estado de la innovación como competencia laboral en el mundo laboral peruano.. 59
3.3.1 Las Competencias y las competencias laborales ................................................... 59
3.3.2 Conceptos sobre la Innovación y la Innovación como competencia laboral......... 72
3.3.2.1 Concepciones Generales sobre la Innovación .................................................... 72
3.3.2.2 La Innovación como competencia laboral.......................................................... 78
3.3.3 El estado de la Innovación desde la perspectiva del país y estado........................ 82
3.3.4 La Innovación en las empresas peruanas: estado real de la competencia ............. 87
3.4 Hacia una visión unificada de la innovación, la tutoría y la orientación en el ámbito
laboral peruano de los jóvenes “Y”................................................................................ 93
CAPITULO 4. INVESTIGACIONES PRECEDENTES............................................... 96
4.1. Estudios sobre la aplicación del “coaching” y “mentoring” en casos empresariales
........................................................................................................................................ 97
4.2. Estudios sobre la relación entre la generación “Y” y el “coaching” y el “mentoring”
...................................................................................................................................... 101

4
4.3. Estudios sobre la relación entre la generación “Y” y la Innovación como competencia
laboral........................................................................................................................... 120
4.4. Estudios complementarios sobre los trabajadores de la Generación “Y” o
“Millennials” en el ámbito laboral – sector público..................................................... 122
4.5. Conclusiones.......................................................................................................... 126
CAPITULO 5. METODOLOGÍA................................................................................ 127
5.1. Introducción........................................................................................................... 127
5.2 Diseño de la investigación...................................................................................... 129
5.2.1 Hipótesis de investigación................................................................................... 137
5.3 Población y Muestra............................................................................................... 137
5.4 Variables................................................................................................................. 145
5.5 Instrumentos de investigación ................................................................................ 148
5.6 Análisis de los datos ............................................................................................... 167
CAPITULO 6. RESULTADOS ................................................................................... 172
6.1 Resultados del proceso de validación de la encuesta NICOL ................................ 172
6.2 Resultados de la aplicación del cuestionario NICOL en la muestra participante... 198
6.2.1 Análisis de variables independientes frente a las variables de estudio................ 203
6.2.2 Descripción y análisis de las variables objeto de estudio.................................... 211
6.2.2.1 Modelo de ecuaciones SEM_1: Modelo de 3 variables unidimensionales ...... 213
6.2.2.2 Modelo de ecuaciones SEM_2: Modelo de 7 factores y 3 variables observables
...................................................................................................................................... 215
6.2.2.3 Modelo de ecuaciones SEM_3: Modelo de 3 variables latentes con sus respectivos
ítems ............................................................................................................................. 219
6.3 Resultados de la aplicación de la entrevista NICOL.............................................. 224
6.4 Resultados generales de la investigación: Hacia un programa de Tutoría y Orientación
para el incremento de la competencia laboral de la Innovación para trabajadores
“millennials” peruanos ................................................................................................. 233
CAPITULO 7. CONCLUSIONES, LIMITACIONES E IMPLICACIONES ............. 244
7.1 Conclusiones de la investigación............................................................................ 244
7.2 Limitaciones e implicancias de la investigación .................................................... 250
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 256
ANEXOS...................................................................................................................... 269

5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.Indicadores claves del mercado laboral en el Perú, 1997-2009
........................................................................................................................................ 23
Tabla 2.Antigüedad promedio en el empleo en América Latina y el Perú según grupo
etario, 2006-2014............................................................................................................ 24
Tabla 3.Porcentaje de ocupación por grupo etario y según cantidad de años en el puesto
en América Latina y el Perú según grupo etario, 2006-2014......................................... 24
Tabla 4.Comparación de las características de la Generación “X” y la Generación “Y”
........................................................................................................................................ 41
Tabla 5.Evolución del aprendizaje laboral en los últimos cincuenta años
........................................................................................................................................ 44
Tabla 6.Características, Aportes y Limitaciones de las cinco categorías de Modelos de la
Innovación ...................................................................................................................... 76
Tabla 7.Niveles de la competencia Laboral Innovación y sus comportamientos asociados
........................................................................................................................................ 80
Tabla 8.Puestos en el “ranking” Mundial del Talento por criterios del Perú
........................................................................................................................................ 84
Tabla 9.Puestos en el “ranking” Mundial del Talento por criterios del Perú – IMD 2018
........................................................................................................................................ 85
Tabla 10.Crecimiento de la productividad total de los factores (TFP) en el Perú 1991-
2005 ................................................................................................................................ 86
Tabla 11.Valor agregado por trabajador a tiempo completo de la manufactura versus el
resto, periodo 2002-2007, crecimiento promedio anual................................................. 89
Tabla 12.Casos de éxito de innovación empresarial
........................................................................................................................................ 92
Tabla 13.Distribución de personas de la generación “Y” por área en la ONG Enseña Chile
...................................................................................................................................... 102
Tabla 14.Características generacionales y sus implicancias en la organización y en su
forma de vida................................................................................................................ 105
Tabla 15.Características de los “Millennials” norteamericanos según investigación de
Dávila y Mitta............................................................................................................... 109
Tabla 16.Características contrastadas de los “Millennials” encuestados con las del perfil
“Millennial” norteamericano........................................................................................ 111
Tabla 17.Decálogo del comportamiento según la estrategia Be More Telefónica a nivel
mundial......................................................................................................................... 116

6
Tabla 18.Lista de cosas que se deben y no deben hacer al entrenar a un “Millennial”
...................................................................................................................................... 119
Tabla 19.Tipos de Equipos de Innovación frente a la Características de la Generación “Y”
...................................................................................................................................... 121
Tabla 20.Comparación de paradigmas en las investigaciones sociales según la
clasificación de Corbetta (2007)................................................................................... 133
Tabla 21.Número de personas para la muestra según el tipo de empresa
...................................................................................................................................... 141
Tabla 22.Tamaño de la muestra de acuerdo al tamaño de la población de acuerdo a las
tablas de Krejcie y Morgan (1970)............................................................................... 142
Tabla 23.Nivel de respuesta de las encuestas y cuestionarios (%) en las investigaciones
consultadas ................................................................................................................... 144
Tabla 24.Campo de aplicación de los instrumentos elegidos para el modelado del
instrumento de investigación........................................................................................ 154
Tabla 25.Valores y niveles de consistencias del estadístico Alfa de Cronbach
...................................................................................................................................... 164
Tabla 26.Resumen de fuentes secundarias consultadas por tema e idiomas tratados
...................................................................................................................................... 168
Tabla 27.Principales datos sociodemográficos de los jueces participantes para la
validación de contenido del cuestionario NICOL ........................................................ 173
Tabla 28.Situación original vs. situación actual de la cantidad de ítems después de aplicar
el criterio de media ....................................................................................................... 175
Tabla 29.Preguntas que quedaron descartadas en la etapa de validación por medias por
Criterio.......................................................................................................................... 176
Tabla 30.Índice de Concordancia entre los jueces según W de Kendall (W)
...................................................................................................................................... 177
Tabla 31.Principales datos sociodemográficos de los trabajadores “millennials” peruanos
participantes para la validación de constructo del cuestionario NICOL ...................... 179
Tabla 32.Resultados más resaltantes del análisis factorial exploratorio a la encuesta
NICOL.......................................................................................................................... 180
Tabla 33.Estimado de correlación estandarizado entre las variables observables y las
latentes.......................................................................................................................... 188
Tabla 34.Estimado de correlación estandarizado entre las variables latentes
...................................................................................................................................... 189
latentes-primera corrección .......................................................................................... 190
Tabla 36.Estimado de correlación estandarizado entre las variables latentes – primera
corrección ..................................................................................................................... 191
latentes-segunda corrección.......................................................................................... 192

7
Tabla 38.Estimado de correlación estandarizado entre las variables latentes – segunda
corrección ..................................................................................................................... 193
Tabla 39.Estimado de correlación estandarizado entre las variables latentes – tercera
corrección ..................................................................................................................... 193
Tabla 40.Estimado de correlación estandarizado entre las variables Orientación y Tutoría
y sus ítems-tercera corrección ...................................................................................... 194
Tabla 41.Indice del Alfa de Cronbach por ítem de Innovación y Orientación y Tutoría
...................................................................................................................................... 195
Tabla 42.Indice del Alfa de Cronbach por ítem de Características de los trabajadores
“Millennials” ................................................................................................................ 196
Tabla 43.Principales datos sociodemográficos de los trabajadores “millennials” peruanos
participantes en la aplicación del cuestionario NICOL................................................ 199
Tabla 44.Medías y desviaciones típicas de los ítems de la dimensión Innovación
obtenidas de la aplicación del cuestionario NICOL..................................................... 200
Tabla 45.Medías y desviaciones típicas de los ítems de la dimensión Orientación y
Tutoría obtenidas de la aplicación del cuestionario NICOL ........................................ 201
Tabla 46.Medías y desviaciones típicas de los ítems de la dimensión Características del
Trabajador “Millennial” obtenidas de la aplicación del cuestionario NICOL ............. 202
Tabla 47.Principales estadísticos de la prueba T de “Student” para el análisis de las
variables Entorno, Sexo y Desempeño......................................................................... 204
Tabla 48.Principales estadísticos de la prueba ANOVA para el análisis de las variables
Instrucción con respecto a la competencia laboral Innovación .................................... 207
tiempo de permanencia en la empresa con respecto a la competencia laboral Innovación
...................................................................................................................................... 208
rubro de la empresa con respecto a la Orientación y Tutoría ....................................... 209
Tabla 51.Tabla resumen variable independiente, variable dependiente e ítem de la
variable dependiente..................................................................................................... 211
Tabla 52.Tabla de medias y varianzas para cada una de las variables observables
...................................................................................................................................... 214
Tabla 53.Tabla de covarianza y correlación entre las relaciones de dependencia
propuestas en las variables observables........................................................................ 214
Tabla 54.Tabla de estadísticos de bondad de ajuste para el modelo de ecuaciones SEM_1
...................................................................................................................................... 215
Tabla 55.Tabla de pesos de regresión entre las relaciones de los factores con sus
respectivas variables de estudio.................................................................................... 218
...................................................................................................................................... 219
Tabla 57.Tabla de pesos de regresión entre las relaciones de los factores con sus
respectivas variables latentes........................................................................................ 221

