7 Clase 2 Sabado tarde.pptx

¿Para que va a
servir esta clase?
El gerente necesita generar cambios
en la organizaciones. Usando la
estrategia del Oceáno azul y rojo

Índice
 Definición de Cambio Organizacional.
 ¿Por qué Cambian las Organizaciones?.
 Gestión del Cambio
 Factores Críticos del Cambio: Las personas.
 Consecuencias del Cambio.
 Conclusión: Proceso de Cambio

Definición del Cambio Organizacional.
Es una Estrategia Normativa orientada a romper con un esquema
actual y predominante, reemplazándolo por una alternativa que
cumpla con las necesidades impuestas sobre la organización, ya
sean internas o externas.
Nivel de Área
Nivel de División
Nivel de Organización
Cambio de Procesos / TI
Cambio de Estructura
Cambio de Mercado / Nicho
-
Impacto
+
-
Impacto
+

¿Por qué cambian las Organizaciones?
Los Cambios Organizacionales tienen un fuerte impacto en las
Organizaciones:
Altos Costos Resistencia al Cambio Riesgos Crisis Interna de
Liderazgo
¿Por qué cambiar entonces?

COMPROMISO (4)
NEGACIÓN (1)
RESISTENCIA (2) EXPLORACION (3)
AMBIENTE EXTERNO
PELIGROS OPORTUNIDADES
AMBIENTE INTERNO
PASADO FUTURO

Y a pesar de ello, las empresas siguientes cuentan con una
constante en común: EL CAMBIO.

Cambios en Procesos
Y Estructuras
Cambios en Tecnología Innovación y Cambio en
Productos y Mercados

Cliente
 Exigen Precios más bajos, a mejor calidad.
 Esperan mejoras continuas en los productos que consumen.
 Son Ciclotímicos: Hoy son leales a una empresa, mañana no.
 Exigen más servicios y atenciones.
 Cuentan con más información disponible para decidir por un
producto u otro de la competencia.
 Cuentan con más derechos (Defensa del Consumidor).
 Influyen en el establecimiento de nuevas Leyes de control
ambiental.

“Sólo los Paranoides Sobreviven”
Andrew S. Grove, CEO de Intel, escribía en su libro:
Toda empresa se encuentra al borde de la quiebra en todo
momento. La competencia es acérrima y los clientes cada vez
conocen más nuestros productos. Las empresas deben mejorarse
a sí mismas día a día y romper con los esquemas dejando reinar
el caos y luego dominándolo.

Índice de Competitividad Mundial
El índice de competitividad mide la habilidad de los países de proveer altos niveles de
prosperidad a sus ciudadanos. A su vez, esta habilidad depende de cuán productivamente
un país utiliza sus recursos disponibles. En consecuencia, el índice mide un conjunto de
instituciones, políticas y factores que definen los niveles de prosperidad económica
sostenible hoy y a medio plazo
Referencias

“Momento Cero de la Verdad”
Gracias a la cultura del uso de Internet, los consumidores hoy en día investigan todo lo
que pueden acerca de los productos que desean comprar antes de ir a las tiendas a
adquirirlos. Revisan información proveniente de múltiples fuentes sobre las marcas y los
productos que les interesan. Navegan, indagan, exploran, sueñan y se apropian de la
información para sentirse seguros de la compra que realizarán. A su vez, además del
conocimiento que adquieren, comparten sus opiniones e información con otras personas
en línea a través de foros, blogs, videos y redes sociales

Creando el IPhone.
Luego del dictamen de un juicio que obligó a los miembros de la
empresa Apple a explicar cuáles fueron los pasos tomados para
la creación del IPhone, uno de los aspectos que se dejó en claro
fue el siguiente:
“… Se hicieron análisis de mercado. Sin embargo, no se tomaron
al pie de la letra. Steve Jobs siempre mantuvo la filosofía de que
los clientes no saben lo que quieren hasta que lo ven…”.

Creando el IPhone.
IPhone IPhone 2 IPhone 3 IPhone 4 IPhone 5
6.124.000
23.000.000
36.887.000
178.502.000
5.150.000
Medidas en Unidades físicas vendidas.
Inesperado y
Desconocido
Expectativas de Mejoras
y Calidad.

