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1.
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2014 1 Proyecto Desarrollo de los servicios de pagos móviles en la Región del Caribe y América Latina A. Prokhorov Santo Domingo, 2014 © 2014 Este proyecto ha sido preparado en base a fuentes de dominio público. DISCLAIMER La información contenida en el presente proyecto ha sido obtenida de fuentes de dominio público. La exactitud y la fiabilidad de la misma, queda bajo la responsabilidad de del autor de la versión pública y original. Chadyuk Technologies no asume la responsabilidad por cualquier inexactitud resultante de la injerencia errónea de las fuentes de dominio público, la insuficiencia, la falta de disponibilidad de la información o de los errores como consecuencia del “factor humano” inherente a las fuentes de dominio público.
2.
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2014 2 TABLA DE CONTENIDO Resumen ejecutivo............................................................................................................. 4 1. Introducción .................................................................................................................. 6 2. Análisis del mercado..................................................................................................... 10 2.1 El volúmen total del mercado, los operadores en el mercado de la Región................ 10 2.2 PEST/P5 - análisis (conclusiones generales), servicios-substitutos de MMU en los mercados desarrollados (Federación de Rusia, Ukrania, Kazajstán) y en la región de CBLA. Justificación de la selección de los casos ..................................................................... 12 2.3 Estudio de los casos: MTN MobileMoney, MPESA Kenya - años 2005-2011................ 14 2.4 Organizaciones y fundaciones, financiamiento........................................................ 26 3. Estrategias de entrada al mercado................................................................................. 27 3.1 Prácticas básicas para el desarrollo de estrategias...................................................... 27 3.1.1 Penetración al mercado..................................................................................... 28 3.2 Análisis del entorno competitivo ............................................................................... 33 3.2.1 Amenaza de entrada de nuevos participantes al mercado..................................... 33 4. Plan de ventas ............................................................................................................. 36 4.1 Volúmenes de ventas .............................................................................................. 36 5. Personal ...................................................................................................................... 36 5.1 Fase de planificación, proyección y establecimiento de relaciones................................ 36 5.2 Fase de instalación y coordinación de equipos, formación del personal ........................ 37 5.3 Fase de actividad operativa normal........................................................................... 37 5.4 Costos totales del personal ...................................................................................... 37
3.
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2014 3 6. Análisis financiero......................................................................................................... 38 6.1 Estimación del costo de capital................................................................................. 38 6.1.1 Tasas libres de riesgo........................................................................................ 38 6.1.2 Beta ................................................................................................................ 38 6.1.3 Riesgo premium ............................................................................................... 38 6.1.4 Coste de la deuda............................................................................................. 38 6.2 Plan de inversiones ................................................................................................. 39 6.3 Producción ............................................................................................................. 40 6.4 Impuestos e inflación .............................................................................................. 42 6.5 Pronóstico de ganancias (en miles de USD)............................................................... 43 6.6 Pronóstico de flujo de fondos (en miles de USD)........................................................ 44 6.7 Pronóstico de saldo (en miles de USD)...................................................................... 44 6.8 Financiamiento de probabilidades............................................................................. 45 6.9 Criterios de descuento............................................................................................. 46 6.10 Análisis de la eficacia de la inversión....................................................................... 46 6.11 Valor esperado del negocio .................................................................................... 47 7. Riesgos del proyecto..................................................................................................... 47 7.1 Análisis de incertidumbre por método de simulación de Monte Carlo............................ 47 7.2 Pruebas de estrés ................................................................................................... 47 Apéndice A ...................................................................................................................... 51 Apéndice B ...................................................................................................................... 52
4.
© Santo Domingo,
2014 4 RESUMEN EJECUTIVO Proyecto con una rentabilidad de $92.000.000 USD para América Latina y el Caribe Se ofrece el desarrollo de la plataforma de MMU (Mobile Money Unbancable: la plataforma de servicios para transferencias de dinero de un teléfono celular barato a otro, sin abrir una cuenta bancaria, independientemente del tipo de celular u operador móvil) en los mercados del Caribe y América Latina. Se propone la creación de Pruebas de Conceptos en base a uno de los operadores móviles en la República Dominicana (se ofrece hacerlo con Claro, que según diferentes fuentes, dispone de 4,5 - 6 millones de suscriptores, siendo además, parte del grupo América Móvil, con un número total de suscriptores de más de 200 millones), luego, continuaríamos el desarrollo en el resto de los países en dónde tenga presencia éste grupo. Fueron estudiados los casos de introducción de MMU en los países del Tercer Mundo, sobre la base de los operadores que disponen de una base de 8,5-14 millones de suscriptores. La estructura de la población y la economía de la República Dominicana es similar a la estructura de la población y la economía de los países en los casos considerados. La rentabilidad del proyectos similares implementado en casos conciderados para el segundo año desde el inicio es de $92.000.000 de USD. Se realizó un análisis financiero del proyecto de apertura de los servicios MMU en la República Dominicana, sobre la base del operador Claro (4,5 - 6 millones de suscriptores, de acuerdo a diferentes fuentes), con la configuración del servicio B2B: “Servicios de transacciones de la información” para el operador con el pago por la transacción de acuerdo a una tasa fija de $0.125 USD, independientemente del monto de la transacción”. (“El monto” no participe en el difinicion legal de transaccion) Cálculo realizado en base a un escenario pesimista El cálculo se realizó de acuerdo a una previsión de ventas pesimista (con una base de suscriptores del 2 al 18% de la base de clientes del operador, con el desarrollo del proyecto en un período de 4 años), de manera adicional, la tasa de desarrollo fue reducida artificialmente en unas 3 veces en comparación con la tasa de desarrollo para los casos similares. Los clientes activos realizan de 0 a 3 transacciones al mes mientras que el proyecto va avanzando. El pago por los servicios MMU se realiza a un ritmo de $0.125 USD por transacción, independiente del monto de la transacción. Los datos de referencia se tomaron a razón de 1/30 de los casos conocidos para los años 2005-2011 para los países con estructuras de población y servicios bancarios similares. VAN de $2,48 millones de USD. Índice de rentabilidad de $2,86 No obstante, con este escenario ficticio de ventas pesimista (3% de los datos históricos de ventas de los negocios startup de MMU de 1 a 5 años de proyecto funcionando en condiciones similares), el proyecto demostró
5.