8
...................................................................................................................................... 222
Tabla 59.Tabla comparativa de estadísticos de bondad de ajuste para los modelos de
ecuaciones SEM_1 vs SEM_3...................................................................................... 223
Tabla 60.Principales datos sociodemográficos de los potenciales participantes para la
entrevista NICOL ......................................................................................................... 225
Tabla 61.Dimensiones que evalúa la Entrevista NICOL y cantidad de preguntas que las
evalúa............................................................................................................................ 226
Tabla 62.Dimensiones de la entrevista NICOL y cantidad de veces que aparecen
referenciadas en las entrevistas..................................................................................... 227
Tabla 63.Matriz de trabajo de respuestas de cada entrevistado por cada nodo definido
...................................................................................................................................... 230
Tabla 64.Resumen de los principales hallazgos de los análisis cuantitativos y cualitativos
...................................................................................................................................... 237
Tabla 65.Número de personas para la muestra según el tipo de empresa: teórico vs real
...................................................................................................................................... 251

9
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Características de la Generación “Y”.............................................................. 41
Figura 2. Relaciones entre el sujeto, actividad y contexto en el aprendizaje estratégico o
significativo. ................................................................................................................... 47
Figura 3. Una propuesta de “Coaching” y “Mentoring” estructurado............................ 54
Figura 4. Development Pipeline..................................................................................... 55
Figura 5. Proceso 360° de alcance efectivo de objetivos del “coaching” en tres facetas
....................................................................................................................................... .56
Figura 6. Cuatro pasos en la definición de competencias en la empresa........................ 65
Figura 7. Modelo radial de cómo las competencias influyen en cada uno de los
subsistemas de RR.HH. .................................................................................................. 67
Figura 8. Pasos para aplicar una evaluación por competencias en un proceso de selección
........................................................................................................................................ 68
Figura 9. Pasos para aplicar una evaluación por competencias en la evaluación del
desempeño ...................................................................................................................... 69
Figura 10. Modelo de cómo se adquiere una competencia bien mediante la capacitación
o bien mediante la Obser-vación/ Ensayo Error............................................................. 70
Figura 11. Flujo de Diseño de Competencias Laborales mediante el Análisis Funcional
........................................................................................................................................ 70
Figura 12. Diferencias entre la visión tradicional y actual de la Innovación en las empresas
........................................................................................................................................ 74
Figura 13. Fases de la Red IDI ....................................................................................... 83
Figura 14. Representación adaptada del diseño de la investigación según el modelo de
Saunder et al (2012)...................................................................................................... 135
Figura 15. Total del universo de trabajadores de la generación “Y” que trabajan en la gran
y mediana empresa de la ciudad de Lima según el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo (2017).............................................................................................................. 139
Figura 16. Esquema de relaciones entre las variables de la investigación:1. Partiendo de
las características socio-demográficas de los trabajadores de la generación “Y” ........ 147
Figura 17. Gráfico de sedimentación de los factores vs. Preguntas luego del análisis
factorial exploratorio .................................................................................................... 181
Figura 18. Agrupación de los siete factores del análisis factorial alrededor de las tres
variables de investigación: Orientación y Tutoría, Innovación y Características del
trabajador “Millennial”................................................................................................. 182
Figura 19. Valores de los índices que toman cada una de las preguntas del bloque de
innovación según el análisis factorial confirmatorio.................................................... 184

10
Figura 20. Valores de los índices que toman cada una de las preguntas del bloque de
orientación y tutoría según el análisis factorial confirmatorio ..................................... 185
Figura 21. Valores de los índices que toman cada una de las preguntas del bloque
características del trabajador “millennial” según el análisis factorial confirmatorio... 186
Figura 22 Análisis Factorial Confirmatorio e índices conjuntos de las dimensiones:
Innovación, Orientación y Tuto-ría y Características de los trabajadores “Millennials”
(INN, OYT, AT) y sus respectivos ítems..................................................................... 187
Figura 23 Ecuación estructural SEM_1 o modelo de 3 variables unidimensionales.... 213
Figura 24. Ecuación Estructural SEM_2 o modelo de 7 factores y 3 variables observables
...................................................................................................................................... 217
Figura 25. Ecuación Estructural SEM_3 o modelo de 3 variables latentes con sus
respectivos ítems .......................................................................................................... 220
Figura 26. Matriz de Codificación de las dimensiones trabajadas ............................... 228
Figura 27. Imagen de análisis conglomerado de las palabras más recurrentes en las
entrevistas a los encargados de recursos humanos en dónde se evidencia relación entre
Innovación, “Millennial” y Orientación y Tutoría ....................................................... 232
Figura 28. Modelo de un Programa de Tutoría y Orientación para la mejora de la
competencia laboral de la Innovación en trabajadores “Millennials” peruanos basado en
6 puntos sus-tentados en los análisis cuantitativos y cualitativos ............................... 241
Figura 29. Puntos a tener en cuenta para la adaptación del programa general de
Orientación y Tutoría a diferentes realidades............................................................... 243
Figura 30. Mapa de procesos seguidos para el desarrollo de la investigación............. 253

11
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
En el Perú, desde la década pasada, ha ingresado una nueva generación al mercado
laboral denominada generación “Y” o “Millennials”1
, la cual ha creado un nuevo am-
biente en el mundo de la empresa peruana.
Esta nueva generación, a diferencia de las generaciones anteriores que coexisten
en el mercado laboral peruano2
, trae consigo una serie de valores que la hace muy parti-
cular, lo cual ha generado que ya se esté hablando de una “Gestión Generacional” en las
organizaciones con la intención de retener y fidelizar el talento (Hannam y Yordi, 2011).
A los miembros de la generación “Y” se les reconoce como aquellos que han cre-
cido durante tiempos prósperos, tienen grandes expectativas y buscan sentido en su tra-
bajo (Howe y Strauss, 2000). Asimismo, Boschma y Groen (2008) agregan a que dichos
trabajadores se les reconocen como los de la sociedad de la información, de las 24 horas
del día y los siete días de la semana, plasmando los conceptos de anywhere, anytime y
anyplace. Howe y Strauss (2000) sostiene que es la generación de jóvenes para quienes
la tecnología ha formado y forma parte cotidiana de su vida y, desde una perspectiva
global, la revolución de las TICs, la permanente conexión a través de las redes sociales y
la capacidad multitarea son características clave de este grupo generacional.
Ampliando estas características laborales la consultora Deloitte (2015) propone
que los miembros de esta generación son: hiperconectados, de alta rotación, informales,
participativos, buscadores de balance en sus vidas, de aprendizaje continuo, buscadores
de su autodesarrollo y propensos a recibir mentoría. Además, prefieren los formatos de
trabajo colaborativo y en equipo, lo cual ayuda mucho en la construcción de competencias
laborales que, en los entornos de mercado en que viven las organizaciones hoy, son muy
1
Millennials es la denominación anglosajona de Generación “Y” y se dice así porque la mayoría de este
grupo erario cumplió la mayoría de edad después del cambio del siglo.
2
Se reconocen hasta cuatro generaciones conviviendo en la empresa, siendo estas: Generación Tradicio-
nal, Generación “Baby Boomers”, Generación “X” y Generación “Y”. García, P., Ramón, J. y Stein, G.
(2008). Políticas para dirigir a los nuevos profesiona-les. Motivaciones y valores de la Generación Y.
Navarra: IESE Business School- Universidad de Navarra

12
apreciadas. Estas ideas también son defendidas por Zemke et al. (2000) quienes afirman
que los trabajadores de la generación “Y” tienen una fuerte inclinación al trabajo en
equipo y prefieren aquellos trabajos con planteamientos claros, sintiéndose cómodos con
una figura fuerte de autoridad.
Para Ferrer (2010) los trabajadores de esta generación buscan el camino al éxito y
a la gratificación inmediata, temen menos a la autoridad que sus antecesores, se identifi-
can con los valores de sus padres y presentan una fuerte orientación a la familia. En tér-
minos socio-políticos, comparten mayormente el discurso del liberalismo. Según este au-
tor, valoran la empleabilidad antes que el trabajo estable.
Más estudios realizados sobre dicha generación (Pérez, 2012; Cuesta et al., 2009)
descubren que ellos le otorgan relevancia al desarrollo profesional y el óptimo equilibrio
entre la vida personal y laboral al momento de escoger un trabajo. Estos estudios anali-
zaron el orden de importancia a la hora de elegir un empleo: 1) desarrollo de la carrera;
2) vida laboral-vida personal; 3) desarrollo de tareas y funciones interesantes; 4) remune-
ración; 5) clima laboral; 6) estabilidad laboral y 7) prestigio de la compañía. De la misma
forma, consideran como expectativa de permanencia en una empresa no más de cuatro
años.
Martín (2005) considera que la generación “Y” tiene el gran potencial de conver-
tirse en los trabajadores más productivos de la historia, no obstante, están creando y desa-
rrollando un paradigma laboral que todavía no es muy entendido por las generaciones
anteriores que se encuentran en posiciones claves de poder. Por ende, no se puede asumir
o esperar que esta generación se adapte a los marcos laborales concebidos por las gene-
raciones anteriores, donde las motivaciones mayores eran de carácter extrínseco y donde
se trabajaba con una mentalidad de pertenencia a muy largo plazo y de seguridad laboral
absoluta. Esta generación quiere ser parte de algo importante en su trabajo, en su familia
o en ellos mismos. Están en la búsqueda de algún significado en la vida y en el trabajo.
Bajo la lógica anteriormente descrita Irizarry (2009) plantea que las empresas tie-
nen que integrar más a sus trabajadores en las decisiones y en el desarrollo de sus planes.
Si bien esto tendrá como efecto que las decisiones empresariales quizás sean más lentas,
pero definitivamente tendrán más apoyo de los empleados y por consiguiente, mayores
probabilidades de éxito. Los puestos de trabajo tienen que estar más claramente definidos
y la figura del tutor-supervisor, tiene que convertirse en un facilitador y consejero de sus

