La planificación estratégica de recursos humanos (RRHH) debe estar alineada con la estrategia organizacional. El documento presenta diferentes modelos y etapas para la planificación estratégica de RRHH, incluyendo la evaluación de capacidades actuales, previsión de necesidades futuras, análisis de brechas y diseño de estrategias de RRHH para apoyar los objetivos de la empresa a través de la reestructuración, formación, contratación y colaboración. También se discuten los elementos que afectan la planificación de RRHH

1. ESTRATEGIAS DE
INTERVENCIÓN EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO
SESIÓN 2
UVM
Junio del 2022
“Cuando menos lo esperamos, la vida nos pone delante un desafío que pone a
prueba nuestro coraje y nuestra voluntad de cambio.”
Dr. Marco A. Leyva Grado
Cel 8110382939
marcoantonio_leyva@my.uvm.edu.mx
marco.leyva@merknon.com.mx

2. •OBJETIVOS SEMANA
VIRTUAL (2). Planeación
estratégica, terminar. PE de
RRHH. Lectura (LIBRO 3, Cap.
01, Libro 4, Cap. 03. Paper 1

3. Triángulo de la Estrategia Corporativa
Estructura Sistemas Procesos
Cultura
Visión
Objetivos, Metas
a
Ventaja Competitiva
Coherencia Control
Estructura Sistemas Procesos

4. THE LIQUID ORGANIZATION
ARUM SHARMA, Marzo 2021
“Everyone has a plan until they get punched in the mouth.” Mike
Tyson

5. Liquidity Refers to the Speed, Flexibility, Scalability, Acceleration
and Ambidexterity of an Organization
• A medida que las industrias tradicionales enfrentan volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA), las empresas
enfrentan irrupciones, cambios rápidos en el entorno y las
preferencias de los clientes, ciclos rápidos de innovación,
cambios regulatorios acelerados y democratización de la
información.
• La pandemia de COVID-19 es un ejemplo reciente de alteración
dramática. En este entorno, las empresas enfrentan dos
imperativos estratégicos:
1. Crear crecimiento en industrias estables.
2. Abordar cambios ambientales dramáticos.
• Para abordar estos imperativos, las empresas deben aumentar su
liquidez.
• Una organización líquida tiene mayor velocidad, mayor flexibilidad,
mayor escalabilidad y aceleración (y desaceleración) más rápida.
• Es ambidiestro porque puede aprovechar las competencias
existentes (explotación) al mismo tiempo que descubre y
aprovecha nuevas oportunidades (exploración).
• Las empresas líquidas tienen mayor crecimiento y mejores
resultados financieros y de innovación.
1. De que se trata la organización
líquida?

6. • La “liquidity” se refiere a la velocidad, flexibilidad, escalabilidad,
aceleración y ”ambidestreza” de una organización.
• La velocidad se refiere a la rapidez con la que las empresas
planean e implementan decisiones. Para algunas empresas, la
velocidad se refiere a la toma de decisiones a alta velocidad.
• La flexibilidad se refiere a la capacidad de una organización para
percibir, responder y girar hacia las oportunidades y alejarse de
las amenazas.
• La escalabilidad se refiere a la capacidad de una organización
para responder rápidamente a oportunidades de expansión o
contratación.
• Aceleración (y desaceleración) se refiere a la rapidez con la que
la organización alcanza una alta velocidad cuando se introducen
nuevas iniciativas. Se trata de la rapidez con que las iniciativas se
mueven por la organización.
• La “ambidiestres” permite a las empresas combinar
simultáneamente la explotación (más ingresos de los clientes y
ofertas actuales) con la exploración (búsqueda de nuevos
clientes e industrias con nuevas ofertas).
2. La organización líquida entonces …

7. “La Cruz de la Planeación”
(Algoritmo de la Planeación)
Jerarquía de Valores
Código de Conducta
Diagnóstico Interno
Fortalezas - Debilidades
Diagnóstico Externo
Oportunidades - Amenazas
Misión
Visión
Objetivos-Metas -Estrategias
Objetivos
Metas
Estrategias
Proyectos
Acciones
Programación- Presupuestación – Control
Cambio de Cultura Organizacional
Liderazgo
Implantación
y Admón.
Estratégica
Planes de
Acción
Funcionales
Análisis
de la
Situación
Marco
Axiológico
Prospectiva
Empresarial
Corporativa
P. E.
P. T.

