Trabajo monográfico de La gestión Integral de las organizaciones empresariales. Herramientas para el éxito.

1. Gestión integral de las organizaciones empresariales. Herramientas
para el éxito. Caso empresa privada de servicios.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

2. Sistema de gestión integral en las organizaciones
Es fundamental que las organizaciones cuenten con un sistema de gestión integral que le permita dar
respuesta efectiva a los diferentes cambios del entorno y retos que demanda la sociedad en términos de
productos y servicios que satisfagan sus necesidades.
El sistema implica contar con un conjunto de procesos en la organización, los cuales se interrelacionan
entre sí para lograr un objetivo.
La razón de ser del SGI, es su orientación a la satisfacción de las necesidades de los clientes o partes
interesadas de la institución.

3. TIPOS DEGESTIÓN
Gestión de calidad El objetivo de tener e implementar un sistema de gestión de calidad permite preservar la
organización, asegurar la satisfacción y cumplimiento del cliente con la producción de bienes o servicios de
calidad. Norma ISO 9001:2011
Gestión ambiental implementar este sistema en una organización es el de preservar el medio ambiente
orientado el control de las operaciones que puedan tener impacto sobre el entorno. Norma ISO 14001:2004
Gestión de seguridad y salud ocupacional el implementar un sistema de gestión de SSO es el de brindar una
estructura para la acción, el establecimiento y la preservación de la salud de los trabajadores que hacen parte de
una organización. Norma OHSAS 18001:2007

4. Un sistema de gestión integral debe funcionar como un único sistema, un solo equipo que va
hacía el mismo objetivo organizacional, un mismo propósito.

5. Componentes del sistema de gestión integral
Primer componente: Direccionamiento estratégico permite orientar la organización hacia la visión
organizacional compartida, es decir, encaminarla hacia el futuro y hacia la comunidad (entorno), para
garantizar su permanencia y reconocimiento a largo plazo.

6. Segundo componente: Gerencia de procesos es una concepción gerencial básica con un enfoque basado en
procesos que generan los productos y/o servicios para abordar y dinamizar la cotidianidad de la organización
transando sistemáticamente con su entorno; su propósito fundamental, es garantizar el establecimiento,
mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una organización.

7. Tercer componente: Gestión del recurso humano
Es el componente que soporta la estrategia definida en el direccionamiento estratégico y la gestión de los
procesos, determinada en la gerencia de procesos, a través de la planeación, gestión y desarrollo del talento
humano, este último debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de
los individuos, a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

8. Elementos comunes de un sistema de gestión integrado
Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente
por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial. La seguridad ha sido
impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones
sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. Estos aspectos nos
llevan a revisar y plantear la adopción de un sistema de gestión integral que permita gestionar
coordinadamente el logro de los objetivos propuestos por cada sistema de gestión.

9. Estructura del modelo para la implementación y puesta en marcha de un sistema de gestión
integral con base en el PHVA.
Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión ambiental y gestión de la
prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismos, así como sus
implantaciones y puntos normativos.
Al momento de implementar un Sistema de Gestión Integral deben tenerse en cuenta tres aspectos fundamentales:
los organizativos, los dinámicos y los estáticos.

10. Son los referidos a la descripción de la empresa y a la preparación del sistema para que la organización
cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y la forma como está estructurado el personal y los
cuadros directivos,
Los organizativos
Los dinámicos
contemplan la preparación y ejecución de los procesos y son característicos de la gestión de calidad, ya que
definen las actividades del personal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados.
Los estáticos
característicos de la gestión ambiental y de la seguridad y salud ocupacional, describen fundamentalmente la
situación en que deben encontrarse las instalaciones, a fin de que no sean agresivas para el personal ni para el
entorno circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o disminuirdicha agresividad

11. Condicionantes para la integración
En el proceso de integración será necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes
influencias en la gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial.
• El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario
• El enfoque organizacional actual
• Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial

12. Plan de implantación
La adopción y puesta en marcha del Sistema de gestión integral involucra la superación de una serie de
etapas secuenciales hasta llegar a su estado de plena operatividad. Resulta fundamental garantizar que el
sistema elegido se adapte a las condiciones de la operación en cuanto al sitio, el tamaño de la empresa, la
diversidad y complejidad de las operaciones.
1 Fase de diseño y desarrollo
En ella se concibe la forma con la que el sistema podrá manejar todos los aspectos gerenciales y operativos. En este
punto, tendrán ventaja aquellas empresas que ya tengan implementado algún sistema de gestión de los tres
constitutivos, al cual deberán solamente realizarle pequeñas modificaciones

13. 2 Fase de implantación
Una vez que las partes del sistema están adecuadamente desarrolladas, se debe difundir el
funcionamiento del sistema a todos los niveles de la empresa, sus diversos sectores, gerencias, contratistas,
personal de apoyo y cualquier otro componente organizativo que esté involucrado con la operación.
3 Fase de operatividad
Inicia cuando el Sistema es bien comprendido y manejado con soltura y como una labor cotidiana (tanto
propia como de apoyo) en todos los niveles de la organización. A medida que esta fase madura, el sistema
mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la organización que lo utiliza plenamente y a su beneficio,
surgiendo y detectando a su vez innumerables oportunidades de mejora continua.

14. 4 Fase de mejora continua
El sistema logra seguir la progresión de manera eficiente, se llega a un nivel de continuo revisionismo,
autocrítica y reflexión, cuyos resultados conducen a cambios progresistas que garantizarán la existencia de
un sistema vivo y renovado.

15. Coincidencias en los tres sistemas
Los sistemas de calidad, ambiental y, seguridad y salud ocupacional tienenlas siguientes coincidencias:
• Estos Sistemas de Gestión, están inmersos en un proceso de innovación y mejora continua (PHVA –
Planear, Hacer, Verificar y Actuar
• En estos Sistemas de Gestión, existe un compromiso y liderazgo por parte de la dirección. Solamente si la
dirección de la organización está comprometida se logrará el éxito.
• Se basan fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva
• Deben ser medibles
• Los tres sistemas implican el compromiso y participación de todos los
integrantes de la organización.

16. Herramientas de gestión
son técnicas de administración o gestión que les permiten a una empresa hacer frente a los
constantes cambios del mercado, así como asegurarle una mejor posición competitiva.
Dentro de las principales herramientas de gestión empresarial están:

17. 1. El empowerment (empoderamiento)
consiste en delegar, otorgar poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de
trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de
consultar u obtener la aprobación de sus superiores. para cumplir es necesario contar con algunos requisitos:
• Proporcionar herramientas y recursos adecuados
• Proporcionar información adecuada
• Brindar retroalimentación
• Evaluar y recompensar el desempeño

18. 2. El outsourcing (subcontratación o tercerización)
Consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio. El outsourcing transferimos
actividades, funciones o procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a
un menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia.
Ventajas
• Mayor eficiencia y eficacia
• Reducción de costos
• Mayor calidad y competitividad
• Poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables
• Acceso a la tecnología de terceros sin necesidad de realizar mayor inversión

19. Desventajas
• Tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos copien
• Pérdida del control sobre la actividad descentralizada
• Mayor dependencia de entes externos
• En el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de que no llegue a haber lealtad hacia la nuestra
• Posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de llegar a hacer una mala elección del contratista.

20. 3. El benchmarking (evaluación comparativa)
Herramienta de gestión que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o líderes en
el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos, etc, compararlos con los nuestros y
con los de otras empresas para identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras
mejoras.
• Determinar qué aspectos vamos a someter a benchmarking(ejemplo, aquellos aspectos en donde
tengamos problemas)
• Determinar las empresas que vamos a analizar (podrían ser competidoras directas o empresas
pertenecientes a un sector diferente)
• Analizar los aspectos que vamos a someter a benchmarking de las empresas que hemos
seleccionado (podríamos adquirir sus productos, visitar sus locales, entrevistar a personas que hayan
sido sus clientes o que hayan trabajado con ellos, etc.)