13
empleados para que estas empresas no entren en un desfase que le pueda costar su posi-
ción en el mercado.
A la luz de estos antecedentes, se puede sostener que para la generación “Y”, el
crecimiento profesional y el equilibrio del desarrollo personal y laboral son los determi-
nantes en la elección y fidelidad a un empleo. Rainer y Rainer (2011) plantean lo relevante
que puede ser observar cómo los trabajadores y las empresas responden a esta dinámica,
a través de las actuaciones integradas en los departamentos de Recursos Humanos.
Consideramos por ello, que generar programas de orientación y tutoría desde la
propia empresa beneficiaría el crecimiento profesional y personal de estos trabajadores,
desarrollando competencias laborales que les ayuden tanto en su desarrollo de funciones
y tareas como a incrementar el prestigio de la propia organización.
Una de las competencias laborales a destacar en este grupo generacional es la In-
novación. Esta competencia es muy apreciada en tanto es un capital intelectual de la or-
ganización que la posee, por lo cual es difícil de copiar y también difícil de encontrar y
desarrollar si es que se carece de ella. La Innovación también ha sufrido un cambio de
paradigma, pues de ser netamente tecnológica y ubicada en los laboratorios de investiga-
ción, ahora es vista como aquellas ideas que vienen del mismo mercado o de cualquier
lugar de la organización, siendo incluso ideas o métodos que se generan en el día a día
(DeCusatis, 2008).
La Tutoría y Orientación es una técnica que ha sido usada, y comprobada su efec-
tividad, en el mundo educativo para guiar al alumnado en la consecución de sus logros
académicos. En el ámbito laboral, el “coaching” y el “mentoring” han sido las técnicas
de orientación que han sido usadas para el desarrollo de carreras, así como el desarrollo
de habilidades en los trabajadores y también en la ayuda de la consecución de los objeti-
vos empresariales. El “coaching” es entendido en el mundo laboral como una relación
entre un “coach” y “coachee” en la cual “el propósito de nivelar a la persona con las
herramientas, conocimiento y oportunidades que la misma necesita para desarrollarse y
ser más efectiva” (Peterson, 1996 p. 78 citado por Bono et al. 2009) y por el lado del
“mentoring” se entiende como “una relación entre un mentor más experimentado y mayor
con un joven de menor experiencia que será su protegido, al cual ayudará a desarrollar su
carrera” (Kram y Ragin, 2007, p.5 citados por Baron y Morin, 2009). Como vemos, las
empresas han enfocado estas técnicas como un sistema integral para ayudar en el desa-
rrollo de la persona en sus relaciones de trabajo y en el aprendizaje de las labores nuevas.

14
Con todo lo dicho sobre la forma de trabajar de esta generación, al igual que sus
características, son propicias para generar la competencia laboral de la Innovación y al
buscar la retroalimentación frecuente para su desarrollo personal, así como tener una
guía en el ambiente laboral, también son propicios a la figura del Mentor o Tutor en el
trabajo.
Por último, consideramos que el mercado laboral se encuentra ante unos movi-
mientos inminentes e inevitables causados por los cambios demográficos. Esto situación
modificará no solo el mercado laboral, sino las organizaciones y reglas por las cuales
estos se rigen, reclutan personal y lo retienen (Irizarry, 2009). Es indispensable tomar
cartas en el asunto para que las mismas puedan asegurar una sobrevivencia a largo plazo.
De esta manera proponemos que es posible usar la Tutoría y Orientación en el
mundo laboral con la finalidad de desarrollar una competencia laboral en la Generación
“Y”, la cual es fundamental para que las organizaciones se desarrollen con éxito en los
mercados de hoy: La Innovación.
Para desarrollar esta propuesta de investigación, nuestro estudio comenzará por el
planteamiento del tema a investigar (Capítulo 2) en donde justificamos el tema por tres
razones: social, empresarial y científico. De esta forma se apunta a dar la importancia de
investigar los efectos de la Orientación y Tutoría en el ámbito laboral del grupo etario de
la Generación “Y” peruano para el desarrollo de competencias laborales. Con este punto
definido, se plantean los Objetivos tanto General como Específicos de la investigación.
Proseguimos con el Capítulo 3, donde se revisa toda la literatura en la que se basa
la investigación y en este punto se ha dividido el capítulo en los siguientes temas: A)
Generación “Y” y el mercado laboral peruano, en donde se muestran las principales ca-
racterísticas de este grupo etario en los ambientes laborales, poniendo énfasis en la reali-
dad peruana. B) La Tutoría y Orientación en el ámbito laboral, en donde vemos cómo el
mundo laboral ha tratado de apropiarse de estas metodologías, siendo el principal impul-
sador el departamento de RR.HH. ya sea para capacitar o para retener al talento. Bajo esta
perspectiva se desarrolla los conceptos de “Mentoring” y “Coaching” como métodos más
próximos a la Tutoría y Orientación. C) La Innovación como competencia laboral en el
mundo laboral peruano. Se desarrolla lo que se entiende como competencia laboral y a la
vez se trata la Innovación como competencia. Se hace una revisión del estado de esta
competencia en la realidad e industria peruana, para darnos un punto de partida sobre las
necesidades generales de la misma en la realidad investigada.

15
Con los conceptos definidos pasamos al Capítulo 4, donde procedemos a revisar
aquellas investigaciones que se han realizado ya sea sobre: A) las características de los
jóvenes “Y” en el mundo laboral, B) sobre la Tutoría y Orientación (en sus formas de
“Mentoring” y “Coaching”) en el desarrollo de talento humano y en especial en trabaja-
dores de la Generación “Y” y C) la relación entre los trabajadores de la Generación “Y”
con respecto a las competencias laborales y en especial con la de la Innovación. En esta
revisión, podemos apreciar que no se han desarrollado estudios donde se correlacionen
los tres temas de estudios: Generación “Y”, Orientación y Tutoría y la Competencia La-
boral, representada por la Innovación.
En el Capítulo 5, comenzamos a diseñar nuestra investigación empezando por
ubicar el tema del estudio, el cual es una Investigación Educativa aplicada al Ámbito
Laboral y delimitamos su naturaleza que será: del tipo humanista, transversal en el
tiempo, no experimental y descriptiva. Una vez definida estas características, identifica-
mos las variables que para nuestro estudio son tres: Generación “Y”, Orientación y Tuto-
ría y La Competencia Laboral, representada por la Innovación. Así mismo, definimos
nuestro universo y de él escogeremos una muestra para nuestro estudio. Para llevar la
investigación al campo, pasamos a la construcción de nuestro instrumento de estudio, el
cual será una encuesta del tipo “survey” diseñada “ad hoc” para este propósito: El Cues-
tionario sobre Necesidades en Innovación como Competencia Laboral en Trabajadores
“Millennial” (NICOL). Tomaremos como modelo otras encuestas que se hayan realizado
para: tomar características de la generación “Y”, las formas de trabajo de la Tutoría y el
“Mentoring” en el campo laboral, así como descubrir las brechas de competencias labo-
rales en especial sobre la Innovación. En el Capítulo 6 veremos los resultados tanto de
validación como de aplicación de nuestra encuesta o “survey”, los cuales vendrán de los
análisis cuantitativos y cualitativos a los que someteremos a la data recolectada. El Capí-
tulo 7, recogerá las conclusiones, limitaciones e implicaciones de esta investigación sobre
todo para que el conocimiento se siga generando en este campo que hasta el momento no
ha sido tocado.
En este punto cabe resaltar que las principales limitaciones que se pueden encon-
trar son en el nivel de respuesta de la encuesta, puesto que, en un repaso de las investiga-
ciones consultadas en el estudio, se ha encontrado que un nivel de respuesta del 70% para
muestras de 300 encuestados es el escenario más optimista. Otra limitación es la cons-
trucción del instrumento de recolección de datos pues este casi no tiene muchas

16
referencias anteriores al ser nuestra investigación la primera en relacionar estas tres va-
riables. Por último, la disponibilidad y voluntad de los encuestados y los departamentos
de RR.HH. de las empresas para participar, es una limitante que no se puede despreciar.
No obstante, todas estas limitaciones, creemos que es importante realizar la investigación
pues aumentará el conocimiento científico en el campo de la Educación.