© Santo Domingo,
2014 5 USD un VAN de $2,48 millones de USD, con el índice de rentabilidad de $2,86 USD, por cada $1 USD invertido, y con una tasa de descuento de un 17,55% calculada en USD, en función del país y de otros riesgos equivalentes. Si el cálculo se realiza de acuerdo al método WACC, el valor del negocio para el final del proyecto, teniendo en cuenta el principio del proyecto, asciende a unos $2,48 millones de USD, y si se realiza de acuerdo al método CCM el resultado de la producción tomado para el inicio del proyecto y extendido hasta el final del proyecto asciende a unos $5,12 millones de USD. Las ganancias atribuibles para el proyecto en 5 años, son de $4.51 millones de USD. Proyecto resistente a cambios de condiciones de economía, impuestos y ventas Queda demostrado que el proyecto tiene una resistencia al cambio del tipo impositivo en un 50%, a la caída en los volúmenes de ventas en un rango de -50% y a una disminución de los precios por los servicios del operador en un rango de -50%, además tiene una baja sensibilidad a los cambios de los gastos generales y los costos de nómina en un rango de + - 50%. Inversión total de $1.499.000 USD El presupuesto total invertido durante el periodo de 5 años es de $1.449.000 de USD. En la fase de preparación y firma de contratos (9 meses): $88.000 USD; en la fase de instalación y alineación de hardware y software (3 meses): $859.800 USD a la vez y $100.000 USD por mes (finalización del software), y, luego $12.610 USD por mes durante los 48 meses restantes del proyecto.
6.
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2014 6 1. INTRODUCCIÓN Posibilidades para entrar en el mercado de MMU El mercado global de MMU1 es bastante nuevo y abierto a la exploración, con el costo del boleto de entrada relativamente bajo. La razón es que se comenzó su exploración, recientemente a partir del 2005. El principal “motor” para la entrada en el mercado MMU ha sido y sigue siendo la escasa capacidad del servicio en las sucursales de los bancos, el acceso on-line limitado para la mayoría de la población que “no está conectada” al Internet en el momento de realizar la operación, el alto costo de mantenimiento, protección y apoyo de la “flota” de los cajeros automáticos, y en mayor medida, el hecho de que más de 2.5 billones de la población global activa que trabaja, no tiene acceso a los servicios financieros2 . Ellos constituyen más de la mitad de todos los usuarios de los servicios de comunicación móvil en el mundo.3 1 Mobile Money Unbanked (servicios financieros móviles sin necesidad de apertura de una cuenta bancaria) 2 CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) 2012 Reporte Anual (http://www.cgap.org) 3 CGAP-GSMA. El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil (http://www.gsma.com)
7.
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2014 7 Potencial del mercado MMU El mercado MMU de los países en desarrollo tiene un potencial enorme. Según las investigaciones de CGAP-GSMA, sólo en la India en el 2010 habían 400 millones de tarjetas SIM, y cada mes la base de suscriptores iba creciendo en unos 15 millones de usuarios, el acceso a la comunicación móvil lo tenía el 70% de la población de la India. Al mismo tiempo, sólo unos 55 millones de las 1,650 millones de personas, tenían cuentas bancarias. 2. Diagrama: la capacidad actual de la infraestructura de pagos. 4 Transacciones mensuales por un valor de $350.000.000 USD con tan solo dos servicios El mercado potencial para los servicios financieros de esta escala esta empezando a atraer mucha atención, tanto en los operadores móviles y bancos, como en terceros: empresas que prestan servicios de agregación de canales de pagos y confirmación de la legitimidad de los clientes. (KYC, el servicio Know Your Client - “Conozca a su cliente”). Los primeros clientes de estas empresas en el periodo de 2005 hasta 2007 fueron los habitantes más pobres de África (G-cash, MobileMoney, M- PESA) y el Oriente Medio (Easy Paisa), donde más del 70% de la población activa no utiliza o no tiene acceso a cuentas bancarias, o se encuentra por debajo del nivel de pobreza (viven con unos $2-$3 USD por día o menos). 4 Elaboración de soluciones operativas para proyectos de microfinanzas y PYMES (reporte de CGAP, 2010, http://www.cgap.org)
8.
© Santo Domingo,
2014 8 Desde 2005-2007 a 2009 la base de clientes de estos servicios aumentó de 450.000 en el primer año, tras el lanzamiento del servicio, a cerca de unos 9.000.000 de clientes activos realizando transacciones mensuales por un valor de más de $350.000.000 USD.5 En este caso, dentro de todo el espectro de servicios MMU, se prestaban únicamente estos dos: el recargo del saldo del teléfono celular y las transferencias móviles del dinero a la “billetera móvil” dentro del país. En 2012 CGAP-GSMA estimaba el mercado global potencial de MMU en unos $5 mil millones de USD de beneficios directos para los operadores MMU. 6 El mercado de pagos móviles – un mercado sin explotar Según los datos de las mismas fuentes, a pesar de su atractivo, el mercado de los pagos móviles sigue siendo un “océano azul” sin explotar comparado con los mercados “rojos” de otros sectores de la economía, incluyendo los servicios de telecomunicaciones y los servicios financieros. Subvenciones anuales disponibles La Fundación de Bill & Melinda Gates y las fundaciones CGAP conceden subvenciones anuales para el desarrollo del mercado MMU en el sector de los países más pobres. América Latina y el Caribe están incluidos en este sector, ya que el 30- 50% de la población vive por debajo del nivel de pobreza, mientras que utilizan activamente las comunicaciones móviles. 5 Datos de febrero 2009, CGAP-GSMA. El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil 6 CGAP-GSMA El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil (http://www.gsma.com)
9.
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2014 9 2. Diagrama: Exploración del mercado mundial de MMU.7 7 Elaboración de soluciones operativas para proyectos de microfinanzas y PYMES (reporte de CGAP, 2010, http://www.cgap.org) Fuera de alcance No hay implementaciones conocidas 1 Despliegue conocido 2 Despliegues conocidos 3 Despliegues conocidos Más de 3 despliegues conocidos
10.
