15_Modulo jovenes.pdf

“Herramientas para la planeación, el seguimiento y la evaluación de proyectos productivos con jóvenes en con-
diciones de vulnerabilidad”, es una publicación de la Corporación Viva la Ciudadanía y la Escuela de Liderazgo
Democrático.
La Escuela de Liderazgo Democrático es un aporte para la construcción y realización del Estado Social de Derecho,
en la experiencia cotidiana; fomentando alternativas en el quehacer social y político de la ciudadanía colombiana.
La Corporación Viva la Ciudadanía la integran: Casa de la Mujer – Conciudadanía- Corfas- Corporación Región –
Escuela Nacional Sindical Antioquia- Foro Nacional por Colombia – CINEP – Podion.
Calle 54 No 10 – 81 Piso 7. A. A. 56455 * Teléfonos 3480781 – 3480782 – 3480789- 3480790 * Fax: 2120467
Bogotá, D. C. E- mail: info@viva.org.co
Presidente del Comité Directivo:
Pedro Santana Rodríguez
Director Ejecutivo:
Antonio Madariaga Reales
Corporación Viva la Ciudadanía
Regional Bogotá
Director:
Jorge Enrique Escobar Hernández
Autores:
Asunción Reales Martínez
Jorge Enrique Escobar Hernández
Germán Niño Nuñez
Luís M. Benítez Páez
Didactización:
Francisco Dorado
Diseño y Armada Electrónica:
Álvaro Ortiz R.
Impresión:
Impresores Jet Ltda.
La edición e impresión de este módulo contó con el apoyo financiero de:
La organización Manos Unidas
Bogotá, D.C. Agosto de 2009

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
1
Herramientas para la
planeación, el seguimiento
y la evaluación de proyectos
productivos con jóvenes en
condiciones de vulnerabilidad
Este módulo tiene como objetivo entregar herramientas a los y las jóvenes y sus
organizaciones para la planeación, el diseño, el seguimiento y la evaluación de sus
proyectos productivos.
Permite conocer y reflexionar los proyectos productivos apoyados por la Agencia
Española de Cooperación Manos Unidas y Viva la Ciudadanía en el marco del pro-
yecto “Cualificación de jóvenes para Iniciativas Sociales y Productivas”, para orga-
nizaciones de Jóvenes en Ciudad Bolívar”, e introduce primeras ideas en torno a la
economía social y solidaria como marco económico para la realización de proyectos
productivos alternativos.

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
2

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
3
n el mes de Noviembre de 2007 la
Agencia de Cooperación Española
Manos Unidas y la Corporación
Viva la Ciudadanía estrechan vín-
culos para la realización del pro-
yecto “Cualificación de Jóvenes
para Iniciativas Sociales y Produc-
Presentación
E
tivas”, buscando conjuntamente la cualifica-
ción conceptual de jóvenes de organizacio-
nes sociales de ésta localidad, con miras a
fortalecer la capacidad empresarial y política
de ellos, ellas y sus organizaciones, en la vía
de superar la pobreza y la exclusión en la que
se encuentran.
A lo largo de un año y para cumplir con
el propósito encomendado, Viva la Ciuda-
danía desarrollo el proceso de cualificación
con énfasis en proyectos productivos, vin-
culando a tres organizaciones destacadas de
jóvenes de Ciudad Bolívar. Fue así como la
Corporación Ambiental SIE, la Corporación
Educarte y la Corporación Cooperación Co-
lombia, entraron a hacer parte de un primer
esfuerzo de trabajo conjunto para mejorar la
situación de algunos de nuestros(as) jóvenes
bogotanos(as).
Este módulo que el lector tiene hoy en sus
manos, busca entregar diferentes herramien-
tas a los y las jóvenes y sus organizaciones. De
un lado, entrega herramientas conceptúales
y metodológicas para la planificación, el se-
guimiento y la evaluación de los proyectos en
curso o de nuevos proyectos que se quieran.
En un segundo momento, el módulo deja
conocer cada uno de los tres proyectos pro-
ductivos ajustados a lo largo del proceso de
formación lograda en la escuela de liderazgo.
El sentido práctico de éste capítulo, es cono-
cer experiencias de proyectos productivos de
jóvenes en Ciudad Bolívar, para evidenciar
desde ellos prácticas, sentidos y lógicas, y
permitir que se conozcan ideas que pueden
inspirar nuevos sueños de proyectos produc-

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
4
tivos con jóvenes en condiciones de vulne-
rabilidad. Una vez vistos los tres proyectos,
Viva la Ciudadanía reflexiona en voz alta la
experiencia vívida en el proyecto, generando
ideas claves para la acción. Ideas que preten-
den resaltar aspectos a tener en cuenta cuan-
do de impulso, apoyo y fortalecimiento de
proyectos juveniles se trate.
Al final del módulo se dejan unas breves
líneas sobre la economía social y solidaria,
las cuales tienen por objetivo impulsar la in-
dagación de éste campo de la economía, en
la creencia que los proyectos productivos al-
ternativos requieren pensarse desde marcos
económicos igualmente alternativos.
De esta manera el contenido del presente
modulo es el que sigue:
1. Planificación, seguimiento y evalua-
ción de proyectos
1.1. A modo de Introducción
1.2. ¿Qué es un proyecto productivo?
1.3. La planificación de proyectos
1.4. El seguimiento o monitoreo de pro-
yectos
1.5. La evaluación de proyectos
1.6. La planeación institucional
2. Los proyectos productivos juveniles en
el proceso de cualificación de jóvenes de
Ciudad Bolívar.
2.1. Contexto del Proyecto de Cualifica-
ción de Jóvenes
2.2. Proyecto Productivo “Taller de Di-
seño Gráfico”
2.3. Proyecto Productivo “Coral Estu-
diantina & Café Salón @ecarte@”
2.4.ProyectoProductivo“ObservatorioLú-
dico Ambiental y Parcela Demostrativa”
2.5. Ideas claves para la acción
3. La Economía Social y Solidaria. Bus-
cando un marco alternativo para los
proyectos productivos. Primeras Ideas.
4. Bibliografía
¡Bienvenidos(as)¡

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
5
1. Planificación, seguimiento
y evaluación de proyectos

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
6

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
7
rdenar las cosas según un plan es
una actitud frecuente incluso en la
vida cotidiana. Los individuos lo
hacemos a diario para organizar el
día, sacarle partido al poco tiempo
disponible para realizar muchas
1.1. A modo de introducción
O
actividades, aprovechar al máximo los recur-
sos cuando vamos al mercado o lograr los pro-
pósitos que nos trazamos al iniciar una tarea.
En tales casos la noción de planificar no está
asociada a textos escritos, densos y tecnocrá-
ticos, en los que se consignan ideas que nadie
entiende ni cumple, que es en lo que suelen
terminar no pocos procesos de planeación ins-
titucional; en la vida cotidiana es, en cambio,
una actitud, que se traduce en un acto senci-
llo: pensar antes de llevar a la práctica.
Y es en virtud de la utilidad enorme que
ha demostrado tener esta vocación ordena-
dora de los actos cotidianos impuesta por el
denominado sentido común –asociada a un
espíritu pragmático que estimula al indivi-
duo a poner en práctica, a obtener logros, a
hacer; en últimas, esa apretada ligadura con
la realidad a la que se resiste a renunciar -,
la responsable de que intentemos trasladarla
al resto de nuestras acciones, a las más co-
lectivas y complejas, a las de mayor alcance
socializador.
Pero si resulta casi automática en la vida dia-
ria, no lo es tanto en el accionar organizado de
grupos. Una acción colectiva es la sumatoria
de numerosas interacciones humanas y so-
ciales, que produce naturalmente contradic-
ciones y confrontación, por lo que la actitud
planificadora requiere aquí de un espacio re-
servado, de una especificidad suficientemente
valorada para que el impacto de la acción lle-
gue a ser el que la colectividad pretende.
De tal modo que la planificación se convierte
en un proceso de concertación. Cuando deci-
mos proceso, hacemos referencia al carácter di-
námico que tiene, es decir, que evoluciona y se

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
8
adecua dentro de un contexto social, espacial
y temporal. Entendiéndose dentro de lo social,
lo económico, político y cultural; dentro de lo
espacial la realidad local, regional y nacional;
y la temporalidad referida a los períodos den-
tro de los cuales se planifica, corto, mediano y
largo plazo. Cuando decimos de concertación,
enfatizamos su naturaleza democratizante, su
carácter deliberante y participativo.
Así, pues, la planificación comunitaria o
institucional se yergue como el intento más
lúcido por concertar la sumatoria de inten-
cionalidades y protagonistas, para darle sen-
tido, ordenar según un plan, la multiplicidad
de intereses que confluyen en búsqueda de
acciones comunes que lleven a alguna parte.
Y aquí arribamos a un sitio polémico: cómo
hacerlo. A veces la rigurosidad metodológi-
ca puede llevar a complejizar demasiado los
procesos de planificación comunitaria o insti-
tucional. De hecho, circulan en el mundo edi-
torial numerosas propuestas bautizadas con
toda clase de nombres, que a veces difieren
solo en aspectos secundarios unas de otras.
No se trata aquí de detallar un análisis de los
diferentes métodos de planificación utiliza-
dos en el campo del desarrollo social, lo que
sería objeto de otro estudio bastante urgente
por cierto. Nos interesa especialmente seña-
lar que cualquiera que sea el método del que
se eche mano, es claro que toda concepción
de la planificación pasa por lo que arriba de-
nominamos “concertación de acciones comu-
nes que lleven a alguna parte”. En otras pa-
labras, la identificación de objetivos a lograr
mediante un esfuerzo común y concertado es
el principio que da vida a cualquier proceso
de planificación participativa.
Y si hacemos énfasis en su naturaleza par-
ticipativa, es porque esta idea fecunda toda
concepción actualizada de desarrollo social.
La práctica de varias décadas ha llevado –o
lo hará irremediablemente con quienes aún
no lo asuman- a los diversos protagonistas de
la lucha contra la pobreza en el mundo, sean
agencias de cooperación, ONG´s, comunida-
des beneficiarias o cualquier otro, a aceptar
que el paradigma dar-recibir está agotado, y
que cualquier esfuerzo que se proponga en
serio crear mejores condiciones de vida para
los sectores más pobres, debe partir funda-
mentalmente de la autogestión de los indivi-
duos y comunidades que están al centro del
entorno que se quiere mejorar. Sólo siendo
sujetos, y no ya objetos, del desarrollo, po-
dremos aspirar a los impactos sociales que
tanto echamos de menos en la actualidad.
Ahora, si aceptamos que la participación
viene a ser elemento nuclear de las acciones
del desarrollo, extendamos consecuentemen-
te el principio a todos los momentos del fe-
nómeno. Porque si el sentido común entien-
de la actitud planificadora cotidiana como
un “pensar antes de llevar a la práctica”, es
necesario agregar que el pensar como mo-
mento primero es también un acto (decir es
hacer, explica la lingüística). La planificación
es una praxis, un hecho social encadenado
a los subsiguientes denominados ejecución,
monitoreo y evaluación, bañados por igual
en la misma fuente metodológica.
Una pregunta final para cerrar esta re-
flexión: la planificación de proyectos de desa-
rrollo ha contribuido a mejorar el desempeño
de los mismos? Es un hecho que la gente ha
hecho siempre cosas por sí misma; movi-
mientos sociales, movimientos políticos, gru-
pos populares organizados para tan diversas
tareas han ejecutado durante décadas accio-
nes de todo tipo, sin requerir de manuales
como este, ni de plataformas metodológicas.
En el desenvolvimiento del capitalismo y
sus reglas de mercado se mueven también
sus propias contradicciones, la política, la
economía, la cultura, las reivindicaciones so-
ciales, que son por lo general coyunturalistas
y espontáneas. En estas condiciones es difícil
para programas medianos, pequeños y a ve-