8. MAPAS
MENTALES
Preámbulo
Planeación y Administración Estratégica

10. Planificación Estratégica de
RRHH

11. Introducción
• Uno de los aspectos más importantes de la
planificación de RRHH es la alineación de la función
de la administración de recursos humanos (ARH)
con la estrategia organizacional.
• Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias
de la organización a objetivos y estrategias de la
ARH, mediante la planificación estratégica de
RRHH.
• La planificación estratégica de RRHH debe formar
parte integrante de la planificación estratégica de la
organización.
• Casi siempre, la primera busca una forma de
integrar la función de la ARH a los objetivos
globales de la empresa.
• A toda estrategia organizacional determinada
corresponde una planificación estratégica de RRHH,
perfectamente integrada e involucrada.

12. Etapas de la
planificación
de los
recursos
humanos
• En la mayoría de las empresas modernas, la planificación
estratégica incluye la fijación de objetivos y plazos para su
realización, así como la planificación de los recursos humanos y
materiales para la aplicación de la estrategia.
• La planeación estratégica de RRHH es una valoración de la eficacia
del personal.
• Se evalúa no sólo la cantidad necesaria de empleados potenciales,
sino también el nivel de los empleados actuales:
• Qué competencias han de aportar, para así poder responder a los
planes y a la misión de la empresa.
• Las estrategias de trabajo de RRHH combinan una serie de
métodos:
• Formación y desarrollo profesional del personal existente
• Contratación de nuevo personal
• Asimismo, la determinación del número de personal potencial y el
nivel de competencias necesario es uno de los primeros métodos
ventajosos de planificación, ya que sin el número suficiente de
personas es prácticamente impensable alcanzar cualquier objetivo.
• La evaluación de la cantidad suficiente y la preparación del
personal es un sistema cíclico de acciones que ayuda a determinar
el cumplimiento del potencial de la empresa con el curso
establecido.
• La finalidad de la planificación de los recursos humanos
es garantizar la mejor correspondencia posible entre los
empleados y los puestos de trabajo, evitando al mismo tiempo
las carencias de mano de obra o los despidos.

13. Aspectos de la
planificación de los
recursos humanos
• Existen tres aspectos fundamentales
de la planificación de los recursos
humanos:
1.Previsión de la demanda laboral de la
empresa.
2.Análisis de la oferta de trabajo actual en
el mercado laboral.
3.Equilibrio entre la oferta y la demanda
de trabajo.

14. Etapas de la aplicación de la planificación
de recursos humanos…
1. Evaluación de las capacidades actuales
• Este trabajo incluye la elaboración de un inventario de competencias del
personal en activo para conocer claramente su nivel actual. Dicha lista debe
incluir cualquier actividad de los pares: trabajo voluntario, certificaciones,
intereses, habilidades y capacidades.
• No se debe limitar a la lista de competencias que implica el puesto
desempeñado, sino que debe ofrecer la oportunidad de evaluar la preparación
del empleado para las nuevas responsabilidades y de predecir su futuro plan de
desarrollo.
2. Previsión
• En esta fase, se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa.
También es importante tener en cuenta y estar preparado para el hecho de que
las condiciones económicas externas puedan convertirse en un obstáculo para
la realización de los objetivos.
• Algunas preguntas de apoyo para la planificación:
• ¿Está prevista una nueva línea de productos?
• ¿Qué puestos de trabajo habrá que cubrir durante el próximo periodo?
• ¿Cuántos empleados serán necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos
en la empresa?
• ¿Cómo afecta la economía a los puestos de trabajo y a la posibilidad de
contratar nuevos empleados?
• ¿Cómo pretende desarrollarse la empresa o qué ajustes se prevén en el
próximo periodo?
• ¿Qué competencias y habilidades necesitarán las personas?