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2014 10 De momento hay solo un operador en el mercado del Caribe y América Latina De los sistemas de MMU activos y conocidos en América Latina y el Caribe, que operan “con diferentes grados de éxito”, el mercado esta únicamente representado por el operador Millicom con su sistema de transferencias P2P móviles bajo la marca TIGO, que funciona dentro de un proyecto conjunto del operador con el servicio de transferencias postales sin necesidad de apertura de una cuenta con Western Union en los países de presencia del operador: Guatemala, el Salvador, Honduras, Paraguay, Bolivia y Brasil. Los datos sobre el volumen de negocios y la base de suscriptores no están disponibles para el dominio público. 5 2. ANALISIS DEL MERCADO 2.1 EL VOLUMEN TOTAL DEL MER CADO, L OS OPERADORES EN EL MER CADO DE LA REGIÓN $5.5 mil millones de USD de ingresos netos anuales Según “El estudio de las Dimensiones del Mercado de Dinero Móvil” realizado por CGAP-GSMA, se estima que el volumen del mercado global de MMU8 en términos financieros llega a más de $5.5 mil millones de USD de ingresos netos anuales. De esta cifras, unos $1.7 billones de USD se representan por America Latina. Diagrama 2.1 Pronóstico del desarrollo del mercado de pagos móviles.9 8 Transferencias móviles sin apertura de cuenta bancaria. 9 IFC (International Financial Corporation), World Bank Group: Reporte de Mobile Money Summit 2009: “Acelerar el desarrollo de los Ecosistemas del Dinero Móvil”, Jonathan Dolan. (http://hks.harvard.edu)
11.
© Santo Domingo,
2014 11 Crecimiento del mercado de MMU – más del 50% anuales El mercado de los países de la Región del Caribe no ha sido evaluado en las fuentes de dominio público. Más de 120 de proyectos de MMU han sido realizados o están en marcha. De estos, más de 70 en Asia, África y América Latina. Según las encuestas de GSMA, que fueron realizadas entre sus miembros, más de la mitad de los encuestados cree que el crecimiento del mercado MMU es de más del 50% anuales. Según las previsiones de IFC/World Bank, el mercado de MMU va a estar en crecimiento hasta el 2015. Diagrama 2.2 El numero de suscriptores de telefonía móvil en la región CBLA10 (en millones).11 Diagrama 2.3 La tasa de crecimiento de la base de suscriptores en la región de CBLA (en millones de suscriptores).12 10 La Región del Caribe y América Latina 11 Cellular News, (Instituto Central de Investigación de la Comunicación) Resumen sobre los operadores más grandes de América Latina y del Caribe. (http://ngs.zniis.ru) 12 Cellular News, (Instituto Central de Investigación de la Comunicación) Resumen sobre los operadores más grandes de América Latina y del Caribe. (http://ngs.zniis.ru) 2008.
12.
© Santo Domingo,
2014 12 Tabla 2.1 “Top 10” de la Región. 12 TOP 10 AL y el Caribe: Cliente en Dominicana Cliente en otro lado de AL Empresa Madre / MNO Latinoamericano Usuarios (mln.) en Dominicana País Usuari os (mln.) Claro RD 6 Telecom Américas (Brasil) 24 Comcel Colombia 21 Telcel 43 América Móvil (LA) 800 TNL PCS/Oi 8 Viva 0.7 30 TIM Brasil Brasil 26 Telefónica Argentina Argentina 10 Telefónica Móviles México México 8 Telefónica México México 8 Telefónica 300 Telecom Personal 8 Telecom Argentina 8 CANTV 7 Millicom/TIGO Guatemala 5 El Salvador 3 Honduras 4.5 Paraguay 3 Bolivia 1.3 Colombia 3.6 Orange France Telecom 3.8 2.2 PEST - ANÁL ISIS (CON CLUSIONES GENER ALES), S ERVICIOS-SUBSTITUT OS DE MMU EN L OS MERCADOS DES ARR OLLAD OS (FEDER ACIÓN DE RUSIA, UKRAN IA, KAZ AJST ÁN) Y EN LA RE GIÓN DE CBLA13 El análisis de la historia política de la República Dominicana (RD), su economía, sociedad y el desarrollo de la tecnología demuestra claramente la cercanía de sus condiciones a los abajo mencionados casos “africanos” Visión general de la situación en la Republica Dominicana La democracia en el país ganó sólo en 1965, tras la derrota del régimen del dictador Rafael Trujillo, de la junta del triunvirato, las elecciones y la retirada de las tropas estadounidenses. Luego, hasta 1995, se observa un periodo de agitación económica, la pobreza, el aumento de los precios, de la deuda externa y las explosiones sociales. Básicamente, la estabilización del país empezó después del 2004, con el 13 http://ru.wikipedia.org/wiki/Доминикана
13.
© Santo Domingo,
2014 13 crecimiento de las inversiones extranjeras en el país y con el desarrollo del turismo. Empezaron a construirse los clubes de golf y cadenas hotelarias internacionales. En 2005, Donald Trump puso en marcha un proyecto en conjunto con el Ritz Carlton, el Cap Cana, ubicado en la superficie de unos 120 kilometros cuadrados de la costa.14 Existe una significativa estratificación de la población. Según las cifras oficiales, el 42% de vive por debajo del umbral de la pobreza (defacto es más del 60%). Según el censo oficial de 2009, la población es de 9,65 millones personas (defacto es más de 11-12 milliones. Esto se debe al hecho de que en la economía y en la estructura de las exportaciones predomina la agricultura, la población es difícil de localizar y un porcentaje significativo de los empleados que reciben sueldo y son suscriptores de telefonía móvil son inmigrantes ilegales de Haití). Las razones de la ausencia de los servicios de MMU en la RD A diferencia de los mercados desarrollados, como Rusia y Kazajstán, donde para un servicio MMU existen 15-20 servicios de sustitución, donde las tarjetas de créditos se mandan por correo al domicilio y los cajeros automáticos se encuentran más que los buzones de correo, los servicios-substitutos de MMU están prácticamente ausentes en la RD. Esto se debe al hecho de que en el territorio de más de 48 mil kms. cuadrados sólo hay dos grandes áreas metropolitanas: Santiago, con 0,9 millones de personas, y Santo Domingo, con 2 millones de personas. De esta forma, más de 8 millones de personas están “extendidos” en el territorio de 48 mil kms. cuadrados y no tienen ninguno, o tienen un acceso muy ocasional a los servicios bancarios, que además son de muy baja calidad (el tiempo promedio de espera en la cola durante la semana es de 20 a 30 minutos, el costo de la transferencia bancaria es de $15-30 USD, el costo de retiro del efectivo en un ATM “extranjero” ATM es de $3 USD, la tasa máxima de interés para los depósitos en moneda local es de 5-7%, con una inflación del 11-12%). Mentalidad agraria de la población Los teléfonos móviles se recargan mediante una gran red de agencias en zonas pequeñas (puestos de lotería y prensa, quioscos en tiendas pequeñas con una baja rotación del stock equivalente a unos $200-300 USD). La posibilidad de realizar una recarga con una tarjeta Maestro/VISA está disponible en el sitio web de Orange y no es algo popular (mentalidad agraria). En el último año apareció la oportunidad de recargar el celular a través de los terminales móviles y cajeros automáticos. Sin embargo, el servicio y el soporte de la red de terminales y cajeros deja mucho que desear - por lo general, solo uno de los 3 ATM/terminales está 14 http://www.capcana.com/
14.
