1. } Identificar los impactos ambientales mas
relevantes en la cadena de valor (mirada de
dentro hacia afuera)
} COSTOS: Hay oportunidades de
diferenciación, preferencia de clientes,
mejora de desempeño de productos,…?
PENSAR EN EL CLIENTE
} CONSISTENCIA
1

2. } Sociedad y empresa
} Stakeholders
} Simon Zadek consolidacion temas
} Porter mirada fuera hacia dentro
} Filantropia?
} Transparencia
} Accion empresarial: depende de la etapa
} Mejora continua o cambio radical?
} ETICA
} Greenwashing
} Criticas al modelo de RSE
2

3. } En el día de hoy, 1.200 millones de personas subsisten con un dólar
al día, otros 854 millones pasan hambre, 114 millones de niños en
edad escolar no acuden a la escuela, de ellos, 63 millones son niñas.
} Al año, pierden la vida 11 millones de menores de cinco años, la
mayoría por enfermedades tratables; en cuanto a las madres, medio
millón perece cada año durante el parto o maternidad. El sida no
para de extenderse matando cada año a tres millones de personas,
mientras que otros 2.400 millones no tienen acceso a agua potable
} http://www.youtube.com/watch?v=hZjCmc-aX-8

4. 4

5. } OBJETIVOS
DE
DESARROLLO
DEL
MILENIO
} NACIONES
UNIDAS
2000
} Obje7vo
1:
Erradicar
la
pobreza
extrema
y
el
hambre.
} Obje7vo
2:
Lograr
la
enseñanza
primaria
universal.
} Obje7vo
3:
Promover
la
igualdad
entre
los
géneros
y
la
autonomía
de
la
mujer.
} Obje7vo
4:
Reducir
la
mortalidad
infan7l.
} Obje7vo
5:
Mejorar
la
salud
materna
} Obje7vo
6:
Comba7r
el
VIH/SIDA,
el
paludismo
y
otras
enfermedades.
} Obje7vo
7:
Garan7zar
el
sustento
del
medio
ambiente
} Obje7vo
8:
Fomentar
una
asociación
mundial
para
el
desarrollo

6. 6
} ¿Quiénes son los stakeholders o públicos de
interés?
} Mapeo de stakeholders
} Stakeholder engagement
} Licencia legal para operar
} Licencia social para operar

7. • Se refiere a la CONFIANZA otorgada a una empresa por parte de sus stakeholders
para operar como negocio
• No tiene procedimientos establecidos. Se construye sobre la base del diálogo
respetuoso y honesto
• Una empresa puede tener su licencia LEGAL para operar y perder su licencia
SOCIAL para operar
• Tiene relación con el valor financiero pues puede afectar la viabilidad del
negocios, las ventas, la disposición de los clientes, proveedores, y accionistas.
• Perder la LICENCIA SOCIAL PARA OPERAR puede afectar la viabilidad del negocio:
demoras en los proyectos, obstáculos para las operaciones, hacen menos atractiva
la empresa para personas bien calificadas, aumentan el riesgo para inversionistas,
suben los costos, y generan incertidumbre para la gerencia
7

8. Término utilizado por primera vez por R. E.
Freeman (“Strategic Management: A
Stakeholder Approach”, Pitman, 1984) para
referirse a las personas u organizaciones
quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa
• En términos simples, los stakeholders pueden
ser definidos como todos los actores sociales
que, producto de las decisiones y objetivos de
una empresa se pueden ver afectados, ya sea
de forma positiva o negativa.
8

10. Los
empleados
Los
vecinos
Algunos
trabajan
en
la
empresa
“
Los
clientes
ONGs
Oportunidad
de
creación
de
valor
conjunta,
fortalece
el
conocimiento
y
la
posición
pública
Proveedores