17
CAPITULO 2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Justificación de la investigación
Queremos empezar este capítulo con una reflexión que hace Pages (2010, citado
por Santisteban, 2010) sobre las investigaciones científicas; “el primer criterio es que la
investigación sea socialmente útil. Y, en consecuencia, que tenga algún impacto en la
realidad y sus agentes” (Pages, 2010, citado por Santisteban, 2010 p.359). Esta utilidad
también es recalcada por Ubieta al decir que: “la investigación debe ser útil a los demás.
Naturalmente, la importancia científica es proporcional al grado de indispensabilidad que
presenta la contribución” (Ubieta, 2010 p.420). Estas reflexiones son las principales guías
que impulsan esta investigación, la cual tiene el ánimo de ser útil a la comunidad científica
de la educación, al mundo empresarial y en general a la sociedad peruana y si es posible
a otras realidades.
Para el año 2018 la agencia Euromonitor calculó que la población mundial bor-
deaba los 7 mil 500 millones de personas y que de ese total el 50.5% eran jóvenes entre
los 15 a 29 años. Los cálculos que la misma agencia hacía para el año 2030 en cuánto
proporción generacional de la población mundial es de 15.3% de Generación “X”, 19.6%
de Generación “Millennial” y 21.2% de Generación “Z”3
, esto quiere decir que más del
40% de la población será población joven.
A nivel latinoamericano, la población entre los 15 a 29 años, considerada como
joven, bordeaba los 159 millones de habitantes (OIJ,2017) o el 25% de toda la población
de latinoamerica, es decir hablamos de personas que nacieron para el año de dicho estu-
dio4
entre 2000 a 1985, con lo cual entran dentro del grupo generacional que estamos
investigando. En proporciones son 1 de cada 4 habitantes de Latinoamérica. La misma
3
https://blog.euromonitor.com/future-workplace/
4
Si bien el estudio es terminado y publicado en el 2017, muchos datos de la investigación toman como
corte el año 2015

18
organización proyectó que para los años venideros la población en ese rango de edad
alcanzaría un 30% de la población en Latinoamérica.
Para Perú, la Encuesta Nacional de Juventud realizada en el 2016-2017, nos arroja
que la población joven (entre los 15 a 29 años), es decir los nacidos entre 2001 a 1988 y
por ende pertenecientes a la generación “Y”, bordean las 8 millones 440 mil personas del
total poblacional peruano, con lo cual esta representa al 26.5% de la misma5
.
De esta misma encuesta, el 32.2% de dicha población cuenta con estudios supe-
riores ya sean completos o incompletos. Así mismo el 61.8% usa el internet y de ese
porcentaje el 90% lo usa para buscar información y capacitarse.
En cuanto a actividad económica, el 66% de dicha población se encuentra econó-
micamente activa, es decir, está trabajando o buscando un trabajo. Dentro de ese grupo,
el subgrupo formado por los jóvenes de entre 25 a 29 años (27%) está activo al 82% y
dentro de los que están empleados, el 16.9% trabaja y estudia.
Esta introducción nos sirve para puntualizar que la generación “Y” es una realidad
en el mundo laboral peruano actual, con lo cual, y según las proyecciones del CEPLAN
ya en el año 2010 representan el 57% de la población peruana y que para el 2050, será el
63.2% de la población de ese entonces6
. La percepción sobre el futuro que tiene este
grupo, según la Encuesta de Juventud, ven al país como un lugar donde hay oportunidades
para crecer en un 37.6%.
En el panorama actual de las empresas conviven, al menos, tres generaciones de
trabajadores, lo cual puede ser una fuente de conflicto en vez de sinergia, dada la diferen-
cia de intereses, motivaciones y formas que tiene cada grupo de contribuir a las empresas.
Nuestra pretensión es centrarnos en aquellos trabajadores pertenecientes a la generación
“Y” o también llamados “Millennials”, puesto que suponen un reto en el ámbito empre-
sarial. Ciertamente, el éxito y el crecimiento de los negocios futuros dependerán de re-
clutar y conservar a los futuros líderes, que vendrán de dicho grupo etario.
Para afrontar esta problemática, se plantea una propuesta novedosa en el ámbito
laboral. Se pretende analizar las necesidades competenciales en innovación de los traba-
jadores pertenecientes a la generación “Y”. Así nuestro propósito se enfoca en el diseño
5
Población total peruana al 2017: 31, 826,018 habitantes. Población joven de la generación “Y”: 8,440,
802 habitantes. (SENAJU, 2017 p.17)
6
https://www.ceplan.gob.pe/documentos_/los-ninis-y-los-sisis-una-generacion-en-
riesgo/

19
de un programa de orientación y tutoría que, implementado a través de los departamentos
de Recursos Humanos de las empresas, ayuden al desarrollo y promoción laboral de di-
chos trabajadores.
Por ende, la principal justificación para la investigación propuesta radica en la
novedad de la temática de estudio, porque en la actualidad, no hemos encontrado una
aplicación de la tutoría y orientación en el ámbito de la empresa, con la finalidad de la
mejora y/o desarrollo de las competencias laborales en el ámbito peruano, ni tampoco
enfocado a los trabajadores peruanos de la generación “Y”.
La revisión de la literatura muestra la implementación de técnicas de “Coaching”
y “Mentoring” enfocadas al desarrollo de las carreras de los trabajadores, así como su
inducción a la cultura organizacional. Ambas técnicas si bien tienen como eje al trabaja-
dor y su desarrollo en el ámbito laboral, se diferencian en que el “Coaching” es una téc-
nica para mejorar a la persona en sus relaciones laborales y el “Mentoring” es una técnica
para guiar a un trabajador en la ejecución de sus tareas, sobre todo si es que son nuevas
para él. En los casos más avanzados ambas técnicas son usadas para el desarrollo de
habilidades blandas, entendidas estas como una parte de la competencia la cual corres-
ponde a la parte del saber ser y saber convivir pero que conjugados con el saber saber,
saber crear, saber gestionar y saber comunicar crean la competencia como constructo ge-
neral (Tobon 2006, mencionado por Del Rio y Velásquez,2015). Se visualiza así que
para el desarrollo de una competencia laboral tal como es definida por Alles (2010): “ca-
racterística de personalidad, devenidas en comportamiento, que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo” (Alles, 2010 p. 82), lo cual incluyen conocimientos es-
pecíficos y habilidades necesarias, estás técnicas no son suficientes.
De esta manera, la investigación pretende ser innovadora y relevante en el ámbito
laboral, realizando una primera aproximación a las necesidades competenciales en la in-
novación laboral que manifiestan los trabajadores peruanos de la generación “Y”. Dichas
necesidades nos conducirán al diseño de un programa de orientación y tutoría que pro-
mueva su pleno desarrollo laboral en la empresa. De esta manera, el estudio marcará la
pauta sobre la forma de desarrollar una competencia laboral como es la innovación, me-
diante la orientación y tutoría.
Así mismo la investigación viene sustentada por tres tipos de interés adicionales
los cuales son:

20
1) Interés social: Trasmitir conocimiento a la comunidad en general sobre la tutoría
y orientación en el ámbito laboral y además potenciar la innovación, como una
competencia laboral, en un grupo generacional de trabajadores que poco a poco
han comenzado a tener más cabida e importancia en la sociedad actual. Además,
el enfoque de la orientación y tutoría calza con muchas de las características ge-
neracionales de estos trabajadores como veremos en el desarrollo de la investiga-
ción.
2) Interés del tipo empresarial: En los últimos años se han incorporado al mundo
laboral una nueva generación de trabajadores, los cuales poseen características
propias y que deben ser tomadas en cuenta. Se hace necesario formarlos y capa-
citarlos en sus labores diarias promoviendo un desarrollo competencial de la in-
novación. Así mismo esta generación tiene entre sus características una alta mo-
vilidad (Molinari, 2011), lo cual genera una continua fuga de posibles talentos,
aunado a un sobre costo por rotación y reposición de personal. Sumado a este
interés de retener está el de aumentar la innovación en las empresas ya que tiene
una implicación económica bastante importante en la industria nacional, puesto
que muchos de los productos que se venden, de las empresas peruanas, han sido
el resultado de mejoras o de nuevas creaciones (Quiroz, 2014).
Y así como la Tutoría y Orientación han obtenido resultados comprobados en el ám-
bito académico para desarrollar competencias académicas queremos comprobar
que se pueden desarrollar competencias laborales con estas metodologías.
3) Interés científico: La comunidad científica está siempre en generación de nuevo
conocimiento, por lo que esta investigación no solo pretende validar un proceso
en un ámbito diferente del que fue creado (pues en el ámbito académico está am-
pliamente demostrada su validez) sino que también pretende crear un ejemplo de
actuación en el ámbito laboral peruano.
Por otro lado, diseñar un programa de orientación y tutoría en el ámbito laboral, a
través del estudio de necesidades en competencias de innovación en un grupo po-
blacional determinado, los trabajadores de la generación “Y”, supone un desafío
metodológico en la realidad peruana.
En base a estos argumentos, consideramos que se hace necesario el desarrollo de
un estudio sobre la generación “Y” en el contexto peruano, centrándonos en los ámbitos
laborales como una forma de gestión de retención de talento humano (Dávila y

21
Mitta,2015; Newell, 2015) incidiendo en una cuestión que va más allá del estudio de
necesidades competenciales en innovación, y se proyecte a la creación o diseño de un
programa de orientación y tutoría en la empresa.
En conclusión, nuestra investigación es innovadora en el contexto donde se pre-
tende desarrollar, el ámbito peruano, pero además pretende aportar conocimiento cientí-
fico que se tiene sobre los procesos de orientación y tutoría en el ámbito empresarial.
Adicionalmente, se colabora en el diseño de un nuevo modelo de gestión humana de las
organizaciones en tanto ayudará a gestionar las competencias laborales de la generación
“Y” con una nueva herramienta, la orientación y tutoría.
2.2. Problema de investigación
Como hemos visto en el acápite anterior, será cada vez mayor el número de per-
sonas de la generación “Y” que ingresará al mercado laboral peruano y que además co-
menzará a ocupar puestos de liderazgo en las empresas donde trabajen. Esto genera una
presión en las empresas por entender a este grupo de trabajadores en tanto desarrollar sus
competencias laborales y además potenciar las características de esta generación a favor
de las organizaciones.
Esto se puede ver en los movimientos demográficos del Perú sucedidos en los
últimos años, tal como nos explica el estudio del Banco Mundial (2010) el cual toma
como periodo de referencia los años 1997-2009 para sus conclusiones y proyecciones:
1) Las proyecciones desde el 2010 al 2050 tienden a ver un aumento de los trabaja-
dores entre 15 a 64 años en el porcentaje de la población total, representando un
50% de la misma.
2) La comparación de las pirámides poblacionales entre los años 2010, 2030 y 2050
nos muestran que la población entre 20 a 25 años (Generación “Y”) es de 5,5
millones de personas, lo cual representa más o menos un 20% de la población total
del año 2010 frente a 5,2 millones de persona de entre 30 a 65 años ese mismo
año. Este grupo para el año 2030 y 2050 será de 7.4 millones y 6,4 millones res-
pectivamente, los cuales ya estarán en su periodo de madurez y consolidación

