Manual para rutas críticas.

1. Rutas críticas de proyectos
SEMESTRE C1-2019
MARTIN MINOR ESPARZA

2. Ejemplo: Proyecto de Reliable Construction Co.
• La compañía RELIABLE CONSTRUCTION acaba de ganar una licitación de
5.4 millones de dólares para construir una nueva planta para un
fabricante importante. El dueño de la empresa necesita que la planta
esté en operación en 40 semanas. Reliable ha asignado este proyecto a
su mejor director de construcción, David Perty, para asegurar que se
complete a tiempo. El señor Perty debe hacer los arreglos para que
cierto número de brigadas realicen las distintas actividades de
construcción en diferentes tiempos. En la tabla 9.7 se muestra la lista de
actividades. La tercera columna proporciona información importante
para la programación de las brigadas.
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3. • Para una actividad dada, sus predecesores inmediatos —que se
muestra en la tercera columna de la tabla 9.7— son aquellas actividades
que no deben terminarse después del tiempo de inicio de la actividad
en cuestión. (De manera similar, la actividad dada se llama sucesor
inmediato de cada uno de sus predecesores inmediatos.) Por ejemplo,
los primeros elementos en esta columna indican que
• 1. La excavación no requiere que se cumpla ninguna otra actividad.
• 2. La excavación debe terminar antes de comenzar a colocar los
cimientos.
• 3. Los cimientos deben quedar colocados por completo antes de iniciar
la obra negra, etcétera.
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4. 3

5. Ejemplo: Proyecto de Reliable Construction Co.
• Cuando una actividad dada tiene más de un predecesor
inmediato, todos deben estar terminados antes de iniciarla.
• Para programar las actividades, el señor Perty consulta a cada
uno de los supervisores de brigada para desarrollar una
estimación del tiempo que debe tomar cada actividad si se
realiza de manera normal.
• Estas estimaciones se presentan en la columna de la derecha
de la tabla 9.7.
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6. Ejemplo: Proyecto de Reliable Construction Co.
• La suma de estos tiempos da un gran total de 79 semanas, que es
mucho más que la fecha de entrega del proyecto. Por fortuna, algunas
actividades se pueden realizar en paralelo, lo que reducirá de modo
sustancial el tiempo de terminación. En seguida se verá cómo se puede
desplegar el proyecto en forma gráfi ca para visualizar de mejor manera
el flujo de las actividades y para determinar el tiempo total que se
requiere para completar el proyecto si no ocurren retrasos.
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7. Redes de proyectos
• Una red que se utiliza para representar un proyecto se llama red de
proyecto, que consiste en cierto número de nodos —que se muestran
como pequeños círculos o rectángulos— y arcos —como flechas— que
van de algún nodo a otro.
• Como indica la tabla 9.7, se requiere de tres tipos de datos para
describir un proyecto.
• 1. Información de la actividad: se desglosa el proyecto en sus
actividades individuales (al nivel de detalle deseado).
• 2. Relaciones de precedencia: se identifican los predecesores inmediatos
de cada actividad.
• 3. Datos de tiempo: se estima la duración de cada actividad.
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8. Ruta crítica
• ¿Cuánto tiempo se debe emplear en el proyecto? Se observó
antes que al sumar las duraciones de todas las actividades se
obtiene un gran total de 79 semanas.
• Sin embargo, ésta no es la respuesta a la pregunta porque
algunas actividades se pueden realizar (más o menos) al mismo
tiempo.
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9. Ruta crítica
• Las longitudes de las trayectorias van de 31 a 44 semanas en el
caso de la trayectoria más larga.
• Así, dadas estas longitudes, ¿cuál debe ser la duración del
proyecto (estimada), es decir, el tiempo total que se requiere
para terminarlo? A continuación se analizará este tema.
• La duración del proyecto (estimada) es igual a la longitud de la
ruta más larga a través de la red de proyecto. Esta trayectoria
más larga se llama ruta crítica. (Si varias trayectorias son
iguales, todas son rutas críticas.)
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11. Trueques entre tiempo y costo de actividades individuales
• El primer concepto clave de este enfoque es el de quiebre.
– El quiebre de una actividad se refiere a tomar medidas especiales y
costosas para reducir la duración de una actividad a menos de su
estimación normal. Estas medidas especiales incluyen el uso de
horas extra, contratación temporal de ayuda, uso de materiales
especiales que ahorran tiempo, obtención de equipo especial, etc. El
quiebre de un proyecto se refiere a acelerar cierto número de
actividades para reducir la duración del proyecto a menos de su
estimación normal.
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Trueques entre tiempo y costo de actividades individuales

13. Ejercicio
• Considere la siguiente red de proyecto, donde el número sobre
el nodo es el tiempo que se requiere para la actividad
correspondiente. Considere el problema de encontrar la ruta
crítica.
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Ingeniería
financiera

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