11. } A partir del diálogo respetuoso y serio entre la empresa (no a través
de consultores) y sus stakeholders
} El dialogo tiene como objetivo la construcción de CONFIANZA.
} Requiere:
◦ Un representante claro de la empresa, con poder de obligarla y
representarla
◦ Stakeholers empoderados, que tienen claros sus intereses
◦ Intención real de cambiar de parte de ambos, según los acuerdos
logrados
} Este dialogo es un proceso ITERATIVO y continuo. No se puede
limitar a una encuesta anual o una conversación esporádica
11

12. } Accionistas:
◦ É-ca
en
los
negocios
◦ Buen
Gobierno
corpora-vo
◦ Buen
control
de
riesgo
} Empleados:
◦ Salud
y
seguridad
laboral
◦ Calidad
de
vida
laboral
◦ Sen-do
de
pertenencia,
orgullo
} Proveedores:
◦ Clientes:
◦ Seguridad
en
el
producto
o
servicio
◦ Marke-ng
responsable
} ONGs:
◦ Derechos
humanos
Medio
ambiente
} Comunidades
vecinas:
◦ Calidad
de
vida
(salud
y
medio
ambiente)
} Inversionistas
responsables
} capital
humano
preferido

13. }
http://www.huffingtonpost.com/
2013/01/17/honest-coca-cola-obesity-
commercial_n_2499221.html
} http://www.youtube.com/watch?
v=bHhCP5ad-zM
13

14. 14

15. 15

16. 16
Cuales son los stakeholders o partes
interesadas mas relevantes para la
empresa?

17. 17
Las cinco etapas del aprendizaje
organizacional
Defensiva
“No es
culpa
nuestra”
Compliance
“Haremos
sólo lo que
tenemos
que hacer”
Gerencial
“Es un
beneficio
para el
negocio”
Estratégica
“Nos da una
ventaja
competitiva”
Construcción
colectiva
“debemos
asegurarnos
de que todos
lo hagan”
Eco-
eficiencia y
control de
riesgos.
Gestión
técnica,
monitoreo y
seguimiento
de procesos
Estrategia de
negocios re
alineada
(Ecomaginati
on, Wal
Mart)
“No puede
haber empresas
sostenibles en
sociedades
fracasadas”.
El cambio hacia
sociedades más
sostenibles es
una necesidad
estratégica de
negocio
Simon Zadek, HBR, ag 2005

18. 18
latente
•Las
comunidades
de
ac-vistas
y
las
ONG
están
conscientes
del
tema.
•Existe
poca
evidencia
cienNfica
o
evidencia
concreta
de
otro
-po.
•El
tema
es
en
gran
medida
ignorado
o
deses-mado
por
la
comunidad
de
negocios.
emergente
•Existe
conciencia
polí-ca
y
en
los
medios
acerca
del
tema.
•Existe
un
cuerpo
de
inves-gación
emergente,
pero
los
datos
aún
son
débiles.
•Las
empresas
líderes
experimentan
con
enfoques
para
enfrentar
el
tema.
consolidación
•Existe
un
conjunto
emergente
de
prác-cas
de
negocios
en
torno
al
tema.
•Se
establecen
inicia-vas
voluntarias
de
alcance
sectorial
basadas
en
el
tema.
•Se
producen
li-gios
y
existe
una
visión
creciente
de
la
necesidad
de
legislar.
•Se
desarrollan
estándares
voluntarios
y
se
producen
acciones
colec-vas.
ins7tucionalización
•Se
establecen
legislaciones
o
normas
de
negocios.
•Las
prác-cas
introducidas
se
vuelven
una
parte
normal
de
un
modelo
de
excelencia
de
negocios