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
9
ces casi marginales, sostener resultados a lar-
go plazo, porque se ejecutan en un contexto
generalmente hostil, adverso en lo económi-
co, social y político (Los monopolios ahogan
a las microempresas, la televisión asfixia a
la educación popular, el estado quiebra los
anhelos de la participación democrática...).
La planificación de proyectos es una forma
de salirle al paso al azar; un esfuerzo por vi-
sualizar desde el comienzo las contingencias
que la espontaneidad no permitía prever.
Una buena planificación incluirá no solo los
objetivos comunes que unifican al grupo, y las
metas e indicadores que permitirán medir su
grado de obtención, sino también los recursos,
la programación y los instrumentos con que la
comunidad hará frente a ese mundo adverso
sobre el que se propone construir un futuro
mejor. La cohesión organizativa que propor-
ciona el ajustarse a un plan bien diseñado, ese
intento de armonizar los esfuerzos colectivos,
se constituye en la mejor arma para defender-
se del virus mortal de la ineficacia.
Quienes trabajan en el campo del desa-
rrollo saben por experiencia que una buena
planificación tendrá casi siempre incidencias
relevantes en el desempeño final de un pro-
grama. Podrá alegarse que ni la más perfecta
planificación lograría garantizar totalmente
que se eviten influencias inesperadas del en-
torno, debilidades en la ejecución y tropiezos
de última hora. Eso es verdad. Pero las pue-
de reducir al máximo.
Quizás sea hora también de allegar cuadros
comparativos al respecto, pero una cosa es
segura; cuando mejor se planifique un pro-
yecto, más posibilidades se tendrá de presen-
tar resultados exitosos al final.
1.2. ¿Qué es un
proyecto productivo?
En España actualmente existe un portal
dedicado a promover formas alternativas de
cooperación internacional para el desarrollo
(codesarrollo-cideal.org), el cual es fruto de
un proyecto de CIDEAL*1
y la Comunidad de
Madrid. De dicho portal se toma la definición
de proyectos productivos, la cual es apropia-
da para los efectos del presente módulo.
Se entiende desde allí que un proyecto pro-
ductivo (PP) es todo proceso (o acción estraté-
gica), encaminado a conseguir un objetivo pre-
viamente fijado, con unos recursos económicos
y temporales limitados en los que la finalidad
es desarrollar una actividad de tipo económico
fundamentalmente caracterizada por la crea-
ción de productos (bienes y/o servicios).
Ahora bien, para poder hablar de proyectos
productivos, CIDEAL entiende que se han de
tener en cuenta una serie de consideraciones
previas o criterios prioritarios:
De un lado, los PP han de ser inicia-
tivas locales preferentemente
Significa que los sujetos organizados en un
contexto geográfico, social, cultural y polí-
tico, determinan sus necesidades y a partir
de ellas, emprenden acciones de satisfacción
de las mismas en la comprensión de que son
ellos y ellas las que sabiendo sus necesida-
*
Centro de Comunicación, Investigación y Documentación entre Europa, España y América Latina.
1
Ver en http://www.codesarrollo-cideal.org/index.php

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
10
des, pueden enfocar de manera más precisa
la salida de carácter estratégico llamada PP.
Deben ser sostenibles
y viables al largo plazo
La sostenibilidad supone la estabilidad a
largo plazo del proyecto, se puede hablar de
varias dimensiones de la misma; sostenibi-
lidad social (o sociocultural), política, insti-
tucional, tecnológica, económica-financiera
y ambiental. Estos seis ámbitos son de vital
comprensión y previsión por parte de los
gestores y líderes del PP.
4 La sostenibilidad social, política e
institucional, tiene que ver el grado de
apropiación por parte de la comunidad
(beneficiarios), las políticas de apoyo de
las autoridades locales, y con la capa-
cidad de gestión de todos y todas para
garantizar la continuidad del mismo.
4 La sostenibilidad tecnológica tiene
queverconeltipodetecnologíautilizada/
transferidaporelproyectoyelusoadecua-
do de ella por parte de los beneficiarios.
4 La sostenibilidad económica, trata de
la previsión de gastos generales del pro-
yecto, en aspectos generales como el man-
tenimiento, el funcionamiento, la depre-
ciación, la reposición de los equipos, etc.
4 La sostenibilidad ambiental, trata
de la utilización sostenible de los recur-
sos naturales necesarios, y el adecuado
manejo de residuos o subproductos ge-
nerados por la actividad del PP, de la
modificación de las condiciones origi-
nales de los ecosistemas y los hábitats
de (fauna y la flora), del lugar, de las in-
teracciones entre éstos y el resto de ele-
mentos bióticos (seres vivos) y abióticos
(agua, suelos, atmósfera.). En últimas,
trata de los “costes ecológicos” que de-
berá asumir el medio natural, y si éste
será capaz de absorber los impactos de-
rivados de nuestra actividad.
Aunque es obvio afirmarlo, no sobra decir-
lo, los proyectos productivos no los acome-
ten las comunidades para el fracaso o para
seguir perdiendo a nombre de una estrategia
colectiva.
Deben ser capaces
de transformar la realidad
Supone la capacidad del PP para transfor-
mar la realidad generando una actividad eco-
nómica anteriormente inexistente y creando
nuevos empleos, siendo entonces motores de
la activación económica a nivel local.
Deben ser transferibles
Suponen la capacidad de acción innovado-
ra y única, y un efecto multiplicador a otros
actores de la comunidad sobre la que se ac-
túa. Es decir, los avances conseguidos deben
ser de utilidad para el resto de la comunidad
permitiendo a otros individuos repetir la ex-
periencia reduciendo la incertidumbre sobre
los resultados que pueden obtener.
Deben ser adaptables y flexibles
Supone considerar la posibilidad de que el
proyecto crezca de forma inesperada, razón
por la cual se ha de pensar en su adaptabi-
lidad cuando los clientes comiencen a utili-
zarlo en un número mayor al previsto inicial-
mente.
1.3. La planificación de proyectos
La formulación de un proyecto productivo
requiere la comprensión y aplicación de di-
versos elementos por parte de la comunidad
y de los promotores. Los elementos más sim-

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
11
ples de la planificación son respuestas a las
siguientes preguntas:
La metodología general
debe fundamentarse en:
4 La participación de los beneficia-
rios como protagonistas del proceso de
planificación
4 La capacidad que tienen las comu-
nidades para identificar sus problemas
4 Su derecho a tomar decisiones y
proponer alternativas
4 Sudeberdetrabajarorganizadamen-
te con participación a nivel individual y
colectivo para actuar sobre el medio que
los rodea, buscando la concertación
4 Los técnicos y profesionales como
facilitadores del proceso
Componentes de la planificación
4 Análisis de la realidad y diagnóstico
4 Marco referencial
4 Políticas y estrategias. (criterios de
acción)
4 Objetivos
4 Metas
4 Actividades. Definición de Tiempo
y Lugar. Responsabilidades y Asigna-
ción de tareas.
4 Recursos: Humanos, técnicos, ins-
titucionales, financieros
4 Responsabilidades y asignación de
tareas
4 Seguimiento o monitoreo
4 Evaluación
1.3.1 Análisis de la
realidad y diagnóstico
Todo proceso de planificación debe empezar
por el análisis de la realidad social, económica
y ambiental que se pretende transformar me-
diante el proyecto productivo. Dos caminos
han de combinarse para recoger información
y lograr un análisis completo: uno, utilización
de datos secundarios, es decir, tomados de
otras fuentes (instituciones públicas o priva-
das, estadísticas oficiales, materiales periodís-
ticos, documentos de diversos autores, etc.);
dos, los datos primarios, recopilación de in-
formación directamente de la zona donde va-
mos a operar, echando mano de los diferentes
instrumentos disponibles para ello (encuestas,
entrevistas, observación directa, etc.).
Si se quiere hacer un análisis colectivo y
verdaderamente participativo de la realidad
comunitaria, local o regional, deben conside-
rarse al menos los siguientes dos criterios:
4 Cada uno de nosotros tiene un ni-
vel de conocimientos diferente sobre
la realidad y un concepto de lo que es
conveniente o inconveniente, que le
confiere una rica diversidad a nuestras
apreciaciones.
4 Cada hecho o situación tiene una
apariencia, la que se observa a simple
vista, pero que no necesariamente co-
¿Qué?
¿Por qué?
¿Para qué?
¿Cuánto?
¿Dónde?
¿Cómo?
¿Con qué?
¿Quiénes?
Naturaleza del proyecto
Justificación (diagnóstico, mar-
co referencial)
Objetivos
Metas (e indicadores)
Ubicación del lugar
Técnicas, procedimientos, me-
todologías (monitoreo y eva-
luación)
Recursos
Responsables

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
12
rresponde a la realidad. Si sólo aten-
demos a la apariencia, fácilmente nos
podemos equivocar.
Pasos para analizar la realidad
Descripción de la realidad
e identificación de problemas
Es observar el entorno físico, social, econó-
mico, político y cultural que se quiere estu-
diar, recolectar datos que deben ordenarse
en forma tal que sea descubierta su interre-
lación interna, teniendo siempre presente un
marco más amplio, o contexto, que está for-
mado por todo aquello que rodea y afecta a
una comunidad específica.
Si se quiere profundizar el conocimiento
sobre una determinada realidad, de forma
sistemática, es conveniente ir anotando da-
tos de la misma: hechos concretos, acciones,
costumbres, cifras y estadísticas. Es muy im-
portante que las personas encargadas de esta
tarea pertenezcan a la comunidad y en caso
de que se trate de agentes externos gocen de la
confianza y aceptación de la comunidad, para
lograr que los datos que les entregan sean ve-
races y no se altere el comportamiento de las
personas por la presencia de un “intruso”.
Conocer una realidad implica comprender
que ella es siempre dinámica y como tal “con-
cretamente cambiante”, que su verdad de hace
cinco, dos o un año puede ser ahora distinta.
No debemos forzarla para que responda a un
“deber ser”, a un esquema preconcebido, o a
lo que fue en un momento anterior.
La descripción de la realidad responde a
las preguntas: ¿Cómo es?, ¿cómo está?, ¿con
qué contamos? Esta información se puede
obtener mediante las siguientes técnicas de
recolección:
Observación directa: Puede ser participan-
te, cuando quien la realiza hace parte de la co-
munidad que observa; con ella debe intentarse
identificar situaciones particulares y habitua-
les. La observación directa es tanto el inventa-
rio general del estado de las cosas como la ob-
servación de aspectos puntuales o específicos.
Entrevista: Si se realiza la observación di-
recta se pueden preparar los temas claves
para la entrevista. Con ella se pretende reco-
ger la información aportada por diferentes
personas de la comunidad (personalidades
locales, ancianos, campesinos, pobladores,
etc); éstas personas deben ser confiables y
en lo posible poseer un amplio conocimiento
sobre la zona. Las preguntas de la entrevista
deben ser claras y precisas, y apuntar a los
temas que nos interesa conocer. Además de-
ben ser validadas por los participantes.
Encuesta: Se realiza a partir de cuestiona-
rios previamente elaborados, que retoman
diversos aspectos de la realidad que se re-
quiere analizar. Las encuestas deben ser rea-
lizadas por personas capacitadas en el ma-
nejo de cuestionarios (encuestadores). Las
preguntas de las encuestas deben tener un
lenguaje adecuado a las características de los
grupos que se van a encuestar.
Reuniones, seminarios, convivencias o en-
cuentros: Estas se preparan con anterioridad
sin ser muy rígidas en los temas a tratar, per-
mitiendo así la libre expresión de los partici-
pantes; sin embargo, alguien debe encargarse
de moderar y coordinar las intervenciones,
evitando la dispersión de las opiniones y de-
bates. Es importante tener claros los objetivos
de estas reuniones para que las personas en-
cargadas de sistematizar y analizar la infor-
mación obtenida no desperdicien esfuerzos.
Cuando utilicemos cualquiera de estas téc-
nicas de recolección de información tendre-
mos en cuenta que la misma ha de ser de-
bidamente organizada y analizada para que
resulte verdaderamente útil al momento de