15. 3. Análisis de las deficiencias
• Con esta fase se hace una comparación: dónde está la organización en la actualidad y
dónde debería estar en el futuro.
• Se debe identificar la lista de empleados y sus habilidades actuales frente a lo que se
necesitará para lograr el objetivo en el futuro. Además, es importante examinar las prácticas
actuales de RRHH e identificar qué es lo que está haciendo RRHH que es útil y qué se puede
mejorar para alcanzar el objetivo del plan.
• A esta etapa le corresponde responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué nuevos puestos de trabajo serán necesarios?
• ¿Qué nuevas competencias serán necesarias?
• ¿Existen empleados entre la plantilla actual que posean las competencias necesarias?
• ¿Pueden los empleados demostrar actualmente sus puntos fuertes?
• ¿La actual estrategia de RRHH es en realidad adecuada para alcanzar el objetivo futuro?
• ¿Qué cambios tecnológicos son necesarios para seguir siendo competitivos?
4. Diseñar una estrategia de RRHH que apoye la estrategia de la compañía
• Según los objetivos de la empresa, se pueden aplicar 5 estrategias:
1. Reestructuración
• Comprende la reducción de personal, la creación de puestos de trabajo bien
diseñados a través de la reorganización de los equipos de trabajo para realizar las
tareas de forma más eficiente.
2. Formación y desarrollo
• Contempla la capacitación y el desarrollo de los empleados actuales para que adopten
nuevas funciones en la organización.
3. Contratación de personal
• Contratación de nuevos empleados que ya tienen las características que la
organización necesitará en el futuro.
4. Subcontratación
• Contratación de especialistas externos u otras organizaciones para realizar
determinadas tareas.
5. Colaboración
• Trabajar en colaboración con otras empresas para ver cómo llevan a cabo las labores
imprescindibles. De este modo, el personal puede adquirir competencias y
conocimientos que no estaban disponibles en la propia organización.

16. 5. Supervisar y evaluar la eficacia del plan
• Ofrece la posibilidad de efectuar modificaciones rápidas en base a las
circunstancias.

17. Elementos que afectan a la
planificación de los recursos
humanos
1. Competencia: en muchas ocasiones, las compañías tienen la
necesidad de ampliar su plantilla para seguir siendo competitivas en un
mercado determinado.
2. Tecnología: el progreso tecnológico incrementa la demanda de
trabajadores en determinados sectores de la industria o las
profesiones.
3. Aumento de la demanda de los clientes: el aumento de la demanda
de productos o servicios requiere más recursos para hacer frente a la
creciente carga de trabajo.
4. Economía: Una economía en crecimiento o unos tipos de interés más
bajos provocan más gasto u oportunidades de negocio. En el mercado
laboral, los cambios afectan a la capacidad de encontrar y mantener a
los empleados.
5. Cambios en la plantilla: se trata de dimisiones, despidos,
fallecimientos, cambios de situación laboral y jubilaciones.
• La planificación eficaz de los procesos empresariales va unida
siempre la capacidad de anticipar adecuadamente las necesidades
de personal. Es necesario tener en cuenta las posibles amenazas
del mercado laboral para no afectar al resultado general y poner en
grave riesgo la viabilidad de la empresa.
• Si se planifican las necesidades, recursos humanos se asegurará
de que los empleados desarrollen sus habilidades y competencias
para que la empresa prospere. En otras palabras, el plan de RRHH
acompaña al plan de negocio de la empresa para identificar y
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar el objetivo.