19. 19
•
Comunicar
de
forma
completa
y
consistente,
tanto
lo
bueno
como
lo
malo,
permite
a
los
stakeholders
hacer
un
seguimiento
de
la
empresa
y
valorar
sus
acciones,
y
permite
a
la
empresa
valorar
su
desempeño
y
su
avance
• DIALOGO:
conversación
de
doble
vía
que
construye
REPUTACION
y
es
la
UNICA
forma
de
conocer
y
entender
las
PERCEPCIONES
Y
EXPECTATIVAS
DE
LAS
PARTES
INTERESADAS
•
Los
reportes
de
sostenibilidad
son
una
herramienta
aceptada….
Pero
¡No
sus-tuyen
el
diálogo!
•
El
estándar
global
reconocido
para
producir
reportes
de
sostenibilidad
es
la
Global
Repor-ng
Ini-a-ve
-­‐
GRI
(www.globalrepor-ng.org)
y
la
verificación
externa
es
una
herramienta
importante
de
credibilidad
(AA
1000
www.accountability.org)
•
….pero….no
sirve
“llenar”
los
indicadores
como
un
“check
list”.
Lo
más
importante
son
LOS
PRINCIPIOS
DE
REPORTE:
materialidad,
relevancia,
alcance
Rol
de
la
Transparencia:
el
dialogo
respetuoso
y
con7nuo
es
la
base
fundamental

20. } Que argumentos usaría como gerente
general para convencer al gerente de
operaciones a escuchar a los stakeholders y
cambiar?
20

21. 21
•
La
prác-ca
de
la
Responsabilidad
Social
en
una
empresa
requiere
cambiar
la
forma
cómo
se
desempeñan
las
tareas,
y
por
sobretodo,
requiere
cambiar
la
cultura
de
la
organización.
Este
cambio
debe
ser
reconocido
por
las
partes
interesadas
•
No
es
creíble
la
empresa
que:
•
NO
CAMBIA
SU
FORMA
DE
OPERAR
•
NO
CAMBIA
SU
FORMA
DE
TOMAR
DECISIONES
•
REDUCE
EFECTIVAMENTE
SUS
IMPACTOS
NEGATIVOS
•
DICE
COSAS
QUE
NO
SON
CIERTAS….
¡CAMBIO!
EL
requisito
básico

22. EL ARTE DEL GREENWASHING

23. GREENWASHING
Acción
de
engañar
a
los
consumidores
acerca
de
las
prác-cas
ambientales
(y/o
sociales)
de
una
compañía,
o
de
los
beneficios
ambientales
de
un
producto
o
servicio

24. 24
1. ¿Cómo
se
relaciona
mi
empresa
con
el
entono
natural
y
con
la
sociedad?
¿Qué
enfoque
puede
darle
al
tema
mi
empresa
-­‐
y
por
dónde
empezar?
2. ¿Qué
estamos
haciendo
ya
en
la
empresa
para
mejorar
el
impacto
social
y
ambiental
de
la
cadena
de
valor?
¿Cómo
podemos
valorar
adecuadamente
las
brechas
de
sostenibilidad?
3. Riesgos
y
oportunidades:
¿Qué
podemos
ganar
y
qué
podemos
perder
introduciendo
cambios
para
mejorar
el
desempeño
de
la
cadena
de
valor?
Qué
retornos
habrá
en
las
inversiones
sociales
y
ambientales?
4. ¿Cuál
es
nuestra
posición
estratégica
deseada?
¿Cómo
debería
establecer
metas
y
obje-vos
sociales
y
ambientales
mi
empresa?
5. ¿Qué
tenemos
que
hacer
para
llegar
allá?
¿Qué
buenas
prác-cas
de
sustentabilidad
se
deben
seguir
Las
preguntas
para
la
empresa:

25. 25
1. Planificación
Estratégica
-­‐
Alineación
de
las
inicia-vas
sociales
y
ambientales
con
la
misión
y
las
prioridades
de
la
empresa,
e
iden-ficación
de
posibles
oportunidades:
1. Iden-ficar
la
huella
ambiental
y
la
huella
social:
análisis
de
ciclo
de
vida
en
la
cadena
de
valor
2. Iden-ficar
stakeholders
estratégicos
y
sus
preocupaciones
3. Definir
impactos
más
relevantes:
el
filtro
de
la
materialidad
(mirada
de
dentro
hacia
afuera
y
de
afuera
hacia
dentro)
2. Análisis
de
Opciones
-­‐
Evaluar
si
las
oportunidades
son
viables,
-enen
un
fuerte
caso
de
negocios
(“business
case”),
y
serán
apoyadas
por
los
stakeholders:
1. Iden-ficar
acciones
de
control
de
impactos
nega-vos:
control
de
riesgos
y
cumplimiento
de
la
ley
2. Creación
de
valor:
definir
acciones
para
disminuir
costos
(ECO-­‐EFICIENCIA),
diferenciar
productos
o
servicios
por
calidad,
caracterís-cas,
servicios
3. Implementación
-­‐
Desarrollar
un
Plan
de
Sustentabilidad
y
ponerlo
en
prác-ca:
1. Definir
responsables
en
la
empresa
CON
CAPACIDAD
DE
LOGRAR
CAMBIOS
INTERNOS
Y
CON
LOS
RECURSOS
NECESARIOS
2. Construir
cultura
de
CONSISTENCIA
Y
TRANSPARENCIA
(comportamiento
é-co
y
gobierno
corpora-vo)
3. Comunicar
al
mercado:
HONESTIDAD
4. Monitoreo
y
Mejora
-­‐
Evaluar
desempeño,
iden-ficar
lecciones
aprendidas,
dialogar
con
las
partes
interesadas,
y
crear
capacidad
ins-tucional:
1. Definir
indicadores
de
desempeño
y
de
resultado
¿Cuál
es
el
proceso
para
llegar
a
una
posición
de
mercado
asociada
a
la
sostenibilidad?

26. • Mirar hacia afuera: aprender de los stakeholders
• Mirar hacia dentro: identificar los impactos sociales
y ambientales de la cadena de valor
• Definir una propuesta de valor sobre los riesgos y
las oportunidades
• CAMBIAR!!!
• Lograr valor financiero a partir de la ventaja
competitiva
26

27. 27
Obviamente
las
empresas
deben
solucionar
sus
impactos
nega-vos,
pero
la
teoría
del
cambio
sos-ene
que
una
manera
más
eficaz
de
hacerlo
es
reconociendo
sus
fortalezas
y
construyendo
una
agenda
a
par-r
de
ellas
Hay
muchas
herramientas,
pero
no
hay
una
“receta
única”
•
El
éxito
radica
en
generar
valor
a
par-r
de
una
ges-ón
responsable
•
Hay
múl-ples
estrategias
y
herramientas
según
la
estrategia
de
la
empresa
CONSTRUIR
SOBRE
LAS
FORTALEZAS

28. } Construcción de confianza
} Cambio percibido por los stakeholders
} Percepciones y expectativas
} Dialogo continuo respetuoso: escuchar y
comunicar no solo informar
} La reputación es un camino de doble vía: se
construye en la mente del otro
28

29. } La intención es diferente: hacer un buena
obra vs la decision de negocios de cambiar la
forma de operar para asumir la
responsabilidad de por lo menos, no danar a
la sociedad ni al entorno, incluso a contribuir
a una mejor sociedad

30. } ¿Qué
acciones
puede
tomar
esta
empresa
para:
} mejorar
su
nivel
de
riesgo?
} Disminuir
costos?
} Mejorar
su
posición
de
mercado?
} Construir
reputación
en
la
comunidad
de
sus
clientes?