22
laboral mientras que habrá toda una generación que ya estará en el retiro y a la
vez, otra expectante para entrar en el mercado laboral.
3) Para el periodo 2010 al 2030, la tasa de crecimiento de la población en edad de
trabajar se prevé que crecerá en un 1.5%, esto quiere decir que, según el Banco
Mundial, deberían crearse 300,000 puestos de trabajo anual para lo cual se re-
quiere una tasa de crecimiento del país del 3.5 anual. Las proyecciones para el año
2017 fueron de sólo el 2.5%7
lo cual implica que hubo una presión mayor de tra-
bajadores de la generación “Y” en el mercado, así que durante los próximos años
se hará más fuerte la natural rotación generacional.
4) Entre los años que se tomaron como base para este estudio (1997-2007) se ha
visto que la tasa de empleo por grupo de edad de 15 a 24 años (grupo de la gene-
ración “Y”) se ha mantenido alrededor del 50% de la población de esa edad en
tanto la de 25 a 65 años (otras generaciones) ha bordeado el 80%. Estas tasas de
empleabilidad se proyectan que para los próximos 20 años debería invertirse por
lo que tendremos un mercado laboral donde los trabajadores serán dominante-
mente de la generación “Y”
Lo dicho anteriormente se basa en la evolución que el Banco Mundial ha venido
siguiendo entre los años 1997 al 2009 y que se resumen en las siguientes cifras:
7
http://gestion.pe/economia/cepal-reduce-25-su-estimado-crecimiento-peru-2017-debil-inversion-pri-
vada-2196789

23
Tabla 1
Indicadores claves del mercado laboral en el Perú, 1997-2009
Items 1997 2002 2007 2008 2009
Población (miles) 24,847 26,882 28,809 29,181 29,547
Población en edad de trabajar
(14 años a más, en miles)
15,866 18,611 20,947 21,343 22,081
Fuerza laboral 11,250 12,760 15,192 15,752 16,367
Empleo 10,618 12,055 14,594 15,172 15,817
Tasa de empleo 94% 94.5% 96% 96.3% 96.6%
Nota. Fuerza laboral se refiere a la población que está económicamente activa, sea esta empleada o no y empleo es las
personas que están empleadas. Adaptado de Banco Mundial (2010). El Mercado Laboral Peruano Durante el Auge y
Caída. Washington: Banco Mundial p. xxi
Adicionalmente para Gualavisi y Olveri (2016) en su estudio sobre antigüedad en
el empleo y rotación laboral en América Latina, han encontrado que la antigüedad pro-
medio de los trabajadores en América Latina en el periodo 2006-2014 ha bordeado los
7.6 años, siendo para el caso peruano de 7.2 años; siendo este dato a nivel general. No
obstante, para el Perú, los trabajadores asalariados8
el promedio de permanencia se reduce
a 5.1 años.
Al descomponer la antigüedad en el empleo y rotación según grupos etarios po-
demos ver que, si dividimos estos grupos entre personas de 15 a 24 años, 25 a 54 años y
55 a 64 años, las tasas comienzan a varias indicando que el grupo generacional “Y” tiene
una rotación más alta y por ende una permanencia más baja en sus puestos de trabajo, ya
sea de manera voluntaria como involuntaria9
tal como se muestran en las Tablas 2 y 3.
8
Entiéndase asalariado como el trabajador que está en una planilla de pagos y tiene derechos laborales.
9
Cuando nos referimos a rotación voluntaria es cuando el trabajador decide dejar su puesto de trabajo por
otro, en tanto involuntaria nos referimos a los que son despedidos de su puesto de trabajo.

24
Tabla 2
Antigüedad promedio en el empleo en América Latina y el Perú según grupo etario, 2006-2014.
Grupo Etario 15 – 24 años 25 – 54 años 55 – 64 años
Perú 1.1 7.0 16.0
América Latina y El
Caribe
1.7 7.5 16.5
Nota: Los datos se refieren a años de permanencia. Adaptado de Gualavisi, M. y Oliveri, M. (2016) Antigüedad en el
Empleo y Rotación Laboral en América Latina. p. 18
Tabla 3
Porcentaje de ocupación por grupo etario y según cantidad de años en el puesto en América Latina y el
Perú según grupo etario, 2006-2014.
Grupo Etario 15 – 24 años 25 – 54 años 55 – 64 años
Cantidad de años < 1
año
1 – 5
años
>5
años
< 1
año
1 – 5
años
>5
años
< 1
año
1 – 5
años
>5
años
Perú 63.2 32.5 4.3 25.6 29.8 44.6 11.4 17.8 70.8
América Latina y El
Caribe
45.8 45.0 9.2 17.8 68.0 50.2 9.2 17.1 73.7
Nota: Los datos se refieren a años de permanencia. Adaptado de Gualavisi, M. y Oliveri, M. (2016) Antigüedad en el
Empleo y Rotación Laboral en América Latina. p. 18
A la luz de estos datos, los autores plantean como conclusión lo siguiente:
En América Latina se evidencia que existe una alta rotación laboral, especialmente
en los jóvenes (mucho mayor que en la OCDE10
). La rotación laboral no necesa-
riamente es un fenómeno negativo, pero lo es si estas trayectorias llevan a situa-
ciones de empeoramiento de la situación del trabajador. Este fenómeno es el re-
flejo de que el modelo de las relaciones laborales sigue cambiando de la mano del
10
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, la cual agrupa a 35 países de Europa,
Oceanía y Asia. http://www.oecd.org/centrodemexico/laocde/

25
avance de la globalización y el cambio tecnológico. Hoy en día hay una mayor
probabilidad de que las personas no permanezcan de por vida en un empleo en la
misma empresa y es necesario que se tenga en cuenta esta realidad a la hora de
definir acciones concretas.
Por otro lado, se requiere promover la generación y acumulación de capital hu-
mano en los trabajadores: encontrar incentivos para que permanezcan en sus em-
presas, se capaciten y evidencien retornos en mayor productividad. (Gualavisi y
Oliveri, 2016 p. 36)
Por último, del Informe presentado por el INEI sobre los indicadores de empleo
en el Perú entre los años 2006-2017, se rectifica mucha de la información antes dicha y
en especial para el caso peruano, pues identifica que para el 2016 hay alrededor de 8
millones 710 mil 400 personas en el rango de entre 14 y 29 años, los cual representa un
37.2% de la personas en edad para trabajar y que de esa población 4 millones 725 mil 400
personas está ocupada, lo cual es el 29.2% de la población económicamente activa en el
Perú11
. Sin embargo, la tasa de empleo adecuado es de apenas 9.9% entre el grupo de
edades de 14 a 24 años y siendo la de subempleo, para el mismo grupo etario, de 64.3%;
lo cual reafirma una enorme presión de la generación “Y” para migrar a un empleo ade-
cuado.
Esta presión ha desembocado en estrategias de gerenciamiento generacional en el
trabajo en donde en muchos casos hasta cuatro generaciones conviven en conjunto como
son la Generación Tradicional, la Generación “Baby Boomers”, la Generación “X” y la
Generación “Y”. El tratar de liderar a estos últimos ha generado una serie de estudios que
en general concuerdan que son una generación disruptiva con respecto a las anteriores en
tanto visiones de mundo y costumbres.
11
La Población en Edad de Trabajar (PET) es definida en Perú como el grupo etario entre los 18 a 65 años
los cual alcanzó al 2016 los 23 millones 401 mil 600 personas. La Población Económicamente Activa
(PEA) es la parte del PET que efectivamente está laborando y está en un 72,2% del PET, es decir, 16
millones 903 mil 700 personas. Fuente: Perú: Evolución de los Indicadores del Empleo e Ingresos 2007-
2016, INEI

26
Para varios autores (Abram y Luther, 2004; Essinger, 2006 y Ferri-Reed, 2010
citados por Murray, 2011) la generación “Y” representa un reto en temas de liderazgo
pues: tienen una tendencia a ser altamente sociables, son ambiciosos, necesitan de am-
bientes laborales “divertidos”, demandan “coaching” y retroalimentación constante, son
muy competitivos y necesitan de guía para el desarrollo de su carrera.
Murray (2011) también incluye características como: multitareas y además hiper-
conectadas con la tecnología en especial la móvil que los hacen, además, simultáneos y
omnipresentes.
Essinger (2006, citado por Murray, 2011) recalca un elemento más de complejidad
con respecto al trato que esta generación tiene en el trabajo y es su visión horizontal y
colaborativa de la jerarquía. El autor comenta: “Los Millennials crecieron con la posibi-
lidad de escribirle al presidente de los Estados Unidos y de tener padres que no eran im-
perativos” (Essinger 2006, citado por Murray, 2011 p.60)
Abram y Luther (2004, citados por Murray, 2011) identifican que esta generación
también está acostumbrada a ser participativa y dar opinión en aquellas decisiones que
tengan que ver con aspectos de su vida desde que son estudiantes. Y ellos esperan que ese
comportamiento se repita en sus centros de trabajo.
Para Sweeney (2005, citado por Murray, 2011) otra de las características disrpu-
tivas, con las generaciones anteriores, es la naturalidad con que los miembros de la gene-
ración “Y” ven al error. Lo ven como parte del proceso de hacer y aprender las cosas, por
ende, el error no es una puerta hacia la sanción o un tema de vergüenza, es parte de pro-
cesos normales en todos los aspectos de la vida.
A pesar de todas estas fortalezas, existe una debilidad que quizás haga de esta
generación como la más indicada para recibir un programa de Tutoría y Orientación, y es
una debilidad debida a la sobre exposición de información y falta, desde la escuela, de un
discernimiento de la misma:
Sin la habilidad de cuestionar, analizar y validar la información que encuen-
tran en la web, impresa o en cualquier medio, los Millennials están propensos
a la manipulación y la desinformación. Entonces, necesitan estrategias de so-
porte que los ayuden a comparar, criticar y analizar… (Considine, Horton y
Moorman, 2009 p.476).