18. Chiavenato

19. Comparación
de las
estrategias de
la ARH y las
estrategias de
la empresa

20. Comparación de Perfiles Estratégicos MILES Y SNOW

22. Clase anterior

23. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEBE SER HOLÍSTICA
• La planificación estratégica de RH se debe
formular junto con la planificación estratégica de
la compañía, como si las dos fueran una sola
cosa, para garantizar la plataforma a la que nos
referimos.
• Cuando la planificación estratégica de RH se
hace después de efectuar la planificación
estratégica de la empresa y se trata de ceñirla a
efecto de que contribuya a su implantación,
ésta recibe el nombre de planificación de
adaptación de RH.
• Esto significa fragmentar la planificación
estratégica, que no debe ser una tela de
retazos, sino el trabajo integrado de toda la
organización.

24. Bases de
Planeación
estratégica
de RRHH

25. Las
alternativas de
la planificación
estratégica de
RH.

26. Lo que no te están contando sobre la realidad de los datos
del paro de EEUU
https://m.youtube.com/watch?v=AlbNCfGi4iw

27. Modelos
Operativos de
la Planeación
de RRHH

28. Modelos de
planificación de RH
• La planificación estratégica de RRHH ya no se
restringe a la cantidad de personas que se
necesitan para las operaciones de la organización.
Implica mucho más que eso.
• Debe lidiar con las competencias disponibles y con
las necesarias para el éxito de la organización; los
talentos, la definición de los objetivos y las metas
que se deben alcanzar; la creación de un clima y
una cultura corporativa favorables para alcanzar los
objetivos; la arquitectura organizacional adecuada,
el estilo de administración, las recompensas y los
incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la
definición de la misión y la visión de la
organización y una plataforma que permita a los
gerentes, como administradores de recursos
humanos, trabajar con sus equipos de manera
eficiente y eficaz.

29. 1. Modelo con base en la obtención
estimada del producto o servicio
• Parte de que el personal necesario es una variable que depende de
la producción estimada del producto (si es una industria) o del
servicio (si es una organización no industrial).
• La relación entre las dos variables —número de empleados y
producción de producto/servicio— depende de la influencia de
variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad
interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de
personas en la organización.
• Cualquier incremento de la productividad, que se deriva de un
cambio en la tecnología, provoca una reducción del personal
necesario por unidad adicional de producto/servicio o una
reducción del precio del producto/servicio, de tal manera que dé un
aumento de las ventas y, por consiguiente, un aumento del personal
que se necesite.
• Este modelo utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos
históricos y se orienta hacia el nivel operativo de la organización.
• No considera los imprevistos, como estrategias de los
competidores, situación de mercado de los clientes, huelgas, falta
de materia prima, etc.
• Externamente es limitado porque se reduce a aspectos
cuantitativos: cuántas personas se necesitarán en los distintos
puestos de trabajo para producir determinada cantidad del
producto o servicio que ofrece la organización.

30. 2. Modelo con base en el
seguimiento de los puestos
• También se restringe al nivel operativo de la organización.
• Es el modelo de planificación de personal operativo que utilizan empresas de
gran tamaño, como Standard Oil.
• El modelo consiste en:
a. Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de producción, el plan de
expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará.
b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor estratégico.
c. Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada unidad.
d. Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad, por medio de la
correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico
correspondiente.
• Algunas compañías, como IBM, prefieren calcular el total de personal
operativo que necesitarán con base en proyecciones de ciertos segmentos (o
familias) de puestos de su fuerza de trabajo que presentan variaciones
mayores.
• Sus limitaciones son similares al modelo con base en la producción estimada
de producto/servicio.