31. 31
} El
éxito
radica
en
generar
valor
a
par-r
de
una
ges-ón
responsable
} Hay
múl-ples
estrategias
y
herramientas
según
la
estrategia
de
la
empresa

32. 32
Resultados
sociales
y
ambientales:
} Mejoras
en
salud
y
seguridad
ocupacional
} Relaciones
posi-vas
con
comunidades
y
sociedad
civil
} Reducción
de
la
Huella
Ambiental
(consumo
de
recursos
naturales,
emisiones
al
aire,
agua
o
suelo)
Algunas
oportunidades:
} Reducción
de
costos
(Eco-­‐Eficiencia)
} Adecuada
ges-ón
de
riesgos
MEJORA
CONTINUA:
Negocio
“tradicional”,
que
disminuye
su
impacto
ambiental
y
social

33. 33
NUEVAS
MIRADAS
A
LA
RSE
Empresas
que
redefinen
su
cadena
de
valor
para
ofrecer
soluciones
rentables
y
relevantes
a
los
problemas
de
la
sociedad
• Negocios
Inclusivos
• Emprendimientos
sociales
• Negocios
que
solucionan
problemas
ambientales/sociales
de
los
clientes

34. Cerca
de
2/3
de
las
personas
del
planeta
son
pobres.
La
“base
de
la
pirámide”
(BdP)
es
el
segmento
demográfico
compuesto
por
más
de
4.000
millones
de
personas
con
ingresos
anuales
inferiores
a
3.260
dólares
(teniendo
en
cuenta
la
paridad
de
poder
adquisi-vo)
La
mayoría
de
las
empresas
está
atendiendo
solo
a
1/3
de
la
población
mundial
y
están
compi-endo
ferozmente
en
mercados
saturados.
¿Cómo
responden
las
empresas
al
reto
de
superar
la
pobreza
y
generar
bienestar
y
oportunidades?
} C.K.
Prahalad,
Paul
and
Ruth
MacCraken
Dis-nguished
university
Professor
of
Strategy,
U
de
Michigan:
“The
Fortune
at
the
Bouom
of
the
Pyramid”,
2004

35. Una
nueva
perspec-va
para
abordar
este
desavo:
Más
allá
de
la
filantropía,
modelos
de
negocios
que
crean
nuevas
fuentes
de
ingresos,
sa-sfaciendo
las
necesidades
de
los
pobres
por
medio
de
operaciones
comerciales
rentables

36. } GARCHING,
ALEMANIA
–
29
de
Junio
de
2005
–
El
Presidente
y
CEO
de
General
Electric
Company
Jeff
Immelt
resaltó
hoy
los
aspectos
específicos
de
la
inicia-va
innovadora
Ecomagina7on
de
la
compañía,
diseñada
para
hacer
llegar
al
mercado
nuevas
tecnologías
que
ayuden
a
los
clientes
a
afrontar
el
reto
global
en
con-nuo
ascenso
del
medioambiente
y
es-mule
el
crecimiento
con-nuado
de
GE.
“Ecomagina7on
es
una
estrategia
de
crecimiento
global
de
GE
en
la
que
las
tecnologías
avanzadas
nos
ayudan
a
afrontar
retos
modernos,
a
apoyar
a
nuestros
clientes
y
a
mejorar
cada
vez
más
nuestra
línea
de
base”
dijo
Immelt.
“Aplicar
tecnologías
para
solucionar
problemas
es
universalmente
rentable:
en
EEUU,
Europa
y
en
todo
el
mundo”.
} Ecomagina7on
offerings
are:
Products
that
significantly
and
measurably
improve
customers':
1.
Opera-ng
performance
or
value
proposi-on
and
2.
Environmental
performance
or
services
that
substan-ally
enable
such
improvements.