Cliente
Cumplir con sus necesidades
Y expectativas
Mejorar los precios a través
De procesos productivos
más eficientes.
Brindar mejores servicios de
Atención y mejores garantías.
Cuidar el medio ambiente y
Cumplir con las Leyes y
el marco legal vigente.
Estar a un paso delante de sus
deseos.
Evitar que la empresa quede
fuera del mercado.

Gestión del Cambio
Gestión del Cambio
Es la adecuada gestión de recursos humanos, económicos y
temporales para el constante desarrollo de nuevas
estructuras, nuevos procesos y nuevas conductas, con el fin
de llevar a cabo la visión estratégica que estableció hacia
donde quiere ir la organización.

Gestión del Cambio
Tipos de Cambio
Reactivos:
 Resultado de la coyuntura del a empresa. Consecuencia de hechos
ocurridos.
 Son más fáciles de implementar
Anticipados:
 Entra en el concepto de mejora continua.
 Anticipación de tendencias del entorno y del interior del a Organización.
 Son difíciles de implementar.

Gestión del Cambio
¿Qué debemos hacer para cambiar?
Diagnóstico:
 Es el paso más crítico en un proceso de cambio.
 Los objetivos finales deben estar bien claros.
Planificación:
 Las áreas y los recursos que van a formar parte del cambio deben ser
notificadas y correctamente informadas sobre los objetivos del cambio.
Ejecución:
 Se deben llevar a cabo las actividades planificadas previamente.
 La flexibilidad y el Control son críticos durante un proceso de cambio.

Factores Críticos del Cambio: Las personas.
El proceso de cambio no sólo tiene costos materiales, sino que también
presentan un gran impacto en el aspecto psicológico en las personas que
conforman la Organización.
Gestión del Cambio = Gestión de Resistencia al Cambio

 No Existe una propuesta de cambio Clara.
 Falta de Confianza en los implementadores o en la propuesta en general.
 Los destinatarios no ven la necesidad del cambio, no están implicados o creen que no
hay apoyo.
 Existe una excesiva presión para el cambio.
 Existe imcompatibilidad entre objetivos y metas personales: Política Organizacional.
Resistencia al Cambio
Factores Generadores:
 Capacitación.
 Involucramiento de los miembros de la Organización.
 Brindar apoyo: Económico y Político.
Factores de Mitigación:
 Coercionar.
 Manipulación de los
afectados.

La adaptación, la gestión del cambio y la reducción o supresión de amenazas en
condiciones de inestabilidad e incertidumbre frecuente o permanente puede facilitarse si
las empresas consiguen:
 Generar una Cultura Proactiva.
 Generar un clima interno proclive a la confianza.
 Comunicación eficiente.
 Empowerment.
 Trabajo en equipo.
 Fijación de objetivos a corto y mediano plazo.
 Facilitar la participación del personal.
 Explorar creativamente nuevos caminos.
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN

VISIÓN COMPARTIDA
CULTURA PROACTIVA ESTRATEGIA EXPLÍCITA
Participación y
Trabajo en Equipo.
Vocación de cambio.
Excelencia empresaria.
Mejora de
desempeño.
Objetivos
medibles y
compartidos.
Expectativas de los para
alcanzar el futuro deseado.
SEAMOS
PROTAGONISTAS!!!
HAGAMOS QUE LAS
COSAS PASEN!!!

El legitimador del cambio no sólo debe estar
comprometido, sino absolutamente
involucrado en el cambio.
PROCESO DE
CAMBIO
LEGITIMADOR
máxima autoridad
FACILITADOR
O CONSULTOR
IMPULSOR

Características - Legitimador
1. Asigne recursos humanos económicos y temporales para el programa
de cambio.
2. Implique al mayor número posible de personas en el diseño e
implementación del programa de cambio.
3. De a conocer personalmente a la gente el programa de cambio.
Otórguele sentido y legitimización.
4. Evoque valores ya asumidos, consensuados y comprobados por el
mayor número de personas posibles.
5. Asegúrese que todos conozcan qué se espera de ellos.
6. Adoctrine adecuadamente y capacite para las nuevas habilidades que
se requieran.