31. 3. Modelo de sustitución
de los puestos clave..
• Es un modelo que recibe el nombre de mapas de sustitución
u organigramas de carreras (llamado también gráfica de
reemplazo) para la planificación de empleados.
• Se trata de una representación visual de quién sustituiría a
quién ante la eventualidad. Para montar el sistema se
requiere de un organigrama con información provista por el
sistema de información administrativa. Cada rectángulo del
organigrama contiene el nombre del empleado y algunas
informaciones para tomar la decisión.
• Cada empleado se clasifica con tres opciones para
promoción:
a. Empleado listo para la promoción inmediata
b. Empleado que requiere mayor experiencia en el puesto actual
c. Empleado con un reemplazo ya preparado
• El desempeño de cada empleado se evalúa de la manera
siguiente:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño deficiente

32. • Cada rectángulo del organigrama
de sustitución contiene el nombre
y la edad del empleado que sigue
al superior y, en el siguiente, el
nombre de los posibles sustitutos,
con sus nombres y edades,
antecedidos por la clasificación de
su posibilidad de promoción y
evaluación del desempeño.
• Algunas organizaciones incluyen
también los programas de
capacitación y desarrollo de las
personas para mejorar su
posibilidad de promoción.

33. 4. Modelo con base en el
flujo de personal
• Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el
interior, a través y hacia fuera de la organización.
• El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas de colaboradores permite
predecir al corto plazo el personal que necesitará la organización,
si no hubiera cambios en el contexto.
• Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza
contable y cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin
planes de expansión, en las cuales la preocupación es dar
continuidad al quehacer diario.
• Este modelo puede anticipar las consecuencias de contingencias
como la política de promociones de la organización, el aumento
de rotación o las dificultades de reclutamiento, etc.
• Es muy útil para el análisis de las consecuencias del plan de
carreras, cuando la organización adopta una política consistente
en este sentido.
• Sus limitaciones son evidentes porque sólo se trata de un modelo
cuantitativo.

35. 5. Modelo de planificación operativa integral
• Es un modelo más amplio e incluyente en comparación con los anteriores.
• Desde el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planificación operativa
integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:
a. El volumen de producción planificado por la organización.
b. Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal.
c. Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela.
d. La planificación de carreras dentro de la organización.
• Desde el punto de vista del flujo interno, la planificación operativa integral toma en cuenta
la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, sigue las entradas y
las salidas de personas, así como sus movimientos dentro de la organización, como
presenta eñ gráfico siguiente página
• El modelo integral es sistémico, y un poco más incluyente, de la planificación operativa del
personal que permite un diagnóstico razonable para la toma de decisiones respecto a la
fuerza de trabajo.
• La mayoría de los modelos operativos anteriores funcionan como esquemas cuantitativos y
numéricos, tratan a las personas como activos tangibles y dejan de lado aspectos
intangibles importantes como las habilidades, los conocimientos, las competencias, las
actitudes, los comportamientos, etc.
• Tratan a las personas como cantidades que se deben conservar dentro de la organización,
sin importar cómo se les debería caracterizar en términos de capital humano o capital
intelectual.

37. Modelos tácticos
de planificación
de RRHH

38. Operatividad de los planes
• Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización —
involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos
humanos— o ser específicos para cada departamento o unidad de la
organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos
tácticos.
• En ellos la ARH casi siempre actúa al nivel gerencial cuando se pretende que
los gerentes sean administradores de recursos humanos.
• En este caso, implica cambios en la cultura organizacional para que se
acepte esa delegación. Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos
para aprender a lidiar con las personas y con las prácticas de RH.
• Además de aprender esas prácticas —cómo seleccionar a las personas,
entrevistarlas, capacitarlas y tomar decisiones al respecto— también es
necesario que los gerentes cambien su estilo de administración; deben dejar
de ser comandantes que dan órdenes, para convertirse en líderes de su
equipo de colaboradores.
• Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo y otros
aspectos conductuales son fundamentales para la planificación táctica de
RRHH.
• Los colaboradores deben cambiar en términos de actitudes y
comportamiento.
• Deben aprender a aprender, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas
habilidades y competencias, trabajar en equipo y desempeñar un papel cada
vez más creativo y proactivo en la organización. Así, los modelos tácticos de
planificación de RRHH son menos cuantitativos y más cualitativos.