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
13
elaborar el proyecto y realizar el seguimiento
y la evaluación.
El estudio de la realidad debe ser un pro-
ceso continuo que se inicia en el momento
de la identificación y prosigue durante el se-
guimiento y la evaluación, con información
que permita la toma de decisiones sobre las
líneas de acción del proyecto.
Para identificar la problemática de la co-
munidad con la que trabajamos es necesario
hacer un listado general (puede utilizarse
la sencilla técnica de la lluvia de ideas, por
ejemplo) y con todos los posibles beneficia-
rios del proyecto, priorizar los problemas.
Una realidad bien descrita con todos sus
elementos, es base para una buena evalua-
ción del beneficio o impacto del proyecto.
Identificación de causas
de los problemas detectados
Describir una realidad (paso anterior) es
como tener una fotografía en donde se apre-
cian los elementos que la componen; los ras-
gos de esa realidad se expresarán en los múl-
tiples problemas y aspectos favorables que
caracterizan a la comunidad: desnutrición,
analfabetismo, desempleo, tradiciones cultu-
rales, niveles organizativos, etc.
El paso siguiente es la búsqueda e identifi-
cación de las causas que han generado esos
efectos (figura 1). Para hacerlo debemos te-
ner presente que en hechos sociales no hay
casi nunca unicausalidad, sino que es fre-
cuente encontrar un efecto originado en dos,
tres o más causas; si no las identificamos ín-
tegramente, nuestros planes contribuirán a
disminuir la intensidad del efecto, pero no
lograrán su desaparición.
Una forma de trabajar este paso es hacien-
do el seguimiento a cada efecto con la segu-
ridad de que podríamos encontrarnos causas
de causas a medida que profundicemos en la
búsqueda. En general, estamos obligados a
plantearnos ¿por qué? y ¿desde cuándo?, y
debemos tener en cuenta que este paso es di-
ferente si lo hacen personas que pertenecen
al grupo que vive la realidad que tratamos
de analizar o si son personas de fuera que
de momento forman parte de esa realidad;
o, en una tercera opción, personas de fuera
que están de paso. Un mayor nivel de cono-
cimientos generales sobre la realidad en la
que vamos a actuar, facilitará la determina-
ción de causas, así como el momento en el
tiempo en que se debe hacer el corte histórico
(desde cuándo).
Cuando estamos identificando causas de-
bemos tener presente el momento en que una
causa actúa en forma determinada para gene-
rar un problema y de igual forma encontrar
en el pasado, hasta qué coyuntura debemos
remontarnos ubicando la interrelación entre
causas. Las causas tienen distinto peso en la
generación de una situación problemática; es
importante tenerlo presente.
Ya conocida la situación y determinado su
origen se llega al último paso que es el de
reflexión sobre las consecuencias, para lo-
grar un planteamiento global. En este caso
tenemos que eliminar todo juicio simplista
y tomar como puntos de partida elementos
concretos: ¿Qué tengo yo que ver en la ge-
neración de esta situación? ¿Qué tiene que
ver mi comunidad? ¿Qué tiene que ver el go-
bierno local? ¿Qué tiene que ver el Estado?
¿Tiene alguna relación con la situación que
se vive en otras partes del país o del mundo?
¿Y nuestra cultura?.
Al completar este proceso tendremos el
diagnóstico de la realidad y se podrán plan-
tear las alternativas de acción de acuerdo con
las características y posibilidades del grupo
de trabajo y de la comunidad (Ver cuadro Nº
1 de la página 15).

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
14
Figura Nº 1. Árbol
El árbol de problemas es sólo un instru-
mento que no debe pretender reducir nues-
tra realidad a uno o dos problemas. Como
instrumento puede ayudarnos a analizar y
sistematizar los problemas estudiando sus
causas y consecuencias, por ello, deben cons-
truirse cuántos árboles sean necesarios por
área de trabajo.
Es un método de análisis y clasificación de
problemas que busca llegar a un consenso sobre
el problema central que se situará en la base del
tronco, luego, los participantes determinan los
principales efectos y las principales consecuen-
cias de este problema que escriben en las ramas
del árbol. Se reservan las ramificaciones para los
efectos secundarios (las consecuencias de las con-
secuencias).
En las raíces se inscriben las causas y orígenes
del problema central, ordenadas también en cau-
El método del árbol de problemas
sas principales y secundarias.
Así, el grupo interesado realiza en primer lugar
una jerarquía completa de las causas y consecuen-
cias del problema planteado. La siguiente etapa
consiste en elaborar un árbol semejante en el cual
se reemplazará cada casilla “problema” por una
casilla “objetivo por realizar”. Así, el grupo pasa
de una visión negativa de los problemas a los cua-
les se enfrenta, a una visión positiva de los objeti-
vos que debe alcanzar, lo que le permitirá reflexio-
nar sobre las acciones prioritarias a emprender,
con conocimiento de causa y de manera realista.
Fuente: Guía Metodológica de planes y acciones para el desarrollo, Beadoux otros, pág. 53.

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
15
1. Análisis/diagnóstico:
el punto de inicio del pro-
cedimiento puede ser:
Una preocupación fren-
te a un problema.
Una acción deseada por
la población
2. Inventario de hipóte-
sis de solución:
Soluciones ya puestas
en marcha por la pobla-
ción.
Soluciones puestas en
marcha por las comuni-
dades vecinas.
Soluciones propuestas
por servicios técnicos,
servicios de investiga-
ción
3. Balance de las accio-
nes posibles y condicio-
nes para desembocar en
acciones realistas y rea-
lizables.
Cuadro Nº 1 Elementos para un diagnóstico
Qué dice la gente:
¿Cómo se plantea el problema?
¿Actualmente? ¿Evolución desde hace años?
¿Cómo analizar el problema?
Estudios técnicos
Estudios de los sistemas de producción
¿Por qué se desea la acción?
¿Actualmente, pero también diez años
atrás?
¿Soluciones ya adoptadas?
(Se trata de hacer un inventario de las
prácticas de un medio).
¿Cuáles soluciones se practican en otros
lugares (a través de documentación, vi-
sitas?)
Inventario de propuestas
Las experimentaciones eventuales desea-
bles antes de iniciar una acción.
Inventario de las acciones (técnicas, econó-
micas, etc., según criterios de viabilidad).
Inventarios de las ventajas (antecedentes fa-
vorables, buenas condiciones económicas).
¿Se preocupan los agricultores por la baja de la
fertilidad de los suelos?
¿Cómo se manifiesta?
¿Cuáles son sus consecuencias?
¿Cuál es la evolución de los rendimientos?
¿Cómo evolucionan los sistemas de producción?
Los pobladores desean practicar la crianza
intensiva con estabulación de unos animales
(vacas lecheras y bueyes para labranza), para
disponer de una reserva de abono orgánico.
Varias rotaciones de cultivos. Contratos con
criaderos que hacen pastar los animales en los
campos...
En una aldea cercana, campesinos utilizan la
estabulación. El abono acumulado sirve úni-
camente para cultivos con altos rendimientos
comerciales en pequeñas superficies cerca de
los recintos: no hay suficiente abono para to-
dos los cultivos.
La investigación propone una rotación algo-
dón-mijo-leguminosas-barbecho, con abono
mineral para el algodón, cuyos efectos se ha-
rán sentir en el mijo al año siguiente.
Campesinos voluntarios pueden realizar en-
sayos con diversos tipos de abono orgánico o
mineral según varias dosis.
El transporte del abono desde los terrenos cer-
cados, hacia los campos, plantea un problema.
Existen pocos caminos en la aldea. El abono si
no está subvencionado, es demasiado caro para
poderlo pagar con ingresos suplementarios
creados por un eventual rendimiento superior.
Hay un buen potencial de subproductos mal
valorizados, tallos de mijo, matas de maní, que
permiten hacer reservas de forraje. Las otras
ventajas de esta acción pueden ser más im-
portantes que la obtención de abono orgánico:
buena alimentación de los animales produc-
tivos, mejor cuidado de los animales vulne-
rables, ingresos suplementarios por venta de
animales engordados.
Las etapas del
procedimiento
Preguntas, informaciones
a investigar
Ejemplos concretos

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
16
1.3.2. Marco referencial
Son los conceptos guía que le dan sentido
al proyecto.
Responde a la pregunta del por qué? Com-
prende varios aspectos:
4 Marco teórico: Nos indica los
conceptos y las nociones ideológicas,
doctrinales o éticas que inspiran la
propuesta que vamos a formular, reco-
giendo la tradición de la reflexión sobre
el tema que va a ser abordado y la dis-
cusión crítica sobre el mismo. Todos los
demás componentes de la planificación
deben guardar necesariamente cohe-
rencia conceptual con este marco.
4 Marco situacional: Nos ubica en
una realidad concreta, porque parte del
contexto en que se desenvuelve el pro-
yecto. Abarca aspectos sociales, econó-
micos, culturales, políticos, ambienta-
les, demográficos, etc.
El marco situacional debe estar atento a co-
yunturas y adecuarse a las realidades que se
van presentando.
1.3.3. Políticas y estrategias
El término política se utiliza para deno-
minar las pautas o criterios de acción de ca-
rácter general. Estas pautas para la acción
encauzan el trabajo hacia los objetivos de la
organización. Las políticas son indicaciones
de tipo general que no señalan cometidos
específicos. Ninguna política puede abarcar
el curso de acción a seguir en cada situación
particular.
Se deben establecer políticas claras sobre los
aspectos relevantes de la entidad que elabora
su planeación operativa: programas, perso-
nal, salarios, parroquias, etc.; e igualmente
sobre las áreas de trabajo más importantes
de su acción con los grupos.
La falta de políticas crea desorden interno y
externo, favorece la improvisación, y conduce
a inconsistencias e incoherencias en la acción.
Por otra parte, contribuye a la falta de identi-
dad del grupo, mientras que las políticas cla-
ras y definidas aseguran una conducta consis-
tente de un gran número de personas durante
largos períodos, y estabilizan el trabajo.
Los objetivos y en general todos los ele-
mentos de la planificación deben estar rela-
cionados con las políticas, aunque estables,
necesitan flexibilidad, pues no se trata de
leyes inmutables, sino de bases para ayudar
a la acción en una realidad cambiante. Esto
implica que deben ser revisadas periódica-
mente, complementarias y no contradicto-
rias entre sí, y conocidas y comprendidas por
Las etapas del
procedimiento
Preguntas, informaciones
a investigar
Ejemplos concretos
Aplicar inmediatamente una rotación de cul-
tivos que incluya una leguminosa en el ciclo.
Construir cercos de estabulación, acumular
reservas de heno, segando desde el fin de las
lluvias.
Escoger las tierras que se beneficiarán con este
abono y escoger cultivos rentables para su in-
troducción.
Prioridad según la urgencia o los medios
disponibles...
4. Selección de hipótesis
de acciones prioritarias.
Fuente: Guía metodológica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo, Beaudeoux y otros. Pág. 56.