21. 4. El downsizing
Consiste en la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en
los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
Tipos de downsizing
• Reactivo: consiste en responder al cambio sin un estudio previo de la situación. Es decir, es el que se
realiza en respuesta a la situación del mercado.
• Proactivo: se produce cuando la empresa se anticipa a los cambios que pueden darse en el entorno.

22. 5. El joint venture (proyecto conjunto)
Es una asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen para realizar una alianza
comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común. Podrían tener como objetivo la creación de un
nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio, etc.
podrían aportar o compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribución,
tecnología, conocimiento del mercado, etc. Además de compartir recursos, en un joint venture también se
comparten esfuerzos, responsabilidades y el riesgo de emprender un negocio, actividad o proyecto que
supera las posibilidades individuales

23. 6. El balanced scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
Herramienta de gestión que consiste en un sistema de control basado en un software que permite
medir, a través de indicadores, el desempeño global de una empresa, precisamente, esa necesidad de
medición. Muestra una fotografía de determinados indicadores que miden “la temperatura” de
distintos departamentos de la compañía.
Que en resumen mide si la compañía está consiguiendo o no sus objetivos.

24. Perspectivas básicas

25. ventajas:
• Conocer la situación concreta en la que se encuentra la organización
• Facilita el control de la evolución de la compañía. Gracias a los indicadores y al seguimiento y análisis que se
lleva a cabo, se puede prever las futuras consecuencias y actuar para evitar o minimizar riesgos y corregir
desviaciones.
• Promueve la motivación e implicación de los trabajadores. Al hacerles partícipes, en todo momento del proceso,
los trabajadores se sienten parte integrante y están más motivados.
• Favorece la comunicación de la estrategia a desarrollar y, por tanto, su implementación.
• Alinea los objetivos estratégicos con los de cada sector o departamento

26. 7. La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR)
Consiste en reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que
sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Para que una empresa pueda resolver sus problemas o ser más competitiva, debe rediseñar sus procesos
basados en principios tradicionales y crear nuevos procesos basados en principios que estén acorde a las
exigencias de los mercados actuales.

27. 8. La calidad total o gestión de la calidad total (TQM)
En la calidad total todos los miembros de la organización (yendo desde el personal de oficina hasta el gerente
general) buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual (permanentemente y poco a poco sin necesidad
de realizar grandes cambios), no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales
como:
Es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización
en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.
• En los trabajadores
• En los insumos o materia prima
• En la atención al cliente
• En los procesos

28. Aplicación practica
Implementación de un sistema de gestión integral en la empresa Corporación de Envases
Plásticos S.A. Coplasa
El objetivo de la investigación es diagnosticar y elaborar una guía para la implementación de un sistema de
gestión integral en la empresa Corporación de Envases Plásticos S.A. Coplasa con base a las normas ISO
9001:2015, ISO 14001:2015 y OSHAS18001:2007, como respuesta al fortalecimiento de las políticas
estratégicas en materia de gestión que garanticen un desarrollo eficaz y sostenible dentro de la organización,
a través de la aplicación de la herramienta cuantitativas que proporcionan el diagnóstico actual de la
organización y los elementos bases para la construcción de la guía en mención.

29. Aplicación practica
Corporación de Envases Plásticos S.A. Coplasa
Empresa que cuenta con una amplia experiencia en el sector plástico, al desarrollo, producción y distribución de
productos de plástico para la industria farmacéutica, laboratorios, hospitales, Agrarias, Química.
Marco referencial de la organización y su entorno
Identidad corporativa.
 Razón Social: CORPORACION DE ENVASES PLASTICOS S.A.
 Página Web: http://www.envasesplasticos.com.pe
 Nombre Comercial: Coplasa
 Tipo Empresa: Sociedad Anónima
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 02 / Enero / 1974
 Actividad Comercial: Fabricación de Productos de Plásticos.
 Dirección Legal: Av. Pablo Patrón Nro. 320 La Victoria Lima - Perú