© Santo Domingo,
2014 14 en funcionamiento en el territorio cerca de la sucursal bancaria. Encuestas preliminares demuestran un gran interés por parte de los usuarios Según las encuestas orales preliminares, hasta en las zonas urbanas, la transferencia de una cuenta móvil a otra, así como la recepción del dinero en los locales de pago de servicios de comunicación, despertó un gran interés. Como “substituto” de las transferencias móviles se puede considerar los locales de MoneyGram y Vimenca/Western Union. Pero el número de locales es limitado, siempre hay unas filas largas, los horarios de apertura son muy limitados y los precios de los servicios son altos. 2.3 ESTU DIO DE L OS CASOS : MTN MOBILEMONEY UGAN DA , M-PESA KENYA - AÑ OS 2005-2011 Estrategia de marketing como factor clave del éxito De acuerdo a los casos de implementación de MMU en 2005-2011 a base de la plataforma Fundamo, los ingresos del operador del servicio MMU dependían enormemente de la estrategia de marketing en el país, así como de la política arancelaria. Lo podemos observar en el reporte del 2009, elaborado por CGAP:15 Diagrama 2.4 La dependencia de las ganancias de la política arancelaria. M-PESA ganó $94 millones USD en Kenia gracias a una buena estrategia de marketing Los beneficios del operador M-PESA, que ofrece los servicios de MMU en Kenia (a base del operador Safaricom), alcanzaron $94 millones de USD, lo que representa el 9% de las ganancias anuales del operador. El resto de los operadores de MMU, que trabajan en África y las Filipinas, superaron la barrera del 2% del beneficio total del operador para el 3er 15 CGAP-GSMA Estudio de las dimensiones del mercado, reporte anual para el 2009.
15.
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2014 15 año del proyecto. La importancia crucial para el éxito de la futura estrategia de marketing la tuvo el estudio de las expectativas de los consumidores. Aquí están los resultados de la encuesta de “la experiencia del cliente”, calculados sobre la base de las encuestas de salida, realizadas por los investigadores de CGAP: Despliegue M-PESA MTN Banking G cash Fecha de lanzamiento 2007 2005 2005 Modelo de M-banking No se basa en el banco Se basas en el banco No se basa en el banco Algunas cifras clave - 6.3 millones de clientes - 9000 agentes - $170 millones de USD en transacciones P2P (Feb. 2009) No ha sido informado aún - 1.2 millones de usuarios registrados - Volumen de transacciones de cerca de $108 millones de USD por mes (promedio) Experiencia del cliente 27 - Más barato (96%) - Más rapido (98%) - Más seguro que las otras alternativas (98%) - 4 de 5 respondentes han dicho que no tenerlo tendría un impacto ‘grande y negativo’ en sus vidas - Es la opción principal de envío de dinero para el 50% de la población de Kenya - Los cargos son de los más altos - Los honorarios son alrededor de 4 a 7 veces mayores que lo que sería asequible - La canasta de servicios no cumple con el umbral de asequibilidad Uno de los mas asequible de todos los productos de m- banking Impacto en la vida de los que no usan servicios bancarios Medio/Alto Bajo Medio/Alto Tabla 2.2 La conformidad de la estrategia de marketing de los operadores de MMU, que trabajan en Africa, a las espectativas de los consumidores. El caso de M-PESA. Resultados de un marketing correcto. Aquí están los resultados de la estrategia de marketing bien pensada: Como resultado de una estrategia de marketing bien penasada, el crecimiento de los beneficios de M-PESA en 2009 constituye un 4,1%, comparado con el 0,6% para el año anterior 16 Más de 6 millones de usuarios de MMU para el 2ndo año del proyecto. Aumento anual: 198% Más de 11.000 registros de usuarios nuevos por día 16 Resultados para el 2009, http://www.safarcom.co.ke
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2014 16 Más de 8 millones de agentes M-PESA: ¿Qué habían investigado los marketólogos de M-PESA para ganar $94 millones de USD para el 2ndo año del proyecto y cuales fueron sus conclusiones?17 Diagrama 2.5 Las razones de rechazo de los servicios bancarios. Ahorros pequeños, cargos altos 1. El 16% de los usuarios de MMU de M-PESA de facto eran clientes de bancos, pero rechazaban el uso de los servicios bancarios. Por el tema de un cargo por el servicio la poblacion más pobre considera que no es beneficioso mantener sus pequños “ahorros” en las cuentas bancarias. Además de eso, las transferencias bancarias son caras, y pedirle un préstamo al bancos no es un servicio que siempre esta accesible. Necesidad de servicio barato 2. Los pobres rechazan los servicios costosos de los bancos a favor de los servicios “informales” dentro del medio social. EL operador de MMU puede engrosar su base de clientes, ofreciendo servicios financieros baratos con un saldo mínimo en su cuenta móvil. Tabla 2.3 Servicios financieros “formales” e “informales”. 17 La vida financiera de los que no se atienden en bancos (Reporte de CGMA, 2009)
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2014 17 Cambio de las preferencias 3. Las estadísticas del uso de los servicios “formales” e “informales” durante el segundo año del proyecto demuestran un cambio en las preferencias hacia los servicios de MMU: Diagrama 2.6 Los servicios MMU vs. Los servicios financieros “informales” dentro del medio social para el segundo año del proyecto. Acceso rápido y fiabilidad 4. Segun las investigaciones, el 58% de la población prefieren los ahorros “informales”: en sus propios hogares y en los clubes de ahorro. El promedio de ahorro es de $34 USD. Entre las razones mencionaron el acceso más rápido a los ahorros (49%) y una mayor fiabilidad (29%). Diagrama 2.7 Métodos que la población de los 3 países utiliza para guardar sus ahorros. Los ahorros móviles se posicionaban como una forma de ahorrar fiable y con un acceso inmediato.