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
17
todos los afectados, para que así contribuyan
al cumplimiento del plan.
Es frecuente la confusión entre los términos
política y estrategia, o el uso indiscriminado
de los dos conceptos. Mientras que la polí-
tica es una guía para el procedimiento y la
acción, la estrategia se refiere a la forma en
que los recursos humanos y materiales de-
ben utilizarse para maximizar la posibilidad
de obtener determinados resultados, siendo
también la manera de vincular las acciones
para llegar a los objetivos propuestos.
1.3.4. Objetivos
Un objetivo es aquello que deseamos alcan-
zar. Es el elemento que permite llevar a una
situación nueva, como producto final de una
o varias actividades. Refleja el para qué de
nuestra acción.
El cumplimiento del objetivo debe llevar
a solucionar realmente la raíz o causas del
problema, y no solamente las consecuencias
o expresiones exteriores del mismo, pues la
finalidad del objetivo será siempre erradicar
y superar el problema.
La formulación de objetivos constituye un
paso fundamental en el desarrollo de todo
proyecto. En cualquier situación existe un
universo de posibilidades de acción dentro
del cual tenemos que escoger; pero sin obje-
tivos es imposible establecer los caminos de
acción y ordenar eficientemente los recursos,
especialmente en los países latinoamerica-
nos, donde los problemas que confrontamos
son tan numerosos y agudos y la riqueza tan
desigualmente distribuida. Una buena plani-
ficación implica el establecimiento de objeti-
vos claros y precisos.
Un objetivo debe ser básicamente:
4 Claro: Que haga posible que cual-
quier persona, aún extraña al proyecto,
pueda entender de qué se trata.
4 Concreto: Responder a problemá-
ticas reales y prever soluciones reales;
no se trata de plasmar en él utopías o
los conceptos del marco referencial.
4 Realizable: Contar con los recur-
sos disponibles y/o posibles, y estar
dirigido a problemas reales, sentidos
por los grupos que están elaborando la
programación de sus actividades.
Los objetivos sirven para numerosos fines,
entre los cuales podemos señalar:
4 Definen la situación que queremos
lograr
4 Prevén criterios de acción
4 Reflejan los ideales o la filosofía del
proyecto.
4 Sirven de base a la acción común
de los participantes, quienes incorpo-
ran sus intereses y necesidades dentro
de los objetivos, o se agrupan alrededor
de ellos.
4 Sirven de base para la evaluación
Los objetivos pueden ser generales o espe-
cíficos:
4 Objetivos Generales: son la expre-
sión cualitativa de lo que queremos
conseguir a nivel más amplio y global;
no son operativos directamente, en el
corto plazo.
4 Objetivos Específicos: Se trata de
una concreción, especificación o des-
glosamiento de los objetivos genera-
les. Los objetivos específicos contienen
elementos particulares y concretos que
permiten operacionalizar el objetivo
general. Son operativos directamente.
El conjunto de objetivos específicos de
un proyecto debe permitir que se realice

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
18
plenamente el objetivo general de éste.
1.3.5. Metas
La meta es la expresión cuantitativa del ob-
jetivo. Indica las condiciones de cantidad y
tiempo que tendrá este último.
El objetivo es una expresión cualitativa
de cierto propósito que se desea alcanzar.
La meta es su expresión medible: señala su
índice de satisfacción. Afirmar “disminuire-
mos el problema de salud”, es un modo de
enmarcar un objetivo; ello no es suficiente,
pues es preciso determinar dónde, en qué
proporción y plazo se pretende hacerlo. Por
ello, cuando se dice: “disminuiremos el pro-
blema de salud con la implementación de
programas de programas preventivos en la
población adulta de Belén, del 22% al 15% en
el término de tres años”, estamos expresando
cuantitativamente un objetivo, y ese objetivo
definitivo así, precisando su tiempo y lugar
con especificación de resultado, es lo que se
denomina meta. Una meta bien formulada
llena cinco requisitos principales:
Resultados deseados: Una meta debe ser
redactada en términos de resultados. Hay
que visualizar el producto final evitando que
la meta se constituya en una simple declara-
ción de intenciones. Ejemplos:
4 Personal capacitado en técnicas de
promoción
4 Sistema de riego establecido
4 Cooperativa funcionando
4 Tienda comunitaria construida
Cuando la meta no cumple con este requisi-
to puede ser confundida con una actividad.
Plazo determinado: en la redacción de la
meta se debe señalar el período dentro del
cual se logrará esta. No puede haber vague-
dad en los plazos. Se trata de un plazo defi-
nido y realista. Ejemplos:
4 Personal capacitado en técnicas de
promoción, a julio de 2009
4 Cooperativa funcionando al finali-
zar los primeros seis meses del año
4 Nuevas políticas elaboradas en
enero 29 de 2009
4 Morosidad a más de dice meses elimi-
nada a 31 de diciembre del presente año.
Norma: Constituye la determinación del
grado de éxito obtenido en la misma. La espe-
cificación de la norma supone criterios claros
sobre la manera de actuar para llegar a la meta
y obtener el resultado previsto. Ejemplos:
4 Morosidad reducida a un cinco por
ciento dentro de tres meses.
4 Cinco personas adiestradas en diez
técnicas nuevas de promoción comuni-
taria, a julio de 2009
El proceso: En la redacción de la meta se
debe indicar el proceso que se utilizará para
su logro. En términos generales se enfoca el
cómo de la meta. La redacción de una meta
medible dará una indicación clara (no un
plan detallado) de lo que será el proceso,
para evitar malos entendidos y despilfarro
de recursos. Ejemplo:
4 Campaña de promoción realizada a
través de cuñas radiales y programa au-
diovisual, en el primer año del proyecto.
Claridad: La meta debe ser redactada en tér-
minos tan claros y comprensibles que permita
a cualquier persona entender su contenido.
1.3.6. Actividades
Indican los pasos necesarios y suficientes
que es preciso recorrer para alcanzar la meta.
Se expresan a través de verbos de acción y
de una manera sintética. No es necesario ser

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
19
prolijos en la enumeración, extendiéndose en
la redacción de todos los detalles y sub-acti-
vidades. Es suficiente enunciar aquellas ac-
tividades importantes que demandan expli-
caciones más explícitas de fecha, ubicación
y responsabilidad y que además consuman
tiempo y/o recursos que deban ser tenidos
en cuenta por quienes elaboran el proyecto.
La enunciación de las actividades nos indi-
ca los diversos momentos o escalones que es
preciso ascender para garantizar el cumpli-
miento de la meta con todas sus condiciones
(cantidad, calidad y tiempo), lo cual, a su vez,
garantiza el cumplimiento de los objetivos.
Es muy importante dar realce a las activi-
dades prioritarias para la consecución de los
objetivos propuestos, aún a costa de sacrificar
otras que, siendo muy buenas, pueden retra-
sar la consecución de los fines previstos. Las
actividades deben responder básicamente a
las necesidades de la gente. Hay que evitar la
programación de actividades ficticias o inne-
cesarias para la solución de los problemas.
Tiempo y lugar
En la programación del tiempo hay que
considerar las circunstancias concretas don-
de se realiza la actividad: distancias, costum-
bres, ocupaciones, etc: ha de buscarse que sea
el necesario para la consecución eficaz de los
fines propuestos. Ciertamente es limitado,
pero nunca una camisa de fuerza que impida
a la comunidad vivir su propio proceso.
Hay que evitar avanzar tan rápido que no se
profundice, ni tan lento que nunca se realicen
las etapas previstas. Es importante elaborar
un cronograma detallado, en donde se espe-
cifiquen los plazos de cumplimiento de las
metas, acciones y compromisos de los partici-
pantes. Se trata de responder al cuándo.
En cuanto al lugar, su selección revista ca-
racterísticas muy similares a las del tiempo:
ha de tener claridad y adaptación a las cir-
cunstancias concretas de la gente: facilidad
de acceso, satisfacer necesidades específicas,
funcionalidad, comodidad, etc. Se trata de
responder al dónde, o sea, a la ubicación es-
pacial de la acción. Su importancia crece en
la medida en que se hace más compleja la or-
ganización o se amplía el radio de acción.
Responsabilidades y tareas
La elección de los responsables es un factor
decisivo en la implementación de cualquier
proyecto. El responsable no es necesariamen-
te quien lo hace todo; es aquella persona que
canaliza los recursos y actividades con el fin
de lograr los objetivos propuestos en las me-
tas trazadas y según las políticas delineadas.
El responsable debe surgir en lo posible de
la propia comunidad y no debe ser una per-
sona impuesta desde afuera. La eficacia de la
ejecución de los programas depende, en alto
grado, de dos factores fundamentales.
Que la planeación haya sido efectuada con
los beneficiarios de los programas, con crite-
rio participativo, sin imposiciones.
Que el responsable conozca suficientemen-
te los programas a ejecutar, pero también la
realidad en la que se está movimiento y los
beneficiarios de los programas.
1.3.7. Recursos
En la planeación, los recursos son los me-
dios necesarios para realizar las actividades
programadas.
Ellos pueden ser
• Humanos
• Materiales
• Técnicos
• Financieros

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
20
Una vez identificados los recursos requeri-
dos, se especifica con qué contamos actual-
mente –recursos existentes- y también de
cuáles carecemos –recursos faltantes-. Res-
pecto a estos últimos, requerimos tener la ga-
rantía de conseguirlos, pues de lo contrario
la programación será vulnerable.
Presupuesto
Como se mencionó anteriormente, en la
planificación es fundamental tener en cuenta
los recursos necesarios para asegurar el cum-
plimiento de las actividades programadas.
Entre estos recursos son de particular im-
portancia los de carácter financiero, sobre los
cuales se debe establecer con plena certeza
con qué se cuenta y qué es necesario conse-
guir con fuentes externas al proyecto.
El presupuesto es la concreción, en términos
de dinero, de cómo se espera cumplir con las
actividadesplanificadasenelproyecto.Eneste
sentido, una forma de ordenar el presupuesto
es presentarlo de acuerdo con los diferentes
programas o áreas que tiene el proyecto.
Al momento de elaborar el presupuesto se
deben tomar en cuenta aspectos tan amplios
como las expectativas acerca de las variacio-
nes en la tasa de inflación, o la tasa de cambio
de la moneda local frente a las divisas extran-
jeras – en caso que se requiera acudir a fuen-
tes de financiación de otros países- o también
las condiciones del mercado –precios, prefe-
rencias de los consumidores, calidad de los
productos- esto, en especial, cuando el pro-
yecto implica la producción y comercializa-
ción de bienes y/o servicios. De modo, que
quien prepara el presupuesto debe mante-
nerse informado acerca del comportamiento
de variables como las mencionadas, tanto en
el corto plazo – lo coyuntural-, como en el
plazo más largo –la vida del proyecto-.
De otro lado, la preparación del presupues-
to exige también una cuidadosa cuantificación
de los diversos costos en que se va a incurrir,
como por ejemplo los de tipo laboral, los cua-
les no están limitados a los salarios o jornales,
ya que también deben considerarse los costos
de prestaciones sociales y aportes fiscales y
parafiscales, que son de cumplimiento legal.
En este aspecto, sí se carece de un conocimien-
to claro acerca de la legislación laboral y fiscal,
conviene solicitar asesoría para evitar posibles
contratiempos, tanto frente a los colaborado-
res del proyecto, como frente a las dependen-
cias estatales responsables de la administra-
ción de impuestos y de vigilancia y control de
las relaciones laborales.
En relación con la búsqueda de fuentes de
financiación es necesario señalar que, debido
a las cambiantes condiciones económicas, so-
ciales y políticas, donde es notorio el predo-
miniodelosmodeloseconómicosquerelevan
el papel de los mercados y el surgimiento de
nuevos focos de pobreza en diversos luga-
res del plantea, las agencias de cooperación
internacional están disminuyendo cada vez
más sus ayudas para América Latina. Lo an-
terior está llevando a que los diversos esfuer-
zos de trabajo comunitario busquen nuevas
fuentes de financiación dentro de las fronte-
ras de sus países, de una parte, con organis-
mos y agencias estatales, por otro lado con
organizaciones locales de carácter privado
y muy especialmente, mediante la búsqueda
de fórmulas de autofinanciación.
Aunque el presupuesto, no es –ni debe ser-
una “camisa de fuerza”, debe buscarse, en
lo posible, ajustarse al plan de costos. Esto
supone, que desde su elaboración debe con-
siderarse con certeza cuáles serán los gastos
en que se hará necesario incurrir y bajo que
rubros deberán agruparse, así como también
cuáles serán las inversiones financieras que
se efectuarán con el fin de preservar el poder
adquisitivo del dinero del proyecto y cuáles
las actividades económicas que permitan ir
construyendo un mayor grado de autonomía
en lo económico.