IMPULSOR
Autoridad elegida democráticamente y/o por merito
FACILITADOR
Líder de Proyecto – Gerente general
LEGITIMADOR
CEO de Área
Proyecto – Interfaz de usuarios

Consecuencias del Cambio.
Vida de la Organización
Desarrollo
Organizacional
Punto de Inflexión
VALLE DE
LA MUERTE
Necesidad de Cambio

Consecuencias del Cambio.
La Supervivencia de una Organización se encuentra
estrechamente ligado a su capacidad para
Reinventarse y Adaptarse a los cambios de contexto,
culturales, estructurales, de mercado, etc.
Una Organización tendrá éxito cuando adopte la
postura de considerar de que la única constante
durante su vida es el cambio.
Conclusiones Parciales.

1. Definir la visión
2. Movilizar
3. Catalizar
4. Conducir
5. Crear equipos ad-hoc
Fijar el objetivo de cambio y las grandes líneas de los medios a
poner en marcha en dicho proceso.
Crear una dinámica de cambio ente los empleados, validar los
mecanismos definidos en la visión y definir los principales ejes
de mejora asociados a ellos.
Definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento
aptos para apoyar, facilitar y acelerar el proceso de cambio.
Definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirán
guiar el proceso de cambio para asegurar su óptimo desarrollo.
Organizar equipos ad-hoc que trabajando directamente con la
máxima autoridad de la organización, coordinen y realicen el
seguimiento del proceso de cambio.

6. Materializar
7. Hacer participar
8. Gestionar los
aspectos emocionales
9. Gestionar las
relaciones de poder
Poner en marcha el proceso de cambio, es decir, materializar la
visión en la realidad operativa diaria, en otros términos, cambiar
las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura... y
generar los resultados económicos y cualitativos esperados.
Lograr y garantizar la participación de todos los empleados a
afectados a fin de enriquecer la visión y facilitar su puesta en
marcha.
Eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el proceso
de cambio para permitir su realización definitiva.
Reorientar las relaciones de poder para asegurar cu coherencia
con la visión y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de
una manera eficaz.

10. Formar e instruir.
11. Comunicar
intensamente.
12. Incentivar y
recompensar
Aportar una formación tanto técnica como al nivel de las
relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los
empleados para que colaboren en las mejores condiciones
posibles en el proceso de cambio.
Crear una comunicación abundante y organizada que
favorezca la participación y la implicación de todos.
Establecer incentivos y/o recompensas para quienes acepten el
cambio de manera profesional y completa.

CLIMA ORGANIZACIONAL DE TU EMPRESA
¿¿¿ ES ASÍ ???

O ASÍ…???
CLIMA ORGANIZACIONAL DE TU EMPRESA

¿Que es clima organizacional?
• Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea.
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo,
estas características son percibidas, directa o indirectamente por los
trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variante interviniente que media entre los factores
organizacionales y los individuales.
Pajarito, Jenny y et al

Características
• El clima organizacional repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
• Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación, etc.
• Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa.

1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros
sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que
el castigo.

4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los
miembros de la organización acerca de los desafíos que
impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de
la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda
de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y
que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

Funciones
• Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
1- desvinculación
• Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
2- Obstaculización
• Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
3- Espíritu

• Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
4- Intimidad
• Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
5- Alejamiento
• Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
6-Enfasis en la producción

• Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.
7- Empuje
•Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a
los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.
8-Consideración
• Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay.
9- Estructura

• El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
10- Responsabilidad
• El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.
11- Recompensa
• El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización;
¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no
arriesgase en nada?
12- Riesgo

• El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
13- Cordialidad
• La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
14- apoyo
• La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el
estímulo que representan las metas personales y de grupo.
15- normas

• El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
16- conflicto
• El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espíritu.
17- identidad
• El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
18- conflicto e inconsecuencia

• El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
19- formalización
• El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
los objetivos del trabajo.
20- adecuación de la planeación
• El grado en que los criterios de selección se basan en la
capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
21- selección basada en capacidad y
desempeño

Tipos de Climas existentes en las organizaciones:
Clima tipo
Autoritario -
Explotador:
• La dirección no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de
los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función
puramente descendente. Los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmósfera de miedo,
de castigos, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un
ambiente estable y aleatorio en el que las
comunicaciones de la dirección con sus
empleados no existe mas que en forma de
ordenes e instrucciones especificas. Pajarito, Jenny y et al

Clima tipo
Participativo -
Consultivo:
• Es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a
los subordinados que tomen decisiones mas
especificas en los niveles inferiores. Por lo
general la dirección de los subordinados
tiene confianza en sus empleados, la
comunicación es de tipo descendente, las
recompensas, los castigos ocasionales, se
trata de satisfacer las necesidades de
prestigio y de estima.