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2014 18 El 60% realiza transferencias a las zonas rurales 5. Las transferencias móviles. El 60% de la población que vive en las ciudades transfiere el dinero a sus familiares que viven en zonas rurales. El 40% de los encuestados habian utilizado los servicios del operados MMU M-PESA para realizar sus transferencias. Diagrama 2.8 Metodos de transferir el dinero, las preferencias de la población para el segundo año del proyecto. Transferencias tipicas ocurren entre los miembros de la familia 6. Los beneficiarios de las transferencias móviles. Los estudios realizados en Kenya demostraron que las transferencias típicas ocurren entre los miembros de la familia. Este hecho está directamente relacionado con la Región del Caribe y América Latina, ya que las familias son numerosas y muy ramificadas, mientras que la distancia interpersonal es una de las más cortas del mundo. Se consideran miembros de la familia no sólo los parientes lejanos, sino los amigos mas cercanos de la familia y sus respectivas familias. Diagrama 2.9 Los destinatarios de las transferencias.
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2014 19 Ayuda financiera – concepto principal de las transferencias 7. Conceptos de transferencias. En el 63% de los casos el concepto de las transferencias realizadas por los suscriptores de MMU M-PESA era la ayuda financiera permanente a los beneficiarios. Además, como concepto de transferencia figuraba el negocio (5%), pago de la deuda (devolución del préstamo) (2%). Diagrama 2.10 Concepto de las transferencias MMU . 70% de préstamos proviene de fuentes informales 8. Préstamos y seguros. El 42% de los encuestados prefieren pedirle dinero prestado a sus amigos, y sólo el 2% - en el banco. Alrededor del 70% de las transacciones de préstamos en los 3 países proviene de amigos, familiares u otras fuentes informales. Por lo tanto, el operador de MMU es un modelo atractiva para ofrecer prestamos. Cuando hay problemas económicos, el que se ve afectado por los impagos y la falta de flujo de caja, por regla general, es el medio ambiente de la región. Por lo tanto, el operador de MMU se convierte en una “cobertura de seguro” adicional del préstamo.
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2014 20 Diagrama 2.11 Los métodos preferidos de préstamo. Los operadores móviles son más conocidos que los bancos 9. Brand Awareness y los parámetros de MMU, de los que depende la elección de los suscriptores. El estudio realizado en Kenia demostró que las marcas de los operadores móviles, por lo general, son 1,5 veces más conocidas que las marcas de los bancos locales. Según el mismo estudio, a la hora de tomar la decisión, de todos los parámetros importantes para la elección del operador de MMU el más importante es el costo pequeño de una transferen cia móvil y la agilidad del proceso. Diagrama 2.12 Brand Awareness: bancos vs. operadores
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2014 21 Diagrama 2.13 Los parámetros del operador de MMU, que influyen en la toma de la decisión del cliente. Marketing mix 10. Marketing mix. La notoriedad de la marca en diferentes audiencias. ¿Cómo fue que M-PESA logró convencer a la audiencia a tomar ventaja de los servicios de MMU, dándole una ganancia de $94 millones de USD al operador para el segundo año del proyecto? De acuerdo a los resultados de las encuestas se hizo un marketing mix. Se marcó una preferencia por los anuncios de televisión y por el “marketing de guerrilla” - la divulgación de la información entre amigos, conocidos y familiares. Diagrama 2.13 Marketing mix.
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2014 22 Identificador personal 11. El servicio como función de “identificador personal”. Si alguien del entorno inmediato de los clientes potencial ya está utilizando los servicios, éstos se vuelven más seguros de que el dinero móvil es un producto “para una persona como yo”. Diagrama 2.14 MMU como el “identificador personal”.18 MTN-MobileMoney19 Para el 2011 (el sexto año del proyecto) el operador alcanzó una facturación de $300 millones de USD por mes sólo en transferencias P2P. Luego de 14 meses desde el inicio del proyecto, con $4 millones de USD para la financiación del proyecto stratup y a pesar de una fuerte inflación en Uganda, se empezaron a producir las ganancias. El caso de Fundamo El caso de la salida al mercado de Uganda de la empresa Fundamo, integrador Sudafricano de plataforma de banca móvil (http://fundamo.com), se considera «clásico» desde el punto de vista de GSMA/CGAP (según los datos de Wiki, la población de Uganda es de 32 millones, con mas del 80% de la población sin acceso o con acceso limitado a los servicios bancarios). Después de una serie de proyectos exitosos la empresa fue adquirida por VISA. 18 La descripción completa de la estrategia de marketing de M-PESA está en el reporte "Dinero Móvil para los que no se atienden en bancos" – Reporte anual de 2009. 19 La descripción completa de la estrategia de marketing de M-PESA está en el reporte "Dinero Móvil para los que no se atienden en bancos" – Reporte anual de 2009.
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2014 23 Cash-positivo dentro de 14 meses El caso es interesante desde el punto de vista del modelo financiero del operador de MMU y la distribución de los costos: el proyecto se volvió cash-positivo desde el mes 14 desde su puesta en marcha. La financiación del proyecto para la puesta en marcha fue de menos de $4 millones de USD. En total, para explorar las preferencias de los clientes, optimizar el funcionamiento del operador e implementar la estrategia de marketing en la región, se invirtieron cerca de $10 millones de USD. Diagrama 2.16 La distribución de los flujos financieros dentro de los 18 meses desde el inicio del proyecto. Beneficios indirectos de 48% Los beneficios indirectos del operador de telefonía móvil, incluyendo la reasignación de tiempo de carga de la red, la disminución de la pérdida de clientes, el aumento de la participación de los servicios de voz y SMS,
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2014 24 representaron el 48% de los ingresos brutos del proyecto. Diagrama 2.17 Los “beneficios indirectos” del operador por componentes. El 57% - para los costos variables e incrementales Según el operador, un modelo financiero exitoso divide el 57% entre los costos variables y los costos incrementales. Como se demostró, más de la mitad de los costos variables habían sido el precio de la entrada y la adopción de los clientes al sistema. Los costos fijos representaron el 43%. Una parte significativa de los costos fue formada por los gastos para la plataforma de m-Wallet, la actualización del SIM Gateway, los gastos en el marketing ATL y en la instalación de todas las nuevas aplicaciones de las tarjeta SIM, las comisiones a los agentes, así como licencias de tecnología y las regalías por las aplicaciones para los clientes. Para el segundo año los costos fijos del proyecto alcanzaron el 66%. Diagrama 2.17 La distribución de los costos durante los 2 primeros años del proyecto.