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
21
Presentamos en los Cuadros Nos 2 y 3
(Egresos e Ingresos)algunos rubros básicos
en la formulación de un presupuesto, aun-
que cada proyecto construye su presupuesto
de acuerdo con las áreas que se han planifica-
do y de acuerdo con las fuentes de recursos
con que cuenta.
Asignar a la preparación y presentación
del presupuesto la debida importancia, nos
permite interpretar de la mejor manera las
actividades planeadas en términos moneta-
rios y, permite asegurar en alto grado, que el
proyecto no vaya a tener insuficiencias de ca-
rácter económico durante la vida del mismo.
Gastos de personal
Inversiones
Gastos administrativos
Gastos operacionales
Gastos de capacitación y asesoría
Imprevistos
Cuadro Nº 2 Egresos
Egresos
o Salarios, jornales, honorarios, etc.
o Prestaciones sociales (cesantías, vacacio-
nes, primas, auxilio de transporte, etc)
oAportesparafiscales(subsidiofamiliar,apor-
tes a entidades estatales, seguridad social etc)
o Edificios
o Vehículos
o Muebles y enseres
o Equipos de oficina
o Herramienta y equipo
o Semovientes
o Arrendamientos
o Impuestos
o Intereses y comisiones financieras
o Auditoría
o Servicios públicos
o Transportes
o Viáticos
o Materias primas
o Insumos
o Seminarios
o Asesorías
o Consultorías
o Materiales didácticos
o Generalmente entre un 5% y un 10% de los
gastos totales

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
22
1.4. El Seguimiento o
monitoreo de proyectos
El seguimiento es un proceso continuo de
recolección de información y tratamiento
de datos, que permiten descubrir anomalías
durante la ejecución de los proyectos, brin-
dar oportunas correcciones y reorientaciones
técnicas de la acción. Los resultados del se-
guimiento contribuyen a consolidar la infor-
mación necesaria para la toma de decisiones
durante la etapa de ejecución, facilitando
además, tener datos concretos y sistematiza-
dos al momento de abordar una evaluación.
Ingresos
Cuadro Nº 3 Ingresos
o Aportes (comunitarios, grupo, socios)
o Ventas de bienes y servicios
o Rendimientos financieros
o Préstamos (bancos y/o instituciones fi-
nancieras)
o Convenios y/o donaciones con entidades
y organismos estatales
o Donaciones de organismos nacionales
privados
o Donaciones de agencias de cooperación
internacional.
o Préstamos de organismos multilaterales
Fuentes internas
Fuentes externas nacionales
Fuentes externas
internacionales
El proceso de seguimiento ha de ser ágil,
orientado y concertado. Combinar elemen-
tos cuantitativos y cualitativos. Decimos ágil,
porque no debe demandar mucho tiempo ni
recursos, orientado, ya que se ha determina-
do claramente la información necesaria y los
indicadores que se requieren y concertado,
porque se realiza con la participación de to-
dos, lo que garantiza la aplicación de las re-
comendaciones señaladas. Los cuadros 4 y 5
presentan pautas de referencia para realizar
el seguimiento y algunas herramientas que
facilitan su implementación.
Cuadro Nº 4
Seguimiento: Pautas de Referencia
El seguimiento es
un proceso con-
tinuo de recolec-
ción y procesa-
miento/análisis
de datos.
El seguimiento
Los actores de base
deben estar implica-
dos en el proceso de
seguimiento desde
la construcción con-
junta de indicadores
y técnicas o meca-
nismos de recolec-
El seguimiento es un
procedimiento de co-
nocimiento profundo
y crítico de la acción en
curso. Es un medio de:
Control:porquepermi-
te verificar si un dato
En el nivel de la ac-
ción: actores locales,
responsables direc-
tos de la acción.
En el nivel del apo-
yo: ONGD de apo-
yo o de asesoría
Ágil: No debe exi-
gir mucho tiempo
ni dinero. No se
necesita montar
una oficina de se-
guimiento para
realizarlo. Esto
además, no permi-
¿Qué es? Utilidad Actores Características
Implicaciones de
los actores de base

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
23
¿Qué es? Utilidad Actores Características
Implicaciones de
los actores de base
permite adaptar
una acción a las
circunstancias y
a la realidad del
proyecto.
recopilado correspon-
de a lo previsto.
Administración: por-
que permite tomar
medidas prácticas
para corregir y adap-
tar las acciones que se
están desarrollando
Estudio: porque la
recolección y análisis
de los datos permite
a largo plazo el cono-
cimiento profundo de
la realidad en la que se
trabaja
En el nivel de las or-
ganizaciones de ayu-
da: Quienes finan-
cian los proyectos.
tiría la participa-
ción de las bases.
Orientado: A tra-
vés de un proceso
de selección y prio-
rización de indica-
dores necesarios
para “seguir” las
acciones que se
realizan.
Concertado: Reali-
zado con la partici-
pación de los acto-
res, así se garantiza
la aplicación de las
recomendaciones
del seguimiento.
ción y análisis de la
información.
Lasherramientaspara
la recolección y análi-
sis de la información
deben ser sencillas,
utilizando cuadros,
signos y esquemas
para que su lectura
pueda ser realizada
fácilmente y por cual-
quier persona.
Cuadro Nº 5 Algunos procedimientos y herramientas
que permiten realizar el seguimiento
Los informes de activi-
dades son medios clá-
sicos de socialización
de las acciones que se
adelantan. Es necesario
construir un formulario
para que la presentación
de los mismos sea ho-
mogénea facilitando su
análisis y comparación.
Los indicadores sirven
para medir una evolu-
ción en el tiempo, y pue-
den confrontarse con in-
dicadores semejantes de
otras regiones.
Los indicadores deben
definirse desde el inicio
de la fase de identifica-
ción, pero a medida que
se desarrolla la acción
pueden definirse otros
indicadores así como
anular los que no son
útiles.
El indicador es una he-
rramienta y no un mé-
todo.
Tipos de Indicadores
Técnicos
Índices de comparación
entre indicadores: Son
comparaciones en el
tiempo y en el espacio de
una misma categoría de
datos.
Ejemplo: El volumen de
ventas es un indicador,
que se puede comparar
con el volumen de ven-
tas del año anterior. El
beneficio representa otro
indicador que se debe
relacionar con la cifra de
ventas.
Cuadro de comparación
entre indicadores:
Construir un cuadro que
nos permita visualizar y
comparar los diferentes
Para recoger la infor-
mación necesaria para
el seguimiento de los
indicadores, se utilizan
fichas que permiten or-
denarla según las accio-
nes, las necesidades y
las circunstancias.
Ficha de existencias
Ficha de cultivo
Ficha de vacunación
Ficha de comercializa-
ción.
Ficha de seguimiento
de crédito.
Fichas contables
Ficha de seguimiento
por localidad:
Esta ficha permite ver
la evolución global de
las actividades, al in-
cluir: Datos de carácter
Indicadores Tratamiento y Análisis Fichas Informes

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
24
1.5. La Evaluación de proyectos
La evaluación es un proceso de análisis crí-
tico de todas las actividades y resultados de
un proyecto, con el objeto de determinar la
pertinencia de los métodos utilizados y la va-
lidez de los objetivos, la eficiencia en el uso
de los recursos y el impacto en relación con
los beneficiarios.
La evaluación utiliza la información ob-
tenida y producida por el seguimiento y al
comparar los resultados con los objetivos
identifica los aspectos que han dificultado o
favorecido el desempeño del proyecto, con el
propósito de sacar enseñanzas para futuras
planeaciones.
(comparación entre los resultados obteni-
dos y los medios empleados) y el impacto
(apreciación de todos los efectos de una ac-
ción sobre el medio de los aspectos técnicos,
económicos, sociales, culturales, políticos,
ecológicos, etc).
La evaluación es un proceso general de
aprendizaje cuyos fines son, básicamente:
4 Mejorar las condiciones presentes
del programa.
4 Sacar a flote las posibles insuficien-
cias o errores del programa para con-
trarrestarlos y prevenirlos en el futuro.
4 Destacar lo útil, eficiente y aceptable
Cuadro Nº 5 Continuación
Indicadores Tratamiento y Análisis Fichas Informes
• Económicos
• Organizativos
• Impacto socio-cultural
indicadores, en relación
con las actividades rea-
lizadas
general (socio-econó-
micos, institucionales,
técnicos, operacionales
y datos por sector de
actividad (programas)
para actualizarlo teniendo en cuenta las
circunstancias que ayudaron a su éxito
y las nuevas que se preveen.
Lo anterior nos hace ver que no solo es im-
portante una evaluación al final, sino tam-
bién una evaluación dentro de la ejecución,
que vaya garantizando de antemano la efica-
cia del proyecto.
Para cumplir con sus fines, toda evaluación
concluye con una lista reducida pero sustan-
ciosa de críticas y recomendaciones. Si el eva-
luador es interno (viene del mismo programa
evaluado y/o es la comunidad), o si es exter-
no (con funciones de asesoría o entrenamien-
to para el programa evaluado), se hace más
fácil que las críticas y recomendaciones de la
evaluación queden finalmente incorporadas
a la rutina operativa del proyecto.
Una evaluación no se agota con la formula-
ción de juicios valorativos. Frases como “esto
es bueno”, “aquello está malo”, “tal práctica
es útil”, etc., no constituyen por sí mismas
una evaluación. El uso de ese tipo de frases
puede convertirse fácilmente en una cadena
de juicios subjetivos (muy personales del eva-
luador) que serían difíciles de justificar entre
aquellos que exigen pruebas más sólidas y
menos personalizadas. Una evaluación no es
apreciar una actividad asignándole valoracio-
nes personales. La evaluación conlleva la apli-
cación de ciertos métodos y técnicas científi-
cas a una actividad (o a un programa), a fin de
averiguar si lo programado se logró, en qué

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
25
medida, por qué y cuál ha sido su impacto.
La evaluación debe estar presente en todas
las fases de la programación. Es un proceso
continuo.
1.5.1. ¿Qué Evaluamos?
Cuando vamos a hacer una evaluación pla-
neamos primero lo que queremos evaluar y de
qué forma vamos a hacerlo. Además debemos
tener en cuenta dentro de una evaluación in-
terna, dos ámbitos de evaluación: La evalua-
ción participativa (equipo, beneficiarios) y la
evaluación de equipo (coordinador, profesio-
nal). La diferencia entre ambas evaluaciones
está en el alcance (ámbito) de las acciones a ser
evaluadas. Es decir, en el primer caso se pue-
den evaluar por ejemplo, el logro o el cumpli-
miento de los objetivos y metas del proyecto
para un período dado, o el impacto del pro-
yecto en la zona de trabajo.
En el segundo caso, la evaluación del equi-
po coordinador puede involucrar aspectos
tales como manejo contable-financiero, pro-
cesos administrativos, organización del tra-
bajo, políticas económicas respecto al proyec-
to, políticas y estrategias de monitoreo, entre
otros. Aspectos que permitirán al equipo ma-
nejar su acción frente a los beneficiarios y a la
consecución de los objetivos de desarrollo.
En éste contexto y dependiendo del ámbito,
se pueden tener las siguientes posibilidades:
Evaluación de la eficacia
Es la confrontación de lo logrado a tra-
vés de la realización de cada actividad, de
cada meta, de cada objetivo específico y lo
planteado en el objetivo general, para ver
en qué medida se obtuvo lo propuesto.
Una vez cumplido este paso, es convenien-
te complementarlo con las respuestas a las
preguntas:
4 ¿Por qué escogimos hacer esto y no
otras cosas?
4 ¿Por qué decidimos hacerlo así y no
de otra forma?
4 ¿Por qué decidimos hacerlo en este
momento y no en otro?
Al trabajar estos aspectos estamos reflexio-
nando sobre la forma de fijar prioridades.
Evaluación de la eficiencia
Está dada por la confrontación entre los
resultados obtenidos y los medios emplea-
dos . La utilización de los recursos humanos,
materiales, técnicos y financieros, debe llevar
o lograr los objetivos de la manera más eco-
nómica posible, partiendo de las condiciones
específicas de realización del proyecto. Res-
ponde a preguntas como las siguientes:
4 ¿Se justifica el gasto (de capital y de
trabajo) realizado, en comparación a los
resultados esperados u obtenidos?
4 ¿Es posible tener los mismos resulta-
dos con menor inversión?
4 ¿Cómo se han administrado los re-
cursos y los esfuerzos requeridos para
el logro de los objetivos propuestos?
Evaluación del impacto
sobre la realidad
Es una de las formas más convenientes de
evaluación porque nos permite medir el cam-
bio que un proyecto produjo sobre la reali-
dad. Para hacerlo se parte del diagnóstico
que se hizo al iniciar la planeación y se com-
para con la situación actual en el momento
de concluir el proyecto, con el cambio que se
haya dado en la problemática y el aumento
de los aspectos positivos que ya se tenían se-
gún el diagnóstico, así como la aparición de
nuevos aspectos positivos.
Otro factor que necesariamente ha de tenerse