30. SERVICIOS QUE REALIZAN
COPLASA, ofrece además los servicios como :
•Impresión de serigrafía
•Matricería
•Fabricación de moldes de acuerdo a las necesidades específicas del cliente
•Asesoría técnica especializada
•Reparación y mantenimiento de moldes
•Servicio de soplado e inyectado, entre otros.
Metodología
La investigación parte de una base teórica que analiza los problemas detectados mediante la revisión de la literatura
existente y la implementación de la herramienta de diagnóstico (FODA), elaborados a partir de los elementos del marco
teórico, los cuales son abordados desde un enfoque cuantitativo incluido en una de las herramientas de diagnóstico.

31. Diagnóstico de la situación problemática
Tabla 1. FODA de Corporación de Envases Plásticos S.A
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS

32. Hallazgos del diagnóstico actual frente al sistema de gestión
• Para el enfoque de procesos, los resultados muestran que se identifican los procesos de comunicación
pero, no se cuenta con claridad en las actividades que se deben desempeñar en cada proceso, los cuales
no se encuentran ajustados a los requisitos exigidos por la norma.
• los empleados no tienen claridad los controles de seguridad que se le aplican a las actividades, ni
conocimiento en los controles a procesos de compra antes de prestar el servicio, por lo cual se hace
necesario realizar una intervención en estos temas.
• La gerencia expresa que los servicios, comerciales y de suministro y gestión implementados responden a
los requisitos de la organización y que estos mismos se encuentran documentados.

33. • Los resultados de este enfoque evidencian la necesidad de reforzar los temas en el manejo de controles
operativos en la mayoría de los procesos desarrollados al interior de la organización, sin embargo, a pesar de
que la organización tiene definido los procesos para responder a su sistema de gestión de calidad que no es
muy claro, es necesario involucrar los temas ambientales y de seguridad y salud en el trabajo.
Hallazgos del diagnóstico actual frente al sistema de gestión
• la mayoría de los empleados no cuentan con buena experiencia ni con conocimientos básicos para enfrentar
eventualidades que requieran atención de emergencia (ambiental o de seguridad laboral).
• Adicionalmente, se evidencia que la organización cuenta con un procedimiento, pero no esta tan claro, donde
determinan los métodos que se deben aplicar a los procesos, productos y servicios, sin embargo, los empleados no
reconocen bien la aplicación de esos métodos en la producción, y no están involucrando a las demás áreas de
desempeño de la organización, lo que hace que el manejo de la documentación sea un poco insuficiente.

34. Guía de implementación del sistema de gestión integral
Teniendo en cuenta el diagnóstico actual de la organización, los enfoques establecidos y analizados dan un
punto de partida para la elaboración de la guía de gestión integral. Las consideraciones de los requisitos de la
norma evaluados evidencian las necesidades de la organización en los temas de gestión.
El documento guía para la implementación de un SGI, es el resultado más relevante dentro de la investigación
y se encuentra diseñado de la siguiente forma:
a) Objetivos
b) Ámbito de aplicación
c) Siglas o abreviaciones
d) Definiciones generales
e) Carácter de integralidad del sistema de gestión
f) Principios de la gestión integral
g) Los pasos de implementación

35. Conclusiones
Se logra concluir que la implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) en la empresa
Corporación de Envases Plasticos S.A se encuentra aún en una etapa de fortalecimiento, los temas en manejo
ambiental, seguridad y salud en el trabajo (SST) no son incluidos como elementos de cohesión a dicho sistema
y algunos de sus procesos requieren mayor control para lograr la eficacia del SGC.
La guía fue ajustada a las características propias de la organización, en miras de dar respuesta específica a los
hallazgos reportados en el diagnóstico y a la naturaleza específica de la organización
Los resultados de la investigación se encuentran alineados a la metodología establecida, donde los mecanismos
implementados posibilitaron estandarizar la estructura de gestión integral articulando los requisitos de las tres
normas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001;