Clima tipo
Autoritario –
Paternalista:
• Es aquel en que la dirección tiene confianza
condescendiente en sus empelados, como la de
un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo
de Clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo da La impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.

Clima tipo
participativo – en
grupo:
• Es aquel donde los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la
organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La dirección tiene plena
confianza en sus empleados, las relaciones
entre la dirección y el personal son mejores,
la comunicación no se hace solamente de
manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral, los empleados
están motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, existe una
relación de amistad y confianza entre los
superiores y los subordinados.

Factores que miden el Clima
Organizacional
o Métodos de mando: Es la forma en que la dirección ejerce la
autoridad frente al personal.
o Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o
desconfianza, miedo, temor, actitudes hostiles, sentimientos de
responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfacción o no.
o Proceso de Influencia: Forma de la dirección para motivar a los
empleados a trabajar de forma unida, en grupos, individual.
o Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de
establecer objetivos la dirección toma o no en cuanta a los
empleados, existe o no resistencia, existe la aceptación, existe la
participación.

– Modos de Comunicación: Se refiere a la
forma de comunicarse la dirección con el
personal y si la comunicación es poca o
mucha, si es ascendente, descendente o
lateral y/o ambas.
– Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al
momento en que se debe tomar una
decisión en donde se realiza y quienes
participan.
– Proceso de Control: Es la forma en que la
dirección supervisa o no al personal a su
cargo y de que forma lo hace.

Resultados que se obtienen de un buen diagnostico de
clima organizacional.
 Retroalimentación.
 Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las
normas disfuncionales actuales.
 Incremento en la interacción y la comunicación.
 Confrontación.
 Educación.
 Participación.
 Responsabilidad creciente
 Energía y optimismo crecientes.

El concepto de cultura:
«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los
empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen
sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan
entre sí y con los stakeholders estratégicos.»
Cummings y Worley (2007)

La más clásica:
La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida
que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
para ser considerado valido y por lo tanto para ser enseñado a
nuevos miembros como la forma correcta de hacer, pensar y
con relación a estos problemas.
Ed Schein

Otra idea:
“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al
individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos
retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:
1) adaptación externa y la supervivencia
2) la integración interna.

La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en
el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su
ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la
supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la
organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas
las personas y los equipos.

La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación;
desarrollar un significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y
perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros
años
La cultura deviene de la actitud distintiva y de su
identidad. Se considera el aglutinante que unifica a la
empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización
como evidencia del compromiso.
Adolescencia de la
empresa
Expansión de productos/ servicios. Expansión
geográfica. Adquisiciones, consorcios. La integración
cultural puede declinar a medida que se crean nuevas
subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y
presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se
ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un
cambio cultural.
Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la
innovación. La cultura preserva las glorias del pasado,
por ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa
Estadios en el desarrollo de la cultura

Artefactos y creaciones
• Tecnología
• Arte
• Esquemas de conducta visibles y audibles
Valores
• Confrontables en el entorno físico
• Confrontables sólo por consenso social
Presunciones básicas
• Relación con el entorno
• Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
• Naturaleza del genero humano
• Naturaleza de la actividad humana
• Naturaleza de las relaciones humanas
Modelo Organizacional de la Cultura
Visibles pero nunca
con frecuencia no
descifrables
Mayor grado de
conciencia
Dadas por sentadas
Invisibles
Preconscientes

Funciones de la cultura
La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la
organización y a sus objetivos
La cultura en el seno de una organización debe definir los
límites:
transmitir un sentido de identidad a sus miembros
facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir
los empleados.

Atributos de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los
valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización
realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida
organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de
interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la
cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en
slogans.

Tipologías de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando
se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su cultura
dominante.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes
para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los
miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la
pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección,
etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán
valores adicionales exclusivos de sus miembros.

Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.
Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que
refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan
gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de dirección y el resto se subordine.
Propiedades esenciales de los grupos

Características diferenciadoras
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.
Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.
Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización
como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de
salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son
animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Características diferenciadoras

1. Lo diferente, aporta valor:
Lo que se dice: La creatividad nace de la
la heterogeneidad de los integrantes de un
grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que se
atrevan a pensar fuera de la caja, que
piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se
encargan de arrinconar y matar, apartar al
diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayoría de los directivos y colegas le da
miedo “lo diferente”,..
Ejemplos de inconsistencias en los valores

2. Colabora, Comparte información
Lo que se dice: La colaboración es y será
será la principal clave del éxito
empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovación es lo que
permite la rapidez organizativa, confía en
los demás, se transparente y proporciona
información…
Lo que se hace: Los clanes y directivos
directivos que forman las organizaciones
guardan la información para asegurar su
poder. Saben que la clave de la
supervivencia es la paranoia organizativa:
desconfía del uso que se dará a la
información, te expone y te hace
vulnerable,…

3. Escoge el mejor talento y da poder
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas
personas del mercado , si es posible mejores
que tú, dales formación e información, y da
poder de decisión y autonomía. Tu área y
resultados serán tan buenos como sea tu
equipo, se espera de ti que desarrolles los
mejores profesionales de la empresa.
Lo que se hace: No suele haber nada más
terrorífico ni amenazante para muchos jefes
que un colaborador mejor que él. Si hay alguien
así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta
de información/formación y autonomía son las
más básicas. Los viejos del lugar saben cuántos
jefes incautos fueron eliminados de forma
sistemática y precisa por subordinados sin
escrúpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo
directivo es un líder transformador, aquel que
imprime velocidad a su organización y velocidad al
cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrán la
competitividad necesaria.
Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar
malestar organizativo, luchar contra el “Status quo”
supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y
colegas. Los que tienen experiencia saben que no
hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está.
Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado
evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable
de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo
así, actúa.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y
el error forma parte del éxito
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben
saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo
especialmente en un entorno tan caótico, deben saber
pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan
de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es
bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay
innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo
haces mal.
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni
envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una
capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier
debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal
deporte en cualquier organización. Por ello para muchos
mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir
que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un
signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes
o consejos.

CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -SOSTENIBLE
1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy
arraigados.
2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y aplicar
planes de acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.

Añadir texto
Conductas y
relaciones
Estilos de liderazgo
Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Manifestación de emociones y
Afectos Poder, éxito, filiación
Adaptación, conformismo
Rendimiento
Sistemas de recompensas
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones
Estatus, Criterios de promoción,
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal
Participación
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Planes de carrera
Estrategia
Tecnología
Procedimientos
Sistemas de información
Entono material
Estructura
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Redes de comunicación
Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado
Cultura
de la
Organización
Gestión
Input Output
FEEDBACK

oa.consultores@gmail.com
Eduardo Pérez Muñiz
¿Qué es la estrategia?
Es el camino que la empresa decide tomar para llegar
desde su posición actual hasta la posición deseada

• “La mejor victoria es la que se obtiene sin combatir”
• “El arte de la guerra se basa en el engaño”
• “Conócete a ti mismo y conoce a tus enemigos y en 100 batallas jamás serás
derrotado”
Sun Tzu: El arte de la guerra siglo IV AC
¿Es un área nueva del análisis empresarial?
• Kim & Mauborgne – La estrategia del OA – 2005
• El freno de la “mano invisible” de Adam Smith (1723 – 1790)
• Alfred Chandler – Strategy & Structure – 1962
• Kenneth Andrews – SWOT (FODA) – 1963
• Igor Ansoff – Corporate Strategy – 1965
• Las consultoras – 1965 / 1980
• Michael Porter – los 80, los 90 y …..

Perspectiva
Financiera
¿Qué esperan los accionistas?
Perspectiva
del Cliente
¿Qué propuesta de valor debemos ofrecer a nuestros clientes
para alcanzar las aspiraciones de nuestros accionistas?
Perspectiva de
Procesos
¿Qué procesos son críticos para lograr la propuesta de valor
hacia el cliente?
Perspectiva
Organizacional
¿Qué capacidades necesita la organización para ejecutar la
estrategia en forma exitosa?
¿Qué influye en la definición de la estrategia?