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2014 25 La gestión de los costos del proyecto Según lo que demostró la práctica, los costos de mantenimiento y la construcción de la red de agentes y el back-office fueron “estratégicos”. Al principio del proyecto eran 7%, 30% y 4% de los costos totales, respectivamente. De acuerdo al operador, el fracaso de muchos proyectos consiste en la desconsideración de estos gastos, que son económicamente insignificantes, pero estratégicamente importantes. MTN MobileMoney menciona, que entre los factores que más influyeron en su éxito en el mercado de las telecomunicaciones estuvieron los gastos de marketing (se había firmado un contrato indefinido por un valor total de $623.000 de USD con una agencia de marketing de campo), los gastos del contrato con un Centro de atención telefónica ($440.000 de USD) y los gastos en las campañas de marketing ATL ($850.000 de USD) antes de iniciar el servicio. La política demasiado agresiva de registro de clientes (se registraron 552.000 clientes inactivos y 421.000 clientes activos) resultó en gastos innecesarios (si lo calculamos por cada cliente nuevo). La comisión a los agentes, así como costos de emisión de tarjetas SIM sumaron $1.3 millones de USD. La política tarifaria La estructura de las tarifas fue copiada de la escala de tarifas del Safaricom-M-PESA de Kenia. El operador considera, que los factores más críticos de la escala de tarifas son el “apego” del cliente a un saldo mínimo en la cuenta, la simplicidad y la claridad de la escala de tarifas, así como la asequibilidad del precio para la mayoría de los clientes. Según la experiencia, la capacidad de enviar los pagos a los usuarios móviles no registrados
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2014 26 también resultó crítica.20 La política tarifaria (1 USD = 2 665 UGX) 2.4 ORGAN IZ ACIONES Y FUN D ACIONES , F IN ANCIAM IEN TO Fuentes de financiamiento Existen organizaciones que ayudan a financiar los proyectos de implementación de MMU en los países tercermundistas. La Fundación Bill y Melinda Gates La Fundación Bill y Melinda Gates. Hasta el 2009 la fundación se dedicaba a financiar los proyectos en Asia, África y América Latina con un volumen total de inversión de $5 millones de USD. Los proyectos se concluyeron para el final del 2011. Después de confirmar la adecuación del proyecto a los criterios de la fundación, el financiamiento se asigna durante 30 días. Criterios de cumplimiento: 1. Los estratos más pobres de la población, con el costo de vida de menos de 2 dólares por día, deben tener el acceso a los servicios de 20 La descripción completa del caso la puede encontrar en el reporte de GSMA: "Realmente hay algo de dinero en el Mercado del Dinero Móvil?"
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2014 27 MMU. 2. Los servicios tienen que ser innovadores, deben corresponder al mercado y debe existir la posibilidad de su futuro financiamiento por la fundación de MMU. 3. Los autores del proyecto deben explicar por qué no pueden utilizar el capital ajeno o los ingresos de la compañía. La Fundación de MMU La fundación de MMU. La fundación fue establecida con el propósito de subvenciones para proyectos que mejoran la velocidad, la escala y los servicios “innovadores” de MMU. Criterios de cumplimiento: 1. Como resultado del proyecto, se debe obtener una valiosa experiencia innovadora para toda la comunidad de MMU. 2. El valor comercial del proyecto. 3. La justificación inteligible de las razones por las que la subvención no debe traer un elemento de “competencia desleal” al ambiente de MMU. 4. El proyecto debe ser rentable y debe confirmar el atractivo del mercado de MMU. 5. El equipo del proyecto debe demostrar su compromiso con el proyecto después de demostrar su rentabilidad. 6. Debe haber recursos organizativos suficientes para completar el proyecto en el plazo acordado. 3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA AL MERCADO 3.1 PRÁCTICAS BÁS ICAS P AR A EL DES ARR OLLO DE ESTR AT EGIAS Modelos de penetración en el mercado De acuerdo a la experiencia CGAP-GSMA, la selección de la estrategia depende de la fragmentación de la cobertura geográfica del mercado por los operadores moviles.
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2014 28 Diagrama 3.121 (HHI – el Índice de la Concentración del Mercado (Herfindal-Hirchman Index)). La fragmentación relativa de los mercados en algunos países de América Latina. CGAP-GSMA ofrece 3 modelos de penetración en el mercado en función de la fragmentación del mercado: 1. Un jugador dominante en el mercado, con un mercado concentrado: el operador de MMU a base del jugador dominante. 2. No existe un jugado dominante, el mercado es muy fragmentado: el operador de MMU es una unidad de negocio independiente, los operadores son socios equidistantes del operador de MMU. 3. El mercado tiene dos líderes y otros jugadores más pequeños: el operador de MMU es una buena oportunidad para el segundo jugador para “mejorar” su cuota en el mercado gracias a los beneficios adicionales de MMU. El operador de MMU sobre la base del segundo operador más importante. 3.1.1 PENETR ACIÓN AL MERCADO Prueba de concepto en la República Dominicana La idea consiste en entrar al mercado de América Latina y la Región del Caribe, empezando por la República Dominicana, que sería la “prueba del concepto”. En el caso de un desarrollo exitoso del negocio en el primer 21 CGAP “Three Business Model Challenges” март 2011, Xavier Faz, Toru Mino.