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
26
en cuenta es la presencia de resultados no es-
perados, que en la práctica pueden llegar a ser
más importantes que los previstos. Estos resul-
tados pueden llevarnos a modificar los planes.
1.5.2. Tipos de evaluaciones
Según el momento
en que es realizada
El criterio tenido en cuenta, es el momento
en que se encuentra la ejecución del proyecto.
4 Evaluación Ex – ante: corresponde
a la valoración de la viabilidad y facti-
bilidad del proyecto formulado. Dete-
niéndose en la coherencia del proyecto
con las condiciones existentes y las ten-
dencias observadas. En tanto, garantice
aplicabilidad, resultados, efectos y sos-
tenibilidad.
4 Evaluación de seguimiento: es reali-
zada durante la ejecución. Observa y va-
lora a corto plazo, de manera periódica y
con énfasis en el grado de cumplimiento
de actividades y metas específicas.
4 Evaluación Ex - post: es posterior a
la terminación del proyecto, puede lle-
varse acabo de manera inmediata o lue-
go del tiempo que sea acordado
Según el ámbito que abarcan
4 Evaluación de Proyecto: el centro de
atención es el proyecto.
4 Evaluación Institucional: son eva-
luados la totalidad de programas y
proyectos ejecutados por la institución,
así como las decisiones, políticas y es-
trategias de ésta.
4 Evaluación Sectorial: son evaluadas
las acciones implementadas desde las
organizaciones, comunidades y entida-
des del Estado, con respecto a un tema
específico. Por ejemplo, salud, educa-
ción, conservación de suelos, agua en-
tre otros.
Según su Método
4 Evaluación Externa: Esta evalua-
ción responde a las necesidades de la
entidad financiadora, generalmente es
realizada por un profesional externo
perteneciente a la entidad financiado-
ra o contratado por ésta de acuerdo a
criterios establecidos desde fuera. La
duración es limitada y el informe fi-
nal es remitido a la Agencia e incluye
consideraciones o recomendaciones a
la misma.
4 Evaluación Interna o Autoevalua-
ción: Se realiza de manera autónoma
a veces con apoyo metodológico de un
asesor externo contratado por el pro-
yecto. Debe ser una evaluación partici-
pativa, es decir los actores de base de-
ben acompañar el proceso y ser parte
activa del mismo, la ayuda externa solo
facilita metodológicamente el proceso
lo que permite a un gran número de ac-
tores conocer la información disponible
y participar de su análisis.
4 Evaluación Mixta: Es un intento por
conciliar las propuestas de las dos an-
teriores y ampliar la participación de
todos los actores involucrados en los
procesos de desarrollo.
Estos tipos de evaluación utilizan en mu-
chos casos los mismos procedimientos y he-
rramientas, sus diferencias se encuentran bá-
sicamente en el rol de los beneficiarios. (Ver
el Cuadro Nº 6).

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
27
Cuadro Nº 6
Características de los tres tipos de Evaluación
Etapas Evaluación Externa Evaluación Interna Evaluación Mixta
Criterios
Duración
Recolección de toda la
Información
Análisis de los datos
Utilización de la infor-
mación
Son establecidos por la
Agencia de financiamiento
Es de tiempo limitado,
definido y concertado
con anterioridad (de dos
semanas a un mes)
Los beneficiarios -aportan
información- son pasivos
El evaluador externo
realiza sólo el análisis de
la información y redacta
el informe final para la
Agencia de financiación
y en muy pocos casos
este informe es remitido
a los beneficiarios.
Las sugerencias se di-
rigen a la Agencia de
financiamiento quienes
decidirán la continua-
ción de apoyo económi-
co al grupo.
Son definidos por los
beneficiarios. (comuni-
dades – ONG local)
Es un proceso largo que
se adapta a las caracte-
rísticas de los beneficia-
rios (varios meses)
Los beneficiarios son ac-
tores del proceso de reco-
lección de información
El análisis de la infor-
mación es colectivo y
se realiza mediante de-
bates consecutivos en
los que se concretan las
conclusiones y observa-
ciones. Normalmente
el informe es redactado
por una comisión en la
que participan repre-
sentantes tanto de la
ONG local como de las
comunidades
Las decisiones se elabo-
ran con los beneficiarios
y sirven para reorientar
el trabajo conjunto
Sonnegociadosdeacuer-
do a las necesidades de
cada contraparte.
Se define de acuerdo a
los criterios establecidos
y a la disponibilidad de
cada contraparte.
Losevaluadoresexternos
facilitan la realización
de diversas reuniones,
talleres, foros y debates
durante el proceso de re-
colección de información
conjugando esfuerzos
Los evaluadores exter-
nos se refieren a la opi-
nión de los beneficiarios
y éstos piden colabo-
ración al evaluador ex-
terno para concretar su
análisis.
Los resultados se deba-
ten con las contrapartes
estableciendo un inter-
cambio de criterios y re-
orientaciones del trabajo
1.6. La planeación institucional
Si bien los proyectos son el eje central de re-
flexión de éste módulo, la importancia que día
a día tiene, la planeación como práctica no solo
de equipos o grupos ejecutores de proyectos,
sino de instituciones, nos lleva a introducir al-
gunos elementos para comprender y valorar
la importancia de la planeación institucional.
El tomar decisiones, organizarlas, ejecu-
tarlas y observar lo sucedido por efecto de
éstas, es una urgencia de las organizaciones.
La pretensión de trasparencia, efectividad e
impacto, son presupuestos que validan las
prácticas y existencia de las instituciones.
La precisión y efectividad de las acciones
institucionales, requieren de un ejercicio

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
28
previo de reflexión y toma de decisiones. La
planeación se constituye en un momento de
construcción de acuerdos políticos, estraté-
gicos y operativos. Acuerdos que validan y
soportan la intervención institucional en los
diferentes ámbitos.
El proceso involucra la planeación prospec-
tiva y la planeación estratégica. La primera
corresponde al estudio de los futuros y a la
construcción de un futuro deseado y proba-
ble. Mientras tanto, la planeación estratégica
son aquellas decisiones acerca de políticas,
objetivos y estrategias, necesarios para lograr
el futuro previsto.
1.6.1. Momentos de la
Planeación Institucional
Construcción de la Misión
La planeación institucional parte de un pri-
mer acuerdo de carácter filosófico, el de la
Misión. Esta entendida como la razón de ser,
es el para qué existe o se crea la institución.
Es la aspiración hacia la cual convergen los
esfuerzos de quienes hacen parte de la insti-
tución. La misión implica construcción colec-
tiva, compromiso con ésta, es decir, superar
la idea de la misión como un formalismo.
Preguntas que son clave
para construir la misión:
¿Cuál es el propósito de la institución hoy?
Esta pregunta permite corroborar el conoci-
miento compartido o no acerca de ello. Pues-
to que, existen casos donde no es claro el pro-
pósito, traduciéndose en acciones dispersas
que no tienen ninguna articulación entre sí.
¿Cuál será el propósito o misión a futuro?
Acordar y compartir el propósito a futuro, es
un primer acercamiento de ideas, posiciones
e intereses, de quienes son parte de la institu-
ción. La razón de ser, estará adecuada a cam-
bios y situaciones significativas. Lo anterior,
estará enmarcado en apuestas propias del
carácter o identidad de la institución.
El detenerse a realizar acuerdos acerca del
propósito común, es garantía de mayor cohe-
rencia, articulación y compromiso de quienes
participan en los procesos.
Construcción de la Visión
La visión es producto de un ejercicio de
prospectiva. Define una imagen futura, de-
seada y probable, con base en la realidad pre-
sente y las posibilidades hacia futuro. En un
espacio de tiempo concreto.
La prospectiva comprende el futuro como
una realidad múltiple. Ello implica, que un
hecho presente puede evolucionar de va-
rias maneras. estos son los futuros posibles.
Aquellos que tienen mayor opción de ocu-
rrencia, son los futuros probables. El futuro
deseable, corresponde a las ideas generales
acerca de aquello que se desea en un tiempo.
Tanto el futuro deseable como el probable
constituyen la visión institucional.
La visión se define a través de los si-
guientes momentos:
4 Diagnóstico Estratégico. Consiste en
la aplicación de la Matriz DOFA, como
instrumento de análisis de la situación
institucional en un momento determi-
nado. en el análisis el cruce de varia-
bles internas (fortalezas, debilidades) y
externas (oportunidades y Amenazas),
permiten un acercamiento a la dinámi-
ca institucional.
A partir de la matriz, es realizado el análi-
sis estructural. En cual consiste en observar
la manera como están interrelacionadas las
diferentes variables descritas en la DOFA.

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
29
El análisis permite identificar las variables
clave. Que son aquellas que determinan la
dinámica de otras variables, es decir tienen
una gran incidencia en la ocurrencia de los
hechos. A partir de las variables clave, son
construidas las tendencias o posibles direc-
ciones que toman éstas, teniendo en cuenta
el pasado, presente y futuro.
4 Análisis de escenarios y definición
de la Visión. Con los resultados del
diagnóstico (DOFA, Análisis estructu-
ral, tendencias), son diseñados los esce-
narios alternativos. De éstos, el de ma-
yor probabilidad de ocurrencia y que
coincide en gran medida con el futuro
deseado. Será el que se configure en la
Visión. Por lo tanto, la Visión será el es-
cenario que genera una imagen posible,
probable y deseada.
Formulación de
Objetivos Institucionales
Con la Visión y Misión definidas, el paso a
seguir, es la formulación del objetivo institu-
cional, definido éste como el logro institucio-
nal orientado a alcanzar la misión y la visión.
Los objetivos institucionales pueden organi-
zarse en dos grupos. Uno los que hacen refe-
rencia al logro de la finalidad institucional.
Otro, los que están orientados, a la consecu-
ción de recursos, necesarios para conseguir
los primeros.
Formulados los objetivos institucionales,
se precisa de construir las estrategias que
garanticen el logro de cada uno de éstos. La
estrategia es el conjunto coherente de políti-
cas o criterios de acción y de asignación de
recursos, orientados a lograr el objetivo ins-
titucional.
Formulaciones operativas
Las decisiones operativas están referidas a
los objetivos institucionales. Según el énfasis
de éstos, las áreas y programas son organi-
zados. Cada programa define los objetivos
programáticos. Estos expresan en su conjun-
to, la manera progresiva de obtener objetivos
institucionales.
La meta es la cuantificación de los objetivos
programáticos. Mientras que los indicadores
son los instrumentos para medir y verificar
logros, efectos e impactos de las intervención
institucional.
La planeación institucional, comprende
el proceso como un conjunto de decisiones
políticas, estratégicas y operativas, que son
interdependientes. Ello es observable en la
gráfica de la página 30.

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
30
Modelo de Planeación Institucional

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
31
omo se indicó en la presentación
del presente modulo de trabajo,
en éste capitulo pretendemos dar
a conocer el trabajo desarrollado
por los y las jóvenes y sus orga-
nizaciones de Ciudad Bolívar que
C
2. Los proyectos productivos
juveniles en el proceso de
Cualificación de Jóvenes de
Ciudad Bolívar
hicieron parte de la convocatoria de Manos
Unidas y Viva la Ciudadanía, con el propó-
sito de apoyar y fortalecer proyectos produc-
tivos con jóvenes.
El sentido práctico de éste capítulo, es co-
nocer experiencias de proyectos productivos
de jóvenes en ésta localidad, para evidenciar
desde ellos y ellas, prácticas, sentidos y lógi-
cas de proyectos productivos, y permitir que
se conozcan sus ideas y que estas puedan
inspirar nuevos sueños de jóvenes en comu-
nidades vulnerables.
Al final del capítulo indicamos desde la ex-
periencia, algunos aspectos que creemos im-
prescindibles de tener en cuenta cuando de
PP con jóvenes se trata.