37. } Increase
revenues
from
ecomagina7on
products:
GE
has
set
a
target
to
grow
revenues
from
ecomagina-on
products
with
an
annual
revenue
goal
of
$25
billion
in
2010.
As
of
May
2009,
the
ecomagina-on
por|olio
includes
more
than
80
products
and
the
company
has
generated
more
than
$17
billion
in
revenues
in
2008.
} Double
investment
in
R&D:
GE
aims
to
invest
$1.5
billion
in
cleaner
R&D
by
2010.
In
2008,
GE
invested
more
than
$1.4
billion
in
cleaner
technologies,
up
from
$750
million
in
2005.
} Reduce
greenhouse
gas
(GHG)
emissions
and
improve
the
energy
efficiency
of
GE’s
opera7ons:
GE’s
internal
GHG
and
energy
efficiency
plan,
called
1-­‐30-­‐30,
aims
to
reduce
absolute
GHG
emissions
worldwide
by
1
percent
by
2012,
reduce
the
intensity
of
GHG
emissions
30
percent
by
2008
and
improve
energy
efficiency
30
percent
by
the
end
of
2012
(all
versus
2004
levels).
GE
has
already
surpassed
its
first
goal
of
reducing
intensity
of
GHG
emissions
by
30
percent
in
2008.
} Reduce
water
use
and
improve
water
reuse:
In
May
2008,
GE
announced
its
goal
to
reduce
our
water
consump-on
by
20
percent
by
2012
from
a
2006
baseline.
} Keep
the
public
informed:
GE
engages
the
public
through
our
ecomagina-on
Annual
Report,
ecomagina-on.com,
dozens
of
global
conferences
and
work
with
public
policy
engagements,
including
USCAP.

38. Natura
Cosmé-cos
Brasil
(www.natura.net)
} Usar
tecnología
de
punta
para
desarrollar
productos
de
calidad,
que
gusten
al
consumidor,
que
respeten
los
ciclos
del
negocio
y
los
de
la
naturaleza,
que
ayuden
a
preservar
los
recursos
naturales
y
que
generen
oportunidades
para
las
comunidades
proveedoras,
estableciendo
relaciones
construc-vas
con
comunidades,
coopera-vas,
ONGs,
agencias
gubernamentales,
centros
de
inves-gación,
y
universidades
(open
innova-on)
Con
la
línea
Ekos,
a
par-r
del
2000
remplazó
la
tecnología
cosmé-ca
europea
por
brasileña,
u-lizando
de
forma
sostenible
la
biodiversidad
local
Ventas
2000:
USD
$
200
M
Ventas
2009:
USD
$
2,400
M
2008:
marca
más
admirada
del
Brasil,
marca
más
aspiracional
del
Brasil,
mayor
lealtad
de
clientes
y
de
vendedoras,
mayor
rentabilidad
en
la
industria

39. } El
mercado
de
consumidores
interesados
en
asuntos
sociales
y
ambientales
crece
rápidamente.
La
“publicidad
verde”
ha
aumentado
10
veces
en
los
úl-mos
20
años
y
se
ha
triplicado
desde
2006
en
los
países
de
habla
inglesa
} Las
3
categorías
con
mayores
claims
verdes
son:
juguetes
y
productos
para
niños,
cosmé-cos
y
limpiadores
(los
productos
mas
comunes
en
los
hogares)
(TerraChoice
hup://sinsofgreenwashing.org/findings/

40. Ejercicio en grupo:
Identificar limitaciones de cambio al interior
de sus empresas.
Identificar la etapa de alguna de las empresas
del grupo

41. Los
Principios
Pacto
Global
trabaja
en
4
áreas
principales
y
sobre
la
base
de
diez
principios
fundamentales.
Nuestro
obje-vo
es
facilitar
un
entendimiento
básico
de
lo
que
los
principios
representan,
cómo
se
relacionan
con
el
sector
empresarial
y
contribuir
al
respecto
de
estos
principios
como
parte
fundacional
de
la
filosova
organizacional
de
nuestros
socios.
Derechos
Humanos
1.
Las
empresas
deben
apoyar
y
respetar
la
protección
de
los
derechos
humanos
proclamados
a
nivel
internacional;
2.
Evitar
verse
involucrados
en
abusos
de
los
derechos
humanos.
Normas
Laborales
3.
Las
empresas
deben
respetar
la
libertad
de
asociación
y
el
reconocimiento
de
los
derechos
a
la
negociación
colec-va;
4.
La
eliminación
de
todas
las
formas
de
trabajo
forzoso
y
obligatorio;
5.
La
abolición
del
trabajo
infan-l;
6.
La
eliminación
de
la
discriminación
respecto
del
empleo
y
la
ocupación.
Medio
Ambiente
7.
Las
empresas
deben
apoyar
la
aplicación
de
un
criterio
de
precaución
respecto
de
los
problemas
ambientales;
8.
Adoptar
inicia-vas
para
promover
una
mayor
responsabilidad
ambiental;
y
9.
Alentar
el
desarrollo
y
la
difusión
de
tecnologías
inocuas
para
el
medio
ambiente.
An7corrupción
10.
Las
empresas
deben
actuar
contra
todas
las
formas
de
corrupción,
incluyendo
la
extorsión
y
el
soborno.
hup://www.pactoglobal.cl/acerca-­‐de-­‐pacto-­‐global/
41
Algunas
herramientas:
Pacto
Global
de
las
Naciones
Unidas