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2014 29 año, se propone extender el proyecto hacia México (en vista de los recursos administrativos), así como hacia otras regiones de la presencia del operador/operadores con los que haya un acuerdo firmado. Las particularidades del negocio en la Republica Dominicana se detallan en el Apéndice.22 Variantes de entrada al mercado Existen tres opciones para entrar en el mercado: Asociación con un banco A. Entrada a través de una asociación con un banco. En particular, para la República Dominicana se ofrece el segundo banco más grande de la República Dominicana – el Banco Popular. Chadyuk Technologies le ofrece al banco el servicio de información bancaria (KYC y la agregación de los flujos de información) de acuerdo a la prestación contractual de los servicios de información y recibe una tarifa fija o un porcentaje por la transacción. Los intereses del banco: Diagrama 3.2 La distribución del tiempo de servicio a los clientes.23 - El aumento del número de socios comerciales, el crecimiento de su respectiva base de clientes sin un aumento significativo en el costo del servicio (un costo bajo de adquisición de clientes); - El incremento de los ingresos de adquisición; - La ampliación del tiempo del servicio al cliente. (El tiempo y el tipo de 22 Según los materiales de Doingbusiness.org 23 El reporte de CGAP sobre el Dinero Móvil.
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2014 30 servicio en las oficinas del banco: una cola de 6-8 horas; el tiempo y el tipo de servicio de los clientes móviles y de los agentes: una cola de 14 horas; el tiempo y el tipo de servicio al cliente gracias al sistema de pagos móviles: 24/7, en paralelo de acuerdo a la capacidad de la plataforma). El 36% de los clientes se atiende fuera de los horarios de oficina. El 22,6% de los clientes se atiende los fines de semana. Los pros de Chadyuk Technologies: El uso de los “recursos administrativos” del banco para acceder al mercado; La reducción de los gastos en los clientes, así como de los costos administrativos; El uso de las relaciones existentes del banco con los operadores móviles y los negocios; La adquisición de la base de clientes del banco y de los operadores en cooperación con el banco; La reducción de los costos de publicidad y marketing; Se proporciona un servicio informativo en el marco del contrato de B2B (sin necesidad de adquirir una licencia y pagar los impuestos de los servicios de telecomunicaciones de acuerdo a una escala progresiva). Los contras de Chadyuk Technologies: El estrechamiento de la gama de servicios, que generan ingresos; La dependencia de la política del banco; la red de agentes y vendedores que utilizan la adquisición le pertenece al banco; los clientes “le pertenecen” al banco y al operador. Licitación exclusiva entre operadores móviles B. Entrada a través de una “licitación” en exclusiva entre los operadores móviles. Chadyuk Technologies le ofrece al operador el servicio de información (KYC y la agregación de los flujos de información) de acuerdo a la prestación contractual de los servicios de información y recibe una tarifa fija o un porcentaje por la transacción. Operador Propietario Suscriptores en Mín. Fuente Claro América Móvil 4,5 LinkedIn Viva Trilogía International Partners 0,5 Página Wiki de la empresa Orange France Telecom 3,2 Wiki Tricom Tricom 0,3 Página Wiki de la empresa
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2014 31 Los intereses del operador: - La reducción de la pérdida de clientes gracias a la introducción y la creciente popularidad de los pagos móviles. Diagrama 7. La comparación de la perdida de los usuarios activos de MMU y de los usuarios de los servicios estándar de MNO.24 De acuerdo al caso de MTN-MobileMoney, la reducción de la pérdida de clientes y la afluencia de los clientes nuevos tras la introducción de las transferencias P2P utilizando los teléfonos móviles 1G y 2G, incrementó los márgenes del operador en un 33%. - El aumento de ARPU (según los datos de MTN Uganda para los años 2009-2011 – en un 33%, según otras fuentes25 , el ARPU de los clientes, que utilizan la aplicaciones de MMU se aumenta un 74% comparado con los usuarios normales). - La afluencia de clientes de otros operadores, que desean usar las transferencias móviles. Los pros de Chadyuk Technologies: El uso de los “recursos administrativos” del operador para acceder al mercado; La reducción de los gastos en los clientes y de los costos administrativos; El uso de las relaciones existentes del operador con los bancos y los negocios; La adquisición de la base de clientes del operador y de los bancos en cooperación con el operador; 24 GSMA, reporte de MMU, http://www.gsma.com) 25 GSMA, reporte de MMU, http://www.gsma.com)
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2014 32 La posibilidad de utilizar la red de agentes del operador en calidad de agentes de pagos móviles; La reducción de los costos de publicidad y marketing; Se proporciona un servicio informativo en el marco del contrato de B2B (sin necesidad de adquirir una licencia y pagar los impuestos de los servicios de telecomunicaciones de acuerdo a una escala progresiva). Los contras de Chadyuk Technologies: La disminución de la gama de servicios, que generan ingresos; La dependencia de la política del operador, la red de agentes y vendedores que utilizan la adquisición le pertenece al banco, la red de clientes - al banco y al operador. Operador independiente C. Entrada como un operador independiente del sistema de banca móvil. La entrada puede realizarle en calidad de MVNO en el marco del contrato con un operador/operadores, o como agente de uno o más operadores móviles y banco/bancos (se requiere un análisis del marco legal). Los intereses del operador: - La reducción de los costos de adquisición de clientes nuevos. - La venta del trafico. Los pros de Chadyuk Technologies: La capacidad de establecer una política de tarifas independiente; La ampliación de la gama de servicios para el usuario final; Se expande la base de ingresos; La capacidad de definir la política de comercialización de manera independiente o en asociación; El desarrollo de la marca propia, la obtención de activos adicionales para el aumento del valor del negocio; La posibilidad de aplicar una política independiente de la red de agentes. Los contras de Chadyuk Technologies: Un aumento significativo en los costos: La necesidad de comprar una licencia para los servicios de telecomunicaciones;