27
A esto le debemos sumar que los ambientes laborales de hoy en día exigen que los
trabajadores desarrollen competencias laborales, siendo una de las más exigidas la inno-
vación.
El proceso de la Innovación se ha vuelto tan crítico y a la vez poco comprendido,
a tal grado que la mayoría de directivos de distintas empresas reconocen es que es un
aspecto crítico para ser competitivos y que en el futuro todavía lo será más, no obstante,
son críticos o hasta escépticos con la forma como se desarrolla la Innovación dentro de
sus propias empresas (Loewe y Dominiquini, 2006 citados por Velasco y Zamanillo,
2008). Si a esto le sumamos que “solo un tercio de los nuevos productos introducidos en
el mercado acaban siendo exitosos” (Velasco y Zamanillo, 2008 p. 127). Entonces el nivel
de insatisfacción12
y por ende el campo de mejora para el estado de la competencia de la
Innovación es amplio. Por ello en palabras de Velasco y Zamanillo con respecto a la
importancia de gestionar la innovación nos dicen que debemos: “gestionar el proceso de
manera consistente, de forma que el éxito, aunque nunca sea garantizado, sea más proba-
ble” (Velasco y Zamanillo, 2008 p. 128).
Esta competencia si bien no es restrictiva a un grupo de edades determinadas, es
una de las que más se espera de los jóvenes y en especial del grupo generacional “Y”.
Para enfrentar este reto se propone el diseño de un programa de orientación enfocado en
el desarrollo de la competencia laboral de la Innovación en los trabajadores peruanos de
la generación “Y”. En este sentido, para dar pie a la investigación y problematización de
esta situación, se propone la siguiente pregunta: ¿Qué aportan los programas de orienta-
ción y tutoría en el desarrollo de la competencia laboral de la innovación en los jóvenes
trabajadores peruanos de la generación “Y”?
Esta cuestión, a su vez, genera interrogantes más específicas para la investigación
como son:
1) ¿Cuáles son las características, actitudes e intereses de los trabajadores peruanos
de la generación “Y”?
2) ¿Cuál es el estado de la cuestión de la tutoría y orientación en el ámbito laboral
peruano?
12
De la encuesta hecha por la Global Survey on Innovation del año 1997, sólo el 25% de los altos ejecuti-
vos de las 669 empresas encuestadas se encontraban satisfechos con los resultados de la innovación alcan-
zados en sus respectivas empresas. Velasco y Zamanillo, 2008 p. 127

28
3) ¿Son desarrolladas las competencias laborales y en especial la competencia
laboral de la Innovación en los entornos empresariales?
4) ¿Qué dominio de la competencia laboral de innovación tienen los trabajadores
peruanos de la generación “Y”?
5) ¿Se puede diseñar un programa de desarrollo de la competencia laboral en
innovación teniendo como base la tutoría y orientación?
Estas cuestiones dan lugar a la finalidad y a los diferentes objetivos de investigación, que
serán abordados en el presente estudio para esclarecer un área poco estudiada en el ámbito
empresarial, no existiendo información en el contexto peruano.
2.3 Objetivos generales y específicos
Derivados de los interrogantes planteados en el apartado anterior, se propone
como el principal objetivo de investigación el siguiente:
2.3.1 Objetivo General
El objetivo general de la investigación es, diseñar un programa de orientación y
tutoría para trabajadores peruanos de la generación "Y" con la finalidad de potenciar la
competencia laboral de la innovación.
Este propósito lleva implícito la pretensión de mantener y mejorar la calidad de
sus puestos de trabajo y arrojará información sobre las necesidades acuciantes que mani-
fiestan este grupo generacional. En definitiva, se trata de potenciar la satisfacción de estos
trabajadores, con una atención acorde a sus necesidades e intereses, a la vez que a los
requerimientos que ellos mismos perciben en su práctica profesional.

29
2.3.2 Objetivos específicos
1) Diseñar instrumentos ad hoc para describir y analizar las percepciones que tienen
los trabajadores peruanos de la generación “Y”, o “millennials”, así como los en-
cargados o responsables de los Departamentos de Recursos Humanos en relación
a las necesidades de innovación como competencia laboral
2) Describir las características y actitudes de los trabajadores “millennials” en el con-
texto peruano.
3) Describir las necesidades de orientación manifestadas por los trabajadores perua-
nos de la generación “Y”.
4) Analizar las necesidades competenciales en innovación de los trabajadores “mi-
llennials” en el contexto peruano.
5) Describir las percepciones de los responsables de los departamentos de Recursos
Humanos en relación a las necesidades de innovación como competencia laboral
en los trabajadores “millennials”.
6) Diseñar un programa de orientación y tutoría, basado en las necesidades de los
trabajadores peruanos “Y”, para el desarrollo de la innovación como competencia
laboral.

30
CAPITULO 3. REVISIÓN DE LA LITERATURA
3.1. Generación “Y” y mercado laboral peruano
A nivel mundial existe un consenso en determinar que la generación “Y” son
aquellas personas que nacieron a principios de los años ochenta y hasta mediados de los
años noventa del siglo pasado. La característica principal es que muchos de ellos están
muy calificados (tienen educación superior completa o por terminar) y están profunda-
mente inmersos en los cambios tecnológicos (Deloitte, 2015; Great Place to Work, 2013).
También están preocupados por el comportamiento ético de sus empleadores, así como
el que se propicie un ambiente de diversidad y se preocupen por el ambiente que los rodea
(Deloitte, 2018).
Además, entender a la generación “Y” consiste también entender en el contexto
donde ellos han crecido, pues sus padres (Generación “X” o “Baby Boomers”) dieron un
giro a la forma de criar a sus hijos, haciéndolos más participes en las decisiones sobre la
crianza que lo que fueron ellos. Es por eso que la generación “Y” cree, como algo natural,
el que se les considere para tomar decisiones en las áreas y compañías donde trabajan. En
complemento a lo dicho aquí según Moore (2012) nos dice que los miembros de la gene-
ración “Y” son personas que tienen:
1) Altas expectativas; de manera general todo lo que hacen y emprenden se mide en
base a sus expectativas; desde la educación que toman, así como las opciones la-
borales, no obstante, son realistas en tanto que conocen muy bien su entorno, pero
a la vez desean moldearla a su gusto.
2) b) Idealismo; como parte de su personalidad y más con una tendencia hacia el
optimismo que, a diferencia del “cinismo” que mostraban los de la Generación
“X” puesto que vieron la caída de las grandes ideas de la modernidad, les permite
ver la posibilidad de un mundo mejor.
3) Seguridad; los “Millennials” desean cambiar el mundo, pero no a la manera de los
“Baby boomers” que desean cambiar las estructuras de todo el sistema, sino que

31
reconocen que las reglas o el sistema pueden ayudar y desde ahí reconstruirlas
para hacer un mundo mejor.
4) Tecnología; el uso masivo de esta generación de la tecnología la vuelve totalmente
distinta a las anteriores. Sus interacciones sociales se hacen más por la web que
por interacciones cara a cara, pero a la vez desde las redes sociales son capaces de
convocar a eventos en donde interactúan.
Un fenómeno que comienza a aparecer en las encuestas hechas a los “millennials”
en los dos últimos años a nivel mundial, es que está apareciendo un sentimiento de escep-
ticismo sobre el futuro. Se puede apreciar que las cuestiones donde más se preocupan,
este grupo etario, son la integridad laboral, la inequidad y la poca preocupación de las
compañías por las cuestiones que rodean a la comunidad. Esto hacen que las expectativas
de los “millennials” en ser leales a sus empleadores actuales se reduzcan, siendo que el
43% piensa dejar su actual trabajo en los siguientes dos años y solo el 28% desee quedarse
más de 5 años, sin embargo no todo está perdido en esta emergencia de escepticismo “Y”,
pues estos trabajadores valoran mucho más hoy, con un 57% de las preferencias, un am-
biente laboral con una cultura positiva y en segundo lugar, con un 35%, ambientes donde
se priorice la innovación (Deloitte, 2018).
Un factor importante y que tiene que ver con el contexto del país es que ellos
crecieron en un mundo en donde había crecimiento económico, lo cual se reflejó en el
Perú entre los años 2005-2010 (Castro y Yamada, 2010), por lo que sus necesidades bá-
sicas y de lujo pudieron ser satisfechas y eso les dio una actitud despreocupada (Molinari,
2011). En el terreno laboral, ese periodo se caracterizó porque había una sobreoferta muy
variada de posibilidades de empleo y por lo tanto la rotación laboral también era alta.
También son hijos de la tecnología e hiper conectividad (Molinari, 2011) pues
prácticamente están imbuidos en los ambientes y la velocidad de la comunicación virtual,
por lo que son vistos por las generaciones anteriores como más impacientes debido al
ritmo que la tecnología les impone.
Ya en el contexto latinoamericano, el estudio de Cuesta et. Al (2009) sobre los
“Millennials” argentinos nos revela un panorama donde:
Los millennials cuando evalúan un empleo, privilegian un horario flexible que les
deje más tiempo libre para dedicar a la vida personal. Además, consideran el