42. ISO 26000:2010 proporciona orientación sobre los Principios y Materias Fundamentales de
Responsabilidad Social que ayudan a integrar un comportamiento socialmente responsable en
cualquier organización del sector privado, público y sin fines de lucro, independientemente si son
grandes, medianas o pequeñas y operan en países desarrollados o en países en desarrollo.
Los asuntos y/o capítulos que presenta la Norma ISO 26000:2010 a través de su índice son los
siguientes:
1.- Objetivo y Campo de aplicación
2.- Términos y definiciones
3.- Comprender la Responsabilidad Social
4.- Principios de la Responsabilidad Social
5.- Reconocer la Responsabilidad Social e Involucrarse con las partes interesadas
6.- Orientación sobre Materias Fundamentales de Responsabilidad Social
7.- Orientación sobre la Integración de la Responsabilidad Social en toda la Organización
ANEXO A Ejemplos de iniciativas voluntarias y herramientas para la responsabilidad Social
ANEXO B Abreviaturas
Bibliografía.
42

43. Responsabilidad Social: Responsabilidad de una Organización ante los impactos que sus decisiones
y actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante un comportamiento ético
y transparente que:
} contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;
} tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas,
} cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacionalde
comportamiento, y
} está integrada en toda la Organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.
Impacto de una organización: Cambio positivo o negativo que se genera en la sociedad, la
economía o el medio ambiente, producido en su totalidad o parcialmente, como consecuencia de
las decisiones y actividades pasadas y presentes de una Organización.
Medio ambiente: Entorno natural en el cual una organización opera, incluyendo aire, el agua, el
suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos, el espacio exterior y sus
interrelaciones.
Esfera de influencia: ámbito/alcance de una relación política, contractual, económica o de otra
índole, a través de la cual una organización tiene la capacidad de afectar las decisiones o
actividades de individuos u organizaciones. NOTA 1: La capacidad de influir no implica, en sí
misma, que exista la responsabilidad de ejercer influencia. NOTA 2: Cuando aparezca este término
en esta Norma Internacional, se pretende que siempre se comprenda en el contexto de la
orientación proporcionada en los apartados 5.2.3 y 7.3.3.
Grupo vulnerable: grupo de individuos que comparten una o varias características que son la base
de discriminación o circunstancias adversas en el ámbito social, económico, cultural, político o de
salud, y que les causan una carencia de medios para alcanzar sus derechos o disfrutar de las
mismas oportunidades que los demás
43
Definiciones
de
ISO
26000

44. 44
PRINCIPIOS
1. Rendición de cuentas
2. Transparencia
3. Comportamiento ético
4. Respeto a los intereses de las partes interesadas
5. Respeto al principio de legalidad
6. Respeto a la norma internacional de
comportamiento
7. Respeto a los derechos humanos
MATERIAS FUNDAMENTALES
1. Gobernanza de la Organización
2. Derechos Humanos
3. Prácticas laborales
4. Prácticas justas de operación
5. El medio ambiente
6. Asuntos de consumidores
7. Participación activa y desarrollo de la

45. 45