41. Planeación Estratégica
de RRHH
La visión de los consultores. IEBS

42. Concepto
• Podemos definir un plan estratégico de Recursos Humanos como
aquel documento que llevará entre sus páginas la estrategia que se
va a seguir por un determinado tiempo en diferentes funciones.
• Contará con una base general, donde se reflejará la historia de la
empresa, objetivos del departamento, misión, visión y valores, etc.
• También se nutrirá de los planes que se van a llevar a cabo
relacionados con la política de personal, como serían los pasos
para contratar nuevo personal (y cómo seleccionarlo), para ofrecer
cursos tanto a los nuevos trabajadores como a los que ya están en
la empresa, para resolver problemas que surjan en la plantilla,
etc.
• Este documento es uno de los más importantes para llevar a cabo
la organización de una empresa y debe estar lo más completo
posible para que sea realmente valioso.

43. ¿Qué debe contener el plan de recursos
humanos?
• De manera general, los planes que se incluyen en el plan estratégico de Recursos Humanos son:
• Selección
• Contratación
• Formación del personal
• Promoción o ascenso
• Motivación (donde se incluiría la retribución fija y variables, premios, etc.)
• Prevención de riesgos laborales
• Resolución de conflictos
• En el caso de selección de personal, por ejemplo, se deberá hacer un análisis del puesto de
trabajo para conocer qué candidato sería el ideal en base a las tareas o funciones que debe
realizarse en este trabajo. En el de selección, se establecerán los criterios para valorar a los
distintos candidatos que se presenten y, según el perfil, se podrán llevar a cabo unas técnicas
de selección u otras.
• Otros planes, como el de prevención de riesgos laborales o el de promoción o ascenso, pueden
estar relacionados con otros departamentos, pero no por ello hay que dejarlos a un margen
sino que se deben tratar y poner en común con los otros departamentos.

44. Ejemplo de cómo
hacer un plan de
trabajo de recursos
humanos
IEBS

45. Introducción
• Ahora que ya conocemos mejor lo que engloba un plan
estratégico de Recursos Humanos, conviene conocer los
elementos que contiene y que variarán dependiendo de la
empresa.
• Estos puntos son globales, ya que después cada plan
anexo al plan estratégico de RRHH deberá centrarse en
esa función del departamento.
• Como te hemos comentado, el plan de recursos humanos
estará formado por varios planes a su vez, dependiendo de
qué se trate. Todos ellos serán un conjunto de un plan aún
mayor, y general, que es el que sienta las bases. Y ese es el
que hay que empezar a elaborar.
• Los planes estratégicos de Recursos Humanos se suelen
llevar a cabo de forma anual.
• Se debe tener en cuenta una estrategia a seguir para el
siguiente año, que se puede ir retocando después.
• Este año no tiene por qué coincidir con el calendario, sino que
podría empezar en las mismas fechas que el año escolar, o
bien adaptarlo según la empresa.

46. 1. Definir misión,
visión y valores
• Cada uno de estos puntos son
diferentes entre sí.
• La misión de un plan de RRHH es muy
parecida a la de una empresa, solo que
enfocada en el departamento en sí. Con
ella, se busca una razón por la cual se
lleva a cabo ese plan. Preguntas como
qué se quiere conseguir con ese plan, a
quién afectará, y para qué se desarrolla
dan respuesta a cuál es el enfoque del
plan.
• Por su parte, la visión del plan, se centra
en la imagen de lo que se quiere
conseguir. Por ejemplo, si se busca
ampliar personal, una visión sería la
consecuencia de un aumento de
plantilla que sea eficiente y que sea fiel
a la empresa.
• Finalmente, los valores del plan han de
regirse por los principios éticos del
negocio y del departamento de
Recursos Humanos en específico.