32
trabajo como un medio para su propio desarrollo. Y la tarea tiene que ser intere-
sante y creativa (Cuesta et. al, 2009 p.132).
De esta forma vemos que la Generación “Y” a nivel latinoamericano es muy pa-
recida a sus pares en otras partes del mundo.
Para completar el panorama, Boschma (2007, citado por Gonzales, 2011) plantea
que existen los siguientes valores centrales para la Generación “Y”:
1) Autenticidad, lo cual definen como ser uno mismo, dar la cara por algo y tener
una opinión clara sobre algo. Para ello, sienten que deben experimentar.
2) Respeto, en función de las propias capacidades y la autenticidad de la persona a
respetar.
3) Autorrealización, como el desarrollo de uno mismo y el derecho a una vida feliz
y divertida.
4) La actitud ¿Por qué no? o Lo cual es una expresión de una apertura de mente que
les permite dar iniciativas disruptivas, trabajar en ambientes creativos y crear al-
ternativas.
Y en concordancia con lo anterior, Tapscott (2009, citado por Gonzales, 2011)
cita que las normas de vida de un trabajador de la generación “Y” se pueden resumir en
ocho actitudes:
1) Libertad, para trabajar cuándo y dónde quieran lo cual se traduce en una flexibili-
zación horaria. Pero no solo ahí termina esta libertad, sino también libertad para
poder balancear su vida con el trabajo y a la vez para probar distintos caminos en
su carrera profesional.
2) Personalización, al vivir desde pequeños el fenómeno de poder personalizar lo
que tienen, como por ejemplo personalizar sus teléfonos inteligentes, piden que
también a ellos se les traten como personas y no como masa. Este trato personali-
zado se entiende entonces como una personalización de los beneficios laborales
que se les dé a estos trabajadores y esto se basa mucho en una comunicación cons-
tante e informal entre jefes y colaboradores, tal cual, lo vivieron en el colegio.
3) Análisis y escrutinio, desde que investigan sobre las empresas y sus culturas antes
de aceptar una oferta de trabajo hasta en el momento que ya están adentro e in-
vestigan sobre los procesos internos de la empresa, vemos que una política de

33
información abierta y fluida es lo que más valorarán y a la vez les permitirá po-
tenciar competencias laborales como análisis y visión de negocio, por ejemplo.
4) Integridad, los trabajadores “Y” esperan trabajar en una empresa transparente, ho-
nesta y considerada con su entorno. Estos valores hacen que el trabajador sienta
un compromiso más fuerte con sus empleadores.
5) Colaboración, para ellos la forma que han estado acostumbrados a trabajar, desde
la escuela, es mediante grupos de trabajo en donde todos colaboran. No es una
necesidad inmediata de ellos de ascender en la jerarquía si es que esto implica que
deben aislarse para conseguir dichos objetivos de ascenso. Ellos prefieren trabajar
con otros para alcanzar objetivos comunes.
6) Entretenimiento, partiendo qué para las generaciones anteriores, había una dife-
rencia clara entre el tiempo para el trabajo y otro para el ocio; pues ahora esa
diferencia en los trabajadores “Y” no tiene mucho sentido y hacen que sus trabajos
sean entretenidos y agradables. Digamos que ellos disfrutan de su trabajo, tanto
por lo que hacen como por el ambiente laboral que la empresa construya.
7) Velocidad, son trabajadores que están acostumbrados a una velocidad casi inme-
diata en todo. Si no encuentran la respuesta por un lado lo buscarán por otro, la
paciencia no es su característica. Esto también se traduce en sus carreras profesio-
nales, pues si un ambiente laboral no les brinda una pronta oportunidad de creci-
miento, estarán buscando otra donde si puedan hacerlo.
8) Innovación, por naturaleza siempre buscan nuevas formas de hacer su trabajo. Les
gusta agregar valor a las cosas que hacen, así como desafiar el “status quo”. Esto,
si bien no es la competencia laboral de la Innovación13
, es la base sobre la cual se
puede desarrollar una conducta innovadora que luego se materializará en la com-
petencia laboral de la Innovación.
Una nota para agregar sobre este punto es que, en los valores mostrados subyace
una figura, la de alguien que los guie, los aconseje, sea un referente para ellos, una persona
íntegra y a la cual sientan confianza para desarrollarse; esta figura en palabras de Gonza-
les (2011) se traduce en líderes fuertes y programas de desarrollo con mentores.
13
La innovación tratada aquí es más tomada como un rasgo de personalidad generacional. Sobre la com-
petencia laboral de la Innovación, expondremos más adelante las características y comportamientos que
definen la competencia.

34
Luego de una panorámica general de la generación “Y, ahora nos toca abarcar las
características de la generación “Y” peruana, para lo cual se presentan los siguientes es-
tudios:
1) Encuesta Deloitte 2015 Generación del Milenio (Deloitte, 2015): Esta encuesta se
realizó en 29 países (donde estaba incluido el Perú) y tuvo una muestra de 8700
personas de este grupo generacional. Todos los encuestados eran universitarios,
trabajaban a tiempo completo y lo hacían en empresas de 100 o más personas. El
año de nacimiento elegido para entrar en la encuesta es a partir de 1983. La en-
cuesta tenía como fin ver las características generacionales de los trabajadores
“Y” y su relación con las empresas donde trabajaban a fin de descubrir brechas.
2) Generación “Y”: ¿Cómo retener a la generación que siempre se quiere ir? (Great
Place to Work, 2013): Esta encuesta se realizó exclusivamente en el Perú y se
basó en la encuesta Great Place to Work 2013. La muestra fue de 55,296 encues-
tados de un total de 85,047, la misma que se tomó de los trabajadores de las em-
presas participantes de esta encuesta, pero que tenían el rango de edad de entre 18
y 35 años. Su finalidad era encontrar aquellas características que hacían atractiva
a una empresa desde la perspectiva de un trabajador “Y” a fin de poder retenerlo.
3) Milennials y Milennials peruanos. Realidad, expectativa y proyecciones (ER|Ro-
nald, 2014): La investigación llevada a cabo por Rubio y Penagos para ER|Roland
tiene como objetivo principal encontrar una estrategia de creación de valor me-
diante la gestión de talento humano de la generación “Y” y para ello buscan ahon-
dar en sus expectativas laborales. Así mismo se hizo hincapié en las diferencias
entre generación “Y” peruana con la del resto del mundo occidental.
4) Primer estudio: Tendencias de retención del talento Perú 2014 (Pricewater
Cooper, 2014): El estudio nos muestra una infografía donde se ven las prácticas
más comunes para retener al talento a nivel mundial y luego enfocado al caso
peruano. Lo interesante es que hace hincapié en qué practicas se están haciendo
para retener a los talentos de la generación “Y”.
Con estas cuatro investigaciones se ha comenzado a definir una perspectiva en el
mundo laboral de la generación “Y”. Esta generación sabe que las empresas están para
ganar dinero, pero también para apoyar la innovación y el progreso, generar trabajo y
tener un alto impacto en la sociedad (Deloitte, 2015). Existe un fuerte sentido de que el

35
mundo laboral y el personal deben estar equilibrados; “Una organización que es líder, da
a sus empleados la oportunidad de crecer y aprender” (Deloitte, 2015 p.3).
Una pregunta que muchos empleadores se hacen es: ¿Dónde desean trabajar los
jóvenes de la generación “Y” peruana? Para Deloitte (2015), un 33% prefiere las empre-
sas vinculadas a las tecnologías y telecomunicaciones. Para ER|Ronald (2014), el 27%
prefiere hacer consultorías, 26% la banca, 21% en empresas de consumo masivo y el 19%
en retail.
Como vemos la inmensa mayoría de jóvenes trabajadores de la generación “Y”
buscan trabajar en el sector servicios y en empresas donde puedan participar en la toma
de decisiones y ser reconocidos por el trabajo que hacen.
Entrando en las preferencias laborales y de liderazgo de este grupo; los jóvenes
de la generación “Y” identifican a un buen líder con las siguientes características (De-
loitte, 2015):
1) Pensamiento estratégico.
2) Ser fuente de inspiración.
3) Fuertes habilidades interpersonales.
4) Visión.
5) Pasión y entusiasmo.
6) Toma de decisiones.
Así mismo, en el estudio de Pricewaterhouse (2014), ellos desean que un líder
transmita:
1) Comodidad.
2) Puedan valorarlo como mentor.
3) Que les permita ser flexibles en el trabajo y les retroalimente y motive su desem-
peño.
4) Que esté orientado a las personas.
Todas estas características, mantienen ciertas similitudes con los rasgos de un tu-
tor que viene del mundo de la escuela, especialmente en el tema de habilidades interper-
sonales y además de ser éticamente un referente para ellos.
Algo que cabe resaltar en la percepción de los jóvenes “Y” de mercados emergen-
tes (como es el caso del Perú) es que están dispuestos a tomar mayores riesgos, como es
crear sus propias empresas y por ende ellos mismos ser sus líderes.