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
32
2.1. Contexto del Proyecto de
Cualificación de Jóvenes
Localización
La localidad de Ciudad Bolívar se ubica en el
sur de la ciudad, y tiene los siguientes límites:
• Norte: con la localidad de Bosa
• Sur: con la localidad de Usme
• Oriente: con las localidades de Tun-
juelito y Usme
• Occidente: con el municipio de Soacha
Ciudad Bolívar tiene una extensión to-
tal de 12.998,46 hectáreas (ha), de las cuales
3.237,87 se clasifican en suelo urbano, 204,65
corresponden a suelo de expansión y 9.555,94
se clasifican en suelo rural, que equivale al
73,51% del total de la superficie de la locali-
dad. Es la tercera localidad más extensa des-
pués de las localidades de Sumapaz y Usme.
Población
Cuenta con una población aproximada de
713.764 habitantes, según datos del DANE2
co-
rrespondientes al año de 2005, está compuesta
por grupos indígenas, campesinos, afrodescen-
dientes, entre otros. 360 barrios integran esta
localidad con 12.998 hectáreas de superficie
(3.433 en zona urbana, 9.555 en rural).
La composición de la población residente
de Ciudad Bolívar por edad muestra una lo-
calidad con una población eminentemente
joven, en donde el 33.6% de ésta es menor
de 15 años y tan solo un 2.7% es mayor de
64 años, lo que se traduce en una alta depen-
2
Departamento Nacional de Estadística. www.dane.gov.co

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
33
dencia económica, ya que 57 habitantes de
la localidad dependen económicamente de
cada 100 habitantes en edad económicamen-
te productiva; la fuerza de trabajo de la loca-
lidad está representada por 453.254 personas
que corresponden al 72.1% de la población
local; por sexo la composición es del 48.1%
de hombres y 51.9% mujeres; el índice de
masculinidad para la localidad es de 92 hom-
bres por cada cien mujeres, que varía desde
103 en los menores de 1 año, hasta 63 en los
adultos mayores de 75 años.
La población que reside en esta localidad
están ubicados, mayoritariamente, en los
estratos 1 y 2, que componen el 94.51% del
total de la misma. Inicialmente sus poblado-
res provenían del Tolima, Boyacá y Cundina-
marca, pero en la actualidad existe una alta
cantidad de habitantes de diferentes regio-
nes del país.
Datos históricos
Antes de que el Distrito Capital anexara a
su perímetro urbano los municipios vecinos
de Bosa, Fontibón y Usme, parte del territo-
rio que hoy hace parte de Ciudad Bolívar de-
pendía de Bosa, particularmente las veredas
de Quiba Baja y Quiba Alta.
El origen del desarrollo urbano de esta lo-
calidad se remonta a los años cuarenta cuan-
do las haciendas comenzaron a ser parcela-
das y ocupadas por gentes provenientes de
Tolima, Cundinamarca y Boyacá. Así, en los
años 50, se conformaron los primeros barrios
como Meissen, San Francisco, Buenos Aires,
Lucero Bajo y la María, situados en la parte
baja, en las vías de acceso a las veredas de
Quiba y Mochuelo.
3
Unidades de Planeamiento Zonal
Esta etapa de urbanización se mantuvo
hasta los años 60, en los cuales la población
no superaba los 50 mil habitantes. Hacia los
ochentas se inició el segundo momento de
urbanización que representó un considera-
ble aumento de la población, más o menos en
250 mil. Para esta época se inició el aprove-
chamiento de las partes más altas de la loca-
lidad, lo que implicó enormes dificultades en
la instalación de los servicios públicos, pese
a importantes proyectos financiados por or-
ganismos internacionales.
En 1983, mediante los Acuerdos 13 y 14
del Concejo de Bogotá, se creó la localidad
de Ciudad Bolívar, una de las más extensas y
diversas de Bogotá.
Necesidades Básicas Insatisfechas
Ciudad Bolívar tiene la mayor población en
pobreza y en miseria. Es importante precisar
que los niños entre 0 a 5 años y las mujeres
entre los 15 y 49 años se catalogan como las
poblaciones más pobres y en miseria. Ciu-
dad Bolívar tiene el porcentaje más alto de su
población en pobreza y miseria respecto del
total de su población.
De la población residente de Ciudad Bo-
lívar, al 59,7% le corresponde el estrato 1, el
35,7% se encuentra en estrato 2 y el restante
4,6% esta en estrato 3. La UPZ3
Lucero y la
UPZ Jerusalén tienen la mayor cantidad de
población en estrato 1; las UPZs San Fran-
cisco y Lucero tienen el mayor número de
habitantes en estrato 2 y la UPZ de Ismael
Perdomo tiene repartida su población en es-
trato 1 y 2, con un pequeño porcentaje de su
población en estrato 3.

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
34
Objetivo general
del proyecto productivo
Implementación y puesta en marcha de un
taller de diseño gráfico como iniciativa pro-
ductiva que permita el fortalecimiento de
procesos socio-culturales y ambientales con
los y las jóvenes del barrio Caracolí, ubi-
cado en Altos de Cazuca en la loca-
lidad de Ciudad Bolívar.
Objetivos específicos
4 Implementar un
sistema de capaci-
tación, recolección,
separación, transfor-
mación, comerciali-
zación y reciclaje del
papel con el fin de
mitigar el impacto
ambiental que genera
los residuos.
4 Capacitar a 100 jóvenes en el manejo
del papel reciclado y el diseño gráfico.
4 Sensibilizar a los y las jóvenes des-
de el fomento de la música y la cultura
rock y hip hop en la problemática so-
cial que se vive en el entorno.
4 Incursionar en los nuevos avances
de la tecnología y el diseño gráfico, ta-
les como el montaje de páginas Web,
aerografía, fotografía, multimedia y
publicidad.
4 Trabajar conjuntamente con las ins-
2.2. Proyecto Productivo
Taller de Diseño Gráfico
Organización Juvenil. Juventud Arte
y Cultura
Entidad de apoyo. Cooperación Co-
lombia4
Misión
Juventud arte y cultu-
ra es una iniciativa pro-
ductiva comunitaria que
desarrolla procesos de
expresión cultural a tra-
vés de un taller de dise-
ño grafico, el manejo de
papel reciclado, la promo-
ción de la música y la cul-
tura rock y hip hop. Es una
opción laboral y de vida digna
y sustentable con y para las y los jó-
venes de la comunidad, construyen-
do con ellos y ellas tejidos sociales.
Visión
En el año 2016 juventud arte y cultura pre-
tende ser líder en la producción y comerciali-
zación de los productos elaborados desde el
taller de diseño grafico, el manejo de papel
reciclado y la promoción cultural. Se preocu-
pa por el logro y alcance de una vida digna
y sustentable para los y las jóvenes, constru-
yendo para ello tejido social; y busca conver-
tirse en un ejemplo de economía social y soli-
daria en su localidad.
4
La ONG Cooperación Colombia es una entidad que trabaja en el ámbito del intercambio y la Cooperación
Internacional entre entidades nacionales e internacionales para promover los Derechos Humanos, la Cul-
tura de PAZ y el Desarrollo Humano Sostenible. Su actual directora es Gloria Lucia Echeverri. Ver: www.
cooperacioncolombia.org - Contactos en: gloriaecheverri@hotmail.com

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
35
tituciones educativas del sector para
concienciar a la comunidad sobre la
cultura de reciclaje.
4 Formar a los Jóvenes en la técnica
de la aerografía en camisetas y demás
prendas de vestir.
4 Enseñar a los jóvenes la técnica de
los Grafitos y mediante ella desarrollar
el conocimiento y la práctica del dere-
cho a la libre expresión.
4 Servir de multiplicadores de la for-
mulación, y consolidación de proyectos
productivos con otros y otras jóvenes
del sector.
Ubicación
La Iniciativa Productiva - Taller de Diseño
Gráfico Juventud Arte y Cultura se encuen-
tra ubicado al sur occidente de la ciudad en
la localidad de ciudad Bolívar en el barrio
caracolí en altos de Cazuca, en la UPZ nú-
mero 70.
La UPZ 70, es un sector residencial sin con-
solidar de estratos 1 y 2, con presencia de
habitantes en calidad de desplazados y des-
plazadas.
Datos de interés
4 Los sitios de esparcimiento en ciu-
dad bolívar se encuentran muy retira-
dos del sector, razón por la cual el Ta-
ller de Diseño Grafico “Juventud, Arte
y Cultura” pretende trabajar la integra-
ción cultural juvenil en el barrio ya que
ésta población no cuenta con parques
o espacios donde las familias puedan
compartir los días de descanso.
4 El proyecto trabaja en conexión con
la casa de la cultura del sector, entidad
que ha mostrado mucho interés en que
más jóvenes se incorporen a éste tipo
de iniciativas.
4 El proyecto enfoca sus acciones ha-
cia la construcción de una red juvenil
multiplicadora de sus conocimientos
que genere opciones productivas para
los y las jóvenes y sus familias, logran-
do así una mejor calidad de vida.
4 Para que el proyecto sea sostenible
trabajan con la comunidad educativa
del sector estableciendo convenios in-
terinstitucionales.
4 La organización desde el año 2005 ha
realizado ferias de iniciativas producti-
vas y espacios de formación y promoción
de la música y la cultura rock y hip hop.
Propósito político
A futuro se busca generar lazos de confian-
za y tejido social en la comunidad y que los
y las jóvenes sean reconocidos como sujetos
de derechos, y logrando que sus propuestas
sean incorporadas en las políticas públicas
distritales.
Beneficiarios
Los beneficiarios directos son los habitantes
del sector que tienen misceláneas, almacenes
de ropa, supermercados, etc, a los cuales el
taller les proveerá de material publicitario,
evitándoles el desplazamiento a lugares leja-
nos de la ciudad.
Igualmente serán beneficiarios los y las jó-
venes del sector que hoy tienen una baja ofer-
ta cultural de la cual disponer, y muy escasas
oportunidades de ingresos.
Capital semilla aportado
por Manos Unidas
Nueve millones trescientos mil pesos ($
9.300.000)

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
36

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
37
2.3. Proyecto Productivo:
Coral Estudiantina & Café
Salón @ecarte@
Organización Juvenil: Corporación
educarte por el Progreso Social5
Misión
Café Salón @ ECARTE @ y Coral Estudianti-
na es una iniciativa Productiva juvenil comu-
nitaria que ofrece a los y las jóvenes, sector
educativo y a la comunidad un espacio de en-
cuentro, socialización, tecnología, arte y apren-
dizaje para mejorar sus condiciones de vida.
Esta iniciativa busca trabajar en la forma-
ción, el acceso a las tecnologías de comuni-
cación e información con organizaciones ju-
veniles de escasos recursos por medio de un
salón Café Internet en la localidad 19 Ciu-
dad Bolívar, barrio Rincón el Diamante, dan-
do la oportunidad a los y las habitantes de
esta comunidad para una mayor facilidad a
servicios que no se tienen en el hogar.
Visión
Para el 2011 Café Salón @ ECARTE @ y
Coral Estudiantina busca tener dentro de su
funcionamiento tres (3) sedes en la localidad
de ciudad bolívar de modo que se puede su-
plir las necesidades que el lugar requiere en
cuanto al cubrimiento de la demanda.
Buscan también tener una mayor contribu-
ciónenlaformacióneducativadelosestudian-
tes de la zona en cuanto al acompañamiento
extracurricular, brindando un respaldo al/la
joven en conjunto con las instituciones edu-
cativas, de modo que estos puedan ser mas
eficaces en términos de sus resultados per-
sonales, elevando así sus competencias y los
resultados de evaluación de las propias insti-
tuciones educativas de la zona.
Objetivo General
Éste proyecto busca la implementación y
puesta en marcha de la Coral Estudiantina y
el Salón Café Internet “Jóvenes en Conexión”,
con el ánimo de brindar alternativas más fa-
vorables para el desarrollo estudiantil, me-
diante del acompañamiento académico y la
facilitación de herramientas que contribuyan
al desarrollo continuo de las competencias de
los habitantes de la comunidad, posicionán-
donos como el lugar de mayor interacción y
desarrollo académico y de entretenimiento.
Objetivos Específicos
4 Prestar servicios de biblioteca virtual
y física a niños, niñas y jóvenes
4 Orientar y acompañar a niños, niñas
y jóvenes en procesos educativos
4 Capacitar y prestar el servicio de
mantenimiento e instalación de com-
putadores a la población del barrio en
mención
4 Crear e implementar páginas web
para pequeños empresarios de la loca-
lidad 19 de Ciudad Bolívar
4 Sensibilizar a los jóvenes sobre la
conservación del medio ambiente por
medio de nuestra práctica tecnológica
5
Es una ONG que existe desde el año 2005 en Ciudad Bolívar. Tiene el propósito de atender la población jo-
ven de la localidad e torno a tres ejes: 1) El desarrollo de programas de formación para mejorar capacidades
intelectuales y sociales, 2) El Desarrollo Humano desde la psicología social, y 3) La potencialización del/
la joven como actor social y como sujeto de derechos. Su actual representante legal es Pedro Pablo Ramos
Sastoque. Contacto en: corporacion_educarte@hotmail.com