47. 2. Objetivos del plan de
recursos humanos
• A la hora de establecer los objetivos del plan de
Recursos Humanos, se deben tener en cuenta
estos tres tipos:
• Los objetivos explícitos son aquellos que se
basan en conseguir finalidades específicas y
concretas. Por ejemplo, conservar a trabajadores
con talento, contratar personal con una alta
cualificación, etc.
• Los objetivos implícitos estarán muy
relacionados con los objetivos que se haya
planteado la empresa. Estos pueden ser más
abstractos, como sería la productividad, la
fidelidad de los trabajadores, etc.
• Los objetivos a largo plazo son aquellos que se
busca cumplir a lo largo del año en curso del plan
estratégico de Recursos Humanos. Se basan en
rendimiento, competitividad, efectividad, buen
hacer, etc.

48. 3. Análisis DAFO
(o FODA)
• El SWOT también conocido como
FODA, trata de poner de manera
visual y de forma más precisa cuáles
son las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que influyen
en el propio departamento de
Recursos Humanos.
• No sería a nivel de toda la empresa,
aunque sí hay que tenerlo en cuenta a
la hora de llevar a cabo el análisis.

49. 4. Elaboración de los
distintos planes
estratégicos…
• Una vez se tiene establecido todo lo anterior se
procede a dividir el plan estratégico de RRHH
por actividades como son la contratación,
selección de personal, promociones, plan de
formación etc.
• Todos estos planes se abarcan en el propio plan
estratégico. Pero, debido a que las tareas del
departamento de Recursos Humanos son muy
amplias, es mejor dividir por actividades. De esta
forma, se consigue centrarse en una sola
actividad y en reconocer cuáles son los medios
que se disponen, las carencias y la consecución
de los objetivos en base a la línea de actuación.
• Dentro del plan estratégico de recursos
humanos, hay subplanes dependiendo de las
distintas áreas de actuación que queramos
implementar en el departamento.
• Estas pueden ser:

50. 1. PLAN DE
SELECCIÓN DE
PERSONAL
• Contiene las claves y técnicas que se
van a llevar a cabo.
• En este caso, este plan estará
elaborado en base a la posible
contratación de nuevo personal y
contará con un análisis del puesto de
trabajo así como de las características
ideales que debe reunir el candidato.
• Además, el siguiente punto que se
recogerá en el mismo será el
de escoger las diferentes técnicas
de selección para elegir al candidato
idóneo para ese puesto de trabajo.

51. 2. PLAN DE
CONTRATACIÓN
• El plan de contratación se regirá por los distintos contratos
que se pueden formalizar con el trabajador, estableciendo
el contrato con todas las cláusulas, así como los convenios
colectivos de aplicación en la relación laboral.

52. 3. PLAN DE
FORMACIÓN
• En este apartado, no solo
entraría la formación inicial de
los nuevos trabajadores, en caso
de que fuera necesaria, sino
también los planes formativos
que los trabajadores pueden
realizar para aumentar sus
conocimientos, reciclarse o
incluso hacer una carrera
formativa para promocionarse
hacia puestos de trabajo de
mayor categoría.

53. 4. PLAN DE
PROMOCIÓN Y
ASCENSO
• Estableciendo las bases
de posibles promociones
a trabajadores que ya
llevan tiempo en la
empresa y que podrían
hacerse cargo de un
trabajo de mayor
responsabilidad.

54. 5. PLAN DE
MOTIVACIÓN
• El plan de motivación se centra en establecer las pautas para
que el personal se encuentre a gusto en la empresa y en el
puesto de trabajo. Además, se centrará en la política de
remuneración y en premios o retribuciones extras que pudieran
darse (por aumento de clientela, productividad, etc.).

55. 6. PLAN DE
PREVENCIÓN
DE RIESGOS
LABORALES
• Este plan se elaborará en el caso de que el departamento
de RRHH haya interiorizado esta función y sea una de las
que realice.
• En ocasiones, sobre todo en empresas grandes, esta función
está encargada en un departamento independiente pero
relacionado con el de RRHH.
• En ese caso, quien elaboraría el plan sería el departamento
de riesgos.

56. 7. PLAN DE
RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
• En él se recogerán
las formas de
intervenir en caso
de que haya
conflictos, ya sea
entre compañeros
de trabajo, con
superiores, etc.