¿Qué debemos tener en cuenta para definirla?
Posición
actual
Ambiente Externo Ambiente interno
Variables macro que influyen
en nuestro negocio
Competidores
Tendencias mundiales
Atributos valorados por los
Clientes
Aspectos regulatorios y fiscales
Cambios tecnológicos relevantes
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DEL ENTORNO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
ORGANIZACIONALES
Posición
deseada
Capacidades organizacionales
existentes
Recursos específicos o únicos que
representen una ventaja competitiva
Nivel tecnológico y operativo
Capacitación del capital humano
Infraestructura
Proveedores y alianzas existentes
Estrategia que permita capitalizar las oportunidades y defendernos
de las amenazas utilizando nuestras fortalezas y cubriendo nuestros
flancos débiles.

La Estrategia del Océano Azul
de
W. Chan Kim & Renée Mauborgne

¿Qué implica crear un “océano azul” ?
Estrategia del océano rojo
Competir en el espacio existente del
mercado
Estrategia del océano azul
Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre valor o bajo costo Romper la disyuntiva valor o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa
en función de la decisión estratégica de
diferenciación o bajo costo
Alinear las actividades de la empresa
con el propósito de lograr bajo costo y
diferenciación.

¿De qué color es su océano?
¿Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil
doméstica y/o internacional?
¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los
negocios?
¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en
publicidad?
¿Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad
que en innovación y crecimiento?
¿Su mercado le limita el crecimiento?
¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para
crecer?
¿Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la
competencia que en innovar en valor?
¿Considera que los productos en su industria/mercado se han
estandarizado?
¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los
de la competencia?
En el caso
que su
respuesta
sea SI a
la mayoría
de estas
preguntas
es muy
probable
que se
encuentre
inmerso
en un
océano
rojo

¿Cómo impacta el crecimiento y la rentabilidad?
Lanzamiento
de negocios (*)
Impacto sobre
las ventas (*)
Impacto sobre las
utilidades (*)
86% 14%
62% 38%
39% 61%
(*) Resultados del lanzamiento de nuevos negocios en 108 compañías.
Lanzamientos en océanos rojos. Lanzamientos en océanos azules.

Rompiendo paradigmas: la innovación en valor
Innovación
en
valor
COSTOS
DIFERENCIACION

¿Cómo llegar a una estrategia de OA?
Principios de la formulación
Reconstruir las fronteras del mercado
Factor de riesgo mitigado
Riesgo de búsqueda.
Enfocarse en la perspectiva global y no
sólo en las cifras
Riesgo de planeación
Ir más allá de la demanda existente Riesgo de escala
Desarrollar la secuencia estratégica
correcta
Riesgo del modelo de negocios
Superar los obstáculos clave de la
organización Riesgo organizacional
Incorporar la ejecución dentro de la
estrategia
Riesgo de la gestión
Principios de la ejecución Factor de riesgo mitigado

• ¿Acaso debemos olvidarnos de los océanos rojos?
• ¿Pueden los océanos azules volverse rojos?
• ¿Debemos optar por la estrategia del océano azul o por
las estrategias competitivas genéricas de Porter?
• Mi negocio va bien ¿porqué invertir en un análisis de
océanos azules?
Algunas reflexiones finales

¿Cómo expandir las fronteras del mercado?
Estrategia del océano rojo
Enfocada en los rivales de la industria
Estrategia del océano azul
Explora industrias alternativas.
Enfocada en el grupo estratégico al
que pertenece dentro de la industria
Explora otros grupos estratégicos de la
industria
Enfocada en servir mejor al grupo de
compradores existente
Redefine el grupo de compradores de
la industria
Enfocada en los productos y servicios
existentes en la industria
Explora los productos y servicios
complementarios
Enfocada en mejorar los aspectos
funcionales o emocionales existentes
en la industria.
Replantea la orientación funcional o
emocional de la industria.
Enfocada en adaptarse a las
tendencias externas al paso de la
industria.
Participa en moldear las tendencias
externas anticipando a la competencia.

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