36
La percepción en cuanto a la adquisición de habilidades en la empresa, por parte
de esta generación, en general es positiva pues más del 43% de los encuestados cree que
en su empresa pueden adquirir las habilidades necesarias para desarrollarse, es decir, ven
a la empresa donde están como un centro de aprendizaje (Deloitte, 2015)
Un interesante ejercicio en la encuesta es la pregunta que Deloitte les hace a los
jóvenes de la generación “Y” preguntándoles que habilidades les interesarían que tuviera
una persona si ellos fueran los encargados de contratar y surgieron las siguientes caracte-
rísticas como las más importantes:
1) Ser íntegros (19%).
2) Ser flexibles y trabajar en equipo (18%).
3) Tener pensamiento creativo (11%).
4) Tener profesionalismo (16%).
Una de las dificultades con las que tiene que trabajar la empresa peruana es la alta
propensión a rotar de esta generación, así como la sensación de querer manejar sus tiem-
pos de manera flexible (Great Place to Work, 2013). En general esta generación es más
demandante con las empresas que trabajan.
Otras cuestiones interesantes que nos muestra la encuesta Great Place to Work
(2013), está en que los jóvenes de la generación “Y” piden a sus jefes comunicación y
feedback para desarrollar sus carreras, moldeando el tipo de relación que los “Y” desean
de sus jefes: “que sean mentores o coaches” (Great Place to work, 2013 p. 6)
Para ello el 80% de los encuestados del Great Place to Work creen que la caracte-
rística más importante de los jefes es la integridad y esto va unido a que el 84% de los
mismos sientan que cuando cambian de área o función estas nuevas áreas los hacen sentir
como en casa. Si a esto se le suma que el 78% consideran altamente estimulante en una
empresa el que se le ofrezca capacitación y entrenamiento pues el panorama está cons-
truido para el desarrollo de la figura de la tutoría y orientación en el trabajo.
Para ER|Ronald (2015), entre las características más saltantes que encuentran los
jóvenes de la generación “Y” peruana para elegir un puesto de trabajo son: que le permitan
un balance entre la vida profesional y personal y por otro lado que les permita tener un
horario flexible (44% de los encuestados). Y las motivaciones que le harían cambiar de
empresa están en probar diferentes áreas y que las empresas los quieran capacitar (53%
de los encuestados).

37
En ese mismo estudio explican que el nuevo rol que debe tener el líder de este tipo
de trabajadores es: “Los jefes deben actuar como guías más allá de la vida profesional y
crear desafíos constantes” (ER|Ronald, 2015 p.11).
Para Rubio (2014), dentro del plan en 5 pasos para una gestión del talento humano
en la generación “Y”, sugiere que se tiene que hacer un plan de Sucesión – “Mentoring”
con un Mentor o “Coach” que le permita al “High Potential” “Y” de la empresa a proyec-
tar su carrera en la empresa y desarrollarla, manteniendo así un compromiso a largo plazo
con ella.
Pricewaterhouse (2014) en su estudio nos muestra que el Desarrollo de la Línea
de Carrera es un fuerte aspecto para retener a los jóvenes trabajadores de la generación
“Y” (el 63% de las mismas tiene implementado este sistema).
Desagregando este punto existen dos factores que influyen en conseguir esto:
1) La empresa se preocupa por brindar condiciones para que el personal alcance sus
metas (72% de las empresas se preocupan).
2) Los gerentes son responsables que el talento encuentre interesante y desafiante su
trabajo (77% de los gerentes de empresas tienen esta práctica).
En el mismo estudio se detecta que para Desarrollar la Línea de Carrera es nece-
sario identificar el personal clave, pero esto solo se da en el 48% de las empresas. Para
realizar este proceso son necesarias dos cosas:
1) Que exista un plan de carrera establecido para ese personal clave (sólo un 29% de
las empresas lo tiene).
2) Que exista un mentor/ “coach” que apoye a dicho personal clave en su desarrollo
profesional (sólo un 29% de empresas tiene esta práctica).
Como vemos en el núcleo de varias investigaciones, la figura de una línea o desa-
rrollo de carrera en las empresas es un valor agregado para retener el talento joven de la
generación “Y”; pero para ello, es necesario contar con un mentor/ “coach” que les ayude
en ese camino pues estos jóvenes (por su edad y poca experiencia) sienten que en este
camino de desarrollo profesional deben tener un guía.
Un punto importante a tomar en cuenta es la forma como se comunican los traba-
jadores de la Generación “Y” con los demás trabajadores en los ambientes laborales. En
esa línea, Myers y Sadaghiani (2010) nos plantean cómo este grupo generacional se rela-
ciona, en una organización, hasta en cinco niveles:

38
1) Nivel de negociación de entrada en el grupo organizacional; y aquí es donde se
dan las primeras grandes barreras en tanto que sus características de ser más de-
mandantes y de buscar un equilibrio entre vida social y laboral chocan con la vi-
sión de los trabajadores de otras generaciones. El desenlace que se ha visto en este
punto es que muchos mandos de las organizaciones se han cuestionado el usual
punto de vista donde para hacer carrera significaba el sacrificio de la vida personal
y familiar del trabajador. (Crone y Kirby, 2002 citados por Myers y Sadaghiani,
2010). Por otro lado, el tema de ser demandantes es una percepción que irradian
en tanto este grupo generacional tiene un alto nivel de educación y además de
estar acostumbrados a tener altos niveles de rendimiento lo cual les da una con-
fianza para pedir papeles y puestos claves en proyectos (Ott etl al, 2008 citado por
Myers y Sadaghiani, 2010). Esto es recibido por el resto de trabajadores como un
reto a ver hasta qué punto ellos pueden responder a las exigencias de la organiza-
ción.
2) Nivel de comunicaciones y relaciones en grupos dentro de la organización; en
este punto se refuerza la característica de que los trabajadores de la generación
“Y” desean relaciones cercanas donde tengan frecuente retroalimentación de sus
jefes o mentores (Society for Human Resource Management, 2009 citado por
Myers y Sadaghiani, 2010). Por otro lado, el trabajo en equipo es un estilo que
prefieren puesto que les permite una relación más horizontal (Alsop, 2008; Gursoy
et al, 2008 citados por Myers y Sadghiani, 2010) y esto hace que las políticas de
comunicación sean más abiertas y que la información no sea tan cerrada. En ese
sentido los trabajadores de la Generación “Y” no se conforman con saber lo básico
(George, 2008 citado por Myers y Sadghiani, 2010) sino que desean estar en el
origen de la información, donde se toman las decisiones. Esto ha producido que
los gerentes y supervisores se tomen más en serio lo de comunicación abierta pero
también sean conscientes de que la información a cierto nivel implica responsabi-
lidad (Pacanowsky, 1988 citado por Myers y Sadaghiani, 2010) lo que refuerza el
papel de tutores que estos mandos deben tener sobre los trabajadores de esta ge-
neración a la hora de difundir la información. Todo lo dicho se conlleva a que los
trabajadores de la generación “Y” están acostumbrados a ser evaluados por sus
resultados y por ende están siempre a la expectativa de tener información sobre
cómo van para así tener más acceso a la organización y sus puestos claves, dejando

39
de lado los criterios de tiempo de pertenencia en la organización o factores perso-
nales (Alsop, 2008; Hill, 2002 citados por Myers y Sadaghiani, 2010)
3) Nivel de tecnologías de la comunicación e información. Siendo esta la primera
generación que nació y creció con la computadora personal como parte de sus
vidas, la forma de comunicación remota, lo instantáneo y global son característi-
cas de sus formas de comunicación personal y esto va de acuerdo con las caracte-
rísticas de comunicación puestos de los dos puntos anteriores. Esta forma de co-
municarse les da la posibilidad de balancear sus vidas y el trabajo pues la comu-
nicación, con el centro de labores, se puede dar a cualquier hora y lugar (Randstad
Work Solution, 2007; Society for Human Resource Management, 2009; Sim-
mons, 2008 citados por Myers y Sadaghiani, 2010).
Esto les permitiría un contacto más horizontal, sin tener barreras físicas e incre-
mentar la participación grupal con los trabajadores de la organización. Sin em-
bargo, esta forma de comunicación puede ser una barrera para los trabajadores de
otras generaciones que no comparten estas maneras, lo que puede acentuar las
diferencias (Smola y Sutton, 2002 citados por Myers y Sadaghiani, 2010). Esta
aparente dificultad puede ser usada como una ventaja, pues son los trabajadores
de esta generación los más adecuados para llevar adelante proyectos de inclusión
tecnológica en la organización (Rogers, 2003; Gorman etl al, 2004 citados por
Myers y Sadaghiani, 2010).
4) Nivel de manejo de la adversidad, en este aspecto se tiene la percepción que la
mayoría de los trabajadores de la generación “Y” nacieron y vivieron en buenos
tiempos, económicamente hablando, donde tuvieron muchos privilegios y esto les
ha dado una fuerte percepción de autosuficiencia y autoconfianza (Campbell y
Tweenge, 2001; Tweenge, 2009 citados por Myers y Sadaghiani, 2010). Esto
generó que ellos fueran a buscar trabajos donde además de un buen pago, existan
políticas flexibles y se usara la tecnología, así como también la oportunidad de
crecer ya sea mediante la promoción o siendo partes en el desarrollo de proyectos
que impacten en la organización (Bosco y Bianco, 2005; George, 2008; Gursoy et
al, 2008; Martin, 2005; citados por Myers y Sadaghiani, 2010). Otro factor muy
importante de entender es que estos trabajadores no tienen grandes presiones por
ser independientes puesto que muchos de ellos tienen padres que están dispuestos
a apoyarlos durante un tiempo aún después de graduados de la universidad (Alsop,

Análisis de Competencia Laboral de la Innovación en Trabajadores Millennials Peruanos. Una propuesta de trabajo

Análisis de Competencia Laboral de la Innovación en Trabajadores Millennials Peruanos. Una propuesta de trabajo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (7)

Similar a Análisis de Competencia Laboral de la Innovación en Trabajadores Millennials Peruanos. Una propuesta de trabajo

Similar a Análisis de Competencia Laboral de la Innovación en Trabajadores Millennials Peruanos. Una propuesta de trabajo (20)

Último

Último (10)

Análisis de Competencia Laboral de la Innovación en Trabajadores Millennials Peruanos. Una propuesta de trabajo