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
38
Ubicación
Proyectamos nuestro trabajo desde el Ba-
rrio Rincón el Diamante (Cll 75ª sur # 17-44
sur) sector de estratos socio-económicos de
nivel 1 y 2.
Propósito político
Afirmando la no existencia de motivación
por parte de los y las jóvenes a participar en
escenarios sociopolíticos para la defensa y
promoción de sus propios derechos y deberes
ciudadanos (dada, según ellos, por la pervi-
vencia de claras prácticas clientelares que ge-
neran corrupción y politiquería), se propone
lograr que las y los jóvenes de la localidad
interioricen los mecanismos de participación
ciudadana y asuman una posición critica y
fundamentada frente las condiciones de su
medio. Así como también que ellos y ellas
movilicen lo que los constituye como perso-
nas, individual y colectivamente hablando,
para que las relaciones que establezcan con
el contexto (entre pares, entre géneros, entre
generaciones y entre diversidades), sean la
base para un desarrollo autodeterminado y
una convivencia pacifica.
Una contribución para alcanzar lo anterior-
mente mencionado es, a decir del proyecto,
intervenir sobre la escasa implicación de los jó-
venes de la localidad en las instancias tanto ci-
viles como gubernamentales, que tienen algún
nivel de visibilidad y/o incidencia en la toma
de decisiones, para poder desde allí, configurar
y poner en marcha estrategias de análisis y re-
solución de las problemáticas locales.
Beneficiarios
Se propone el proyecto acompañar a 1000
niños/as y jóvenes como usuarios principa-
les de los servicios prestados por Café Salón
@ECARTE@ y Coral Estudiantina.
por Manos Unidas
Nueve millones de pesos ($ 9.000.000.oo)
2.4. Nombre del proyecto
productivo: Observatorio
Lúdico Ambiental y Parcela
Demostrativa
Entidad de apoyo:
Corporación Ambiental SIE6
6
Es una ONG que desarrolla estrategias de educación ambiental con herramientas que involucran la par-
ticipación, la formación, la apropiación del territorio y el liderazgo juvenil. Trabaja por empoderar a niños
niñas y jóvenes frente a la defensa del medio ambiente y sus recursos. Su actual coordinadora es Johanna
Garzón. Contactar en: siecorporacion@yahoo.com

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
39
Misión
SIE es una organización no gubernamental
ambientalista sin ánimo de lucro, dedicada
desde el año 1997 a la conservación, aprove-
chamiento, manejo, protección y defensa de
la naturaleza, los recursos, bienes y servicios
ambientales, que fomentan y apoyan la edu-
cación e investigación en pro de alcanzar un
desarrollo humano sustentable. Dirige sus
acciones a la población infantil y juvenil en
condición de riesgo y conflicto socio-ambien-
tal, especialmente en la cuenca del Río Tun-
juelito y el Páramo de Sumapaz.
Visión
Pretende consolidarse como la organiza-
ción no gubernamental ambientalista líder
del proceso de implementación de propues-
tas pedagógicas ambientales para la niñez y
la juventud, con la puesta en marcha de ini-
ciativas lúdicas, ecoproductivas, culturales y
políticas que impartan conocimientos, valo-
res y actitudes que beneficien las condiciones
de vida para las comunidades vulnerables y
de bajos recursos en la región.
Objetivo General
Consolidar un observatorio lúdico ambien-
tal en la cuenca del Río Tunjuelo que permita
el fortalecimiento del proceso socio-ambien-
tal de la comunidad de mochuelo, entendida
como una propuesta piloto de educación am-
biental, centro de documentación y mostra-
rio de buenas prácticas agro-ecológicas y de
energía alternativa.
Objetivos Específicos
4 La construcción de un mini diges-
tor que permita la obtención de biogás
suficiente para suplir las necesidades
energéticas propias de una cocina du-
rante cinco horas diarias.
4 Demostrar prácticas que no atenten
con la tierra y que como valor agregado
contengan propiedades curativas o cal-
mantes, a través del cultivo de plantas
aromáticas y/o medicinales de tipo or-
gánico que se den en la región.
4 Implementar una hilera de árboles
o arbustos dentro de la parcela, para
formar linderos entre las propiedades
vecinas y que además sirvan como ba-
rreas corta vientos.
4 Realizar visitas ecológicas al Bohío
para mostrar las enseñanzas ancestrales
del territorio y los avances tecnológicos.
4 Satisfacer las necesidades de la co-
munidad a través de la Tienda Solida-
ria mediante donaciones de organiza-
ciones e instituciones.
4 Prestar el servicio a la comunidad de
una Biblioteca Física
Ubicación
La Parcela Demostrativa se encuentra Ubica-
da al sur de la ciudad, en la localidad de Ciu-
dad Bolívar a 2.5 kilómetros de su cabecera se-
mi-urbana del barrio Muchuelo Bajo. Se instala
en una finca denominada el santuario ubicada
a 600 metros al oriente del nacedero los ajos y
aguas calientes. Limita al sur con el Páramo de
Sumapaz, al norte con Parque Industrial Mine-
ro, al oriente con Soacha l y al occidente con
el Relleno Sanitario Doña Juana. El predio se
encuentra en la vereda Quiba alta.
Datos de interés
El área de la parcela demostrativa es de 1.440
metros cuadrados. Cuenta con el servicio de
agua potable por medio de una derivación o
punto de agua conducida por manguera a la
maloca (Cusmuy), en este lugar se encuentra

Corporación
Viva
la
Ciudadanía,
Regional
Bogotá
–
Escuela
de
Liderazgo
Democrático
40
construido un lugar ceremonial muisca desde
el año 2000, que pertenece a un club ecológi-
co llamado Mochuelogic@s y a un sendero de
interpretación ambiental y social denomina-
do Mochuelogic@s. Este espacio permitió la
visita guiada y económicamente sostenida a
más de 6.000 personas y fue declarado sende-
ro ambiental para Bogotá por sus caracterís-
ticas y ubicación. La parcela (propuesta que
se quiere implementar) se encuentra en la fase
de adecuación física y planificación.
Lainiciativaproductivasostenible,sedescri-
be como una parcela demostrativa y como un
observatorio lúdico para la cuenca, en donde
se pretenden implementar prácticas ambien-
tales sustentables a partir de la captación de
eólica, bio-combustibles orgánicos y paneles
solares. También a partir de diferentes formas
de cultivo se pretenden demostrar prácticas
de cultivo que no dañen la tierra y que permi-
tan productos con altos valores nutricionales
a bajos costos. La práctica de cultivos quiere
conllevar transformaciones alimenticias para
oferta de jaleas con frutas orgánicas.
La parcela demostrativa contará también
con una casa o bohío que permitirá un espacio
para la deliberación, la presentación del pro-
yecto a los visitantes, un refugio de caminan-
tes, y zona de muestra y venta de productos.
La maloca a su vez, será el espacio para la re-
flexión y el encuentro con el Río Tunjuelito.
Contara igualmente con un Biodigestor
y letrinas que mostrarán el proceso de des-
composición de la materia orgánica, cultivos
colgantes alrededor del bohío que demuestre
que con agua lluvia recogida con canaleta de
guadua, se puede sembrar bajo la técnica de
hidroponía, técnica que no utiliza químicos.
Adicional a lo anterior
el proyecto aboga por:
4 La preservación de la cuenca del Rio
Tunjuelito
4 La protección del páramo más gran-
de del mundo, el Sumapaz
4 La defensa de las tradiciones campe-
sinas de la zona y las actividades eco-
nómicas de dicha población, así como
sus costumbres
4 La defensa del cauce natural del Río
Tunjuelito dada las altas descargas de
sedimentos al cauce principal de su
cuenca, lo que ha conllevado el tapona-
miento natural y la pérdida de su capa-
cidad hidráulica
4 El manejo adecuado y tratamiento
de lixiviados generados por el deposito
de basuras de Doña Juana
4 El manejo adecuado de las cargas de
materia orgánica y metales pesados so-
bre la cuenca del río producidos por las
Curtiembres en el barrio de San Benito
Propósito Político
Tomar conciencia de la relevancia de los y
las jóvenes para la construcción de socieda-
des más solidarias y sustentables, encarando
decididamente una sustancial transforma-
ción de las políticas públicas dirigidas a ésta
población.
Beneficiarios
El proyecto asume como beneficiario a toda
persona que sea consciente del daño que se
le está haciendo al medio ambiente y que ac-
ceda desde niveles de conciencia a colaborar
de manera diversa en la protección de éste y
sus recursos.
No obstante la generalidad de los benefi-
ciarios, el proyecto se focaliza a la población

Herramientas
para
la
planeación,
el
seguimiento
y
la
evaluación
de
proyectos
productivos
con
jóvenes
en
condiciones
de
vulnerabilidad
41
estudiantil, buscando que escuelas y colegios
de la localidad y de la ciudad, pueda acceder
a ella para la vivencia y aprendizaje de prác-
ticas protectoras del medio ambiente.
por Manos Unidas
Nueve millones de pesos ($ 9.000.000.oo)
Demostrando la sostenibilidad del proyec-
to, se indica que la implementación de la idea
cuenta ya con recursos cofinanciados con el
fondo para la acción ambiental y la niñez y
recursos propios de SIE.
2.5. Ideas claves para la acción
Lo que no hay que perder de vista
Se quiere reflexionar aquí sobre los aspec-
tos que se consideran importantes a tener
en cuenta en el fortalecimiento de proyectos
productivos con jóvenes. Dichos aspectos
surgen de los aprendizajes obtenidos a partir
de la experiencia realizada con esta pobla-
ción en la localidad de Ciudad Bolívar, como
también del conocimiento y exploración de
trabajos similares realizados por Viva la Ciu-
dadanía en el ámbito nacional.
Los aspectos en mención, pueden servir de
referente para proyectos que busquen inte-
grar el componente de generación de ingre-
sos en el trabajo con población juvenil perte-
necientes a estratos socioeconómicos bajos.
2.5.1. Sobre la
Institucionalidad
Este término se refiere a las entidades im-
portantes de vincular al trabajo con la pobla-
ción juvenil, generando apoyos que contribu-
yan al desarrollo de las iniciativas orientadas
a generar recursos. Este respaldo institucio-
nal en sus diferentes manifestaciones es fun-
damental, para mantener la continuidad de
las propuestas y su proyección social a dife-
rente escala.
En éste sentido, la institucionalidad guber-
namental (refiere sector oficial o estatal) es
fundamental de ser considerada en tanto es
ella la determinadora de las políticas públicas
que afectan p ositiva o negativamente a los y
las jóvenes y sus organizaciones. Lograr que
los proyectos productivos sean conocidos por
losentesgubernamentales,permitequedichas
iniciativas juveniles ganen visibilidad pública
y que se pueda garantizar la obtención de re-
cursos financieros con cierta continuidad.

15_Modulo jovenes.pdf

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a 15_Modulo jovenes.pdf

Similar a 15_Modulo jovenes.pdf (20)

Último

Último (15)

15_Modulo jovenes.pdf