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2014 33 Los gastos de adquisición de los recursos administrativos; Los gastos en el desarrollo de una red propia y agentes; Los gastos en las negociaciones con los bancos y los operadores. El aumento de los tiempos de realización del proyecto debido a un gran número de procesos de negociación y los trabajos desde cero; El aumento de los costos de marketing; El aumento de los gastos generales y administrativos; Los gastos en la compra del tráfico del operador/operadores. Los gastos de mantenimiento de la red de agentes. 3.2 ANÁLISIS DEL ENT ORN O COMPET IT IVO 3.3 AMENAZ A DE EN TR ADA DE NUEVOS PARTICIP AN TES AL MERCADO DE L A REGIÓN DEL CAR IBE Y AMER ICA LATIN A (CLA) Los competidores de Chadyuk Technologies son los proveedores de las plataformas de MMU Obopay 1. Obopay ofrece la tecnología, la plataforma y los servicios de integración de los sistemas de la banca móvil. Sus soluciones ya están utilizadas por Nokia (Nokia Money en India), Societe Generale (Yobantel en África), MasterCard (MasterCard MoneySend en EEUU), First Data (la cadena STAR en EEUU), FIS Global (la cadena NYCE en EEUU), Essar (Yu Cash en Kenia), Warid Telecom (Warid Pesa en Uganda) y otros. La plataforma ofrece una “billetera móvil”, las transferencias móviles, el pago de facturas, el comercio electrónico y el comercio móvil, las transferencias al exterior y los depósitos. La red de agencias y de afiliados ofrece los servicios financieros. La plataforma apoya los formatos SMS, IVR, WAP, Tipo de propiedad Fundación Sede Personas clave Sitio web Industria Privada EEUU, 2005 Redwood City, California Deepak Chandnani, CEO www.obopay.com Banca Móvil Fundamo Sucursal de VISA desde 2012 Fundamo se fundó en Sudáfrica en 2000 Ciudad del Cabo CEO Hannes van Rensburg www.fundamo.com Banca Móvil Plataforma MasterCard Mobile MoneySend MasterCard La alianza de MasterCard (MoneySend), Obopay, el banco Bancorp y Nokia Art Kranzley, Chief Emerging Technology Officer, MasterCard Globalmente www.mastercard.com Banca Móvil
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2014 34 GPRS, USSD, SIM Toolkits y las aplicaciones de Smart Phone. Visa Mobile Managed Service 2. Visa Mobile Managed Service (hasta el 2012 - Fundamo). Su primer millón Fundamo lo ganó gracias a las empresas sudafricanas MTN y Standard Bank. Después de una exitosa “marcha triunfal” de MTN Mobile Money en Uganda, que en 2009 – 2011 tuvo un récord de más de $300 millones de USD al mes en las transferencias móviles P2P realizadas a través de la plataforma de Fundamo, la empresa fue adquirida por VISA. Actualmente la platafroma de Fundamo atiende a más de 180 millones de clientes en 40 países (incluyendo 27 países en África, Asia y el Medio Oriente). Proyecciones sobre el Mercado de CBLA Las «proyecciones» de la empresa acerca del mercado de CBLA: El 16 de febrero 2010 Fundamo emitió un comunicado de prensa sobre el lanzamiento de los servicios de pagos móviles en América Latina sobre la base de la transferencias de operador YellowPepper26 (fundado por unas personas físicas en Miami, recibiendo el financiamiento del World Mundial27 ) Actualmente, este comunicado de prensa ha sido eliminado del sitio web de Fundamo. Según el sitio web de YellowPepper, de momento el operador ofrece sus 26 http://www.yellowpepper.com 27 http://www.poder360.com
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2014 35 servicios en México, Colombia, Perú, Ecuador, Guatemala, Bolivia y Panamá, sirviendo a 4.8 millones de usuarios y generando 20 millones de transacciones por mes. El operador se autoproclamó como “un servicio con una arquitectura abierta” e invita a colaborar. (Probablemente, debido a la asistencia técnica limitada del mismo Fundamo). En el sitio web se declara la presencia de la compañía en la República Dominicana, pero en realidad el operador no está presente aquí. En Haití, el sitio declara 500.000 usuarios de la aplicación móvil del servicio de m- wallet a base de ScotiaBank (Canadá). (ScotiaBank no ha confirmado su asociación con YellowPepper). En el sitio web de YellowPepper se declara la asociación con todos los principales operadores de América Latina, pero en los sitios de los operadores “socios” no hay ninguna información sobre asociaciones y servicios de MMU. En el sitio web de Orange existe en servicio de «transferencia de fondos», pero la transferencia se utiliza para cubrir los servicios de comunicación y no puede superar los 2000 pesos por mes ($50 USD por mes). MasterCard Mobile MoneySend Platform 3. MasterCard Mobile MoneySend Platform – una plataforma de transferencias móviles P2P, con referencia a la tarjeta de crédito. Fue diseñada y puesta en marcha en 2009 a base de la plataforma MoneySend de Master Card, con los gates al operador móvil de Obopay y en cooperación con Nokia. La plataforma está disponible en 17 países de la región de Asia Pacífico, el Oriente Medio y África, incluyendo Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas, Tailandia y la India, en Brasil es con Itaú Unibanco y Redecard28 y el operador móvil VIVO29 . El más probable y el más fuerte competidor/socio en los mercados del Caribe y América Latina. Personas: Richard Hartzell, presidente para América Latina y la Región del Caribe, MasterCard Worldwide (Richard_Hartzell@mastercard.com). Fernanda Ferraz, Vivo. (Fernanda.ferraz@vivo.com.br) 28 Propietario que ofrece servicios de instalación de la red de terminales en Brasil. 1,8 millones de transacciones anuales. 29 (NYSE: VIV) Una colaboración de Portugal Telecom y Telefónica, se abrió en 2002, 48 millones de suscriptores en Brasil.
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2014 36 4. PLAN DE VENTAS 4.1 VOLUMENES DE VENT AS (EN MILES) E IN GRES OS (EN M ILES DE USD)30 Base de suscriptores (en miles) 6000 Usuarios activos Transacciones/mes por usuario activo Total de transacciones/mes (en miles) Ingresos 1 año 120 2.00% 1 1440 180 2 año 240 4.00% 2 5760 720 3 año 480 8.00% 2 11520 1440 4 año 840 14.00% 3 30240 3780 ½ del 5 año 1080 18.00% 3 16200 2025 Costo de la transacción en USD 0.125 Costo de la transacción en pesos 5 Ingresos totales: 8145 5. PERSONAL 5.1 FASE DE PLAN IF ICACIÓN, PR OYE CCIÓN Y EST ABLECIMIENT O DE RELACIONES 273 días de duración Duración estimada de la fase: 273 días a partir del momento de inicio del proyecto. Se espera que en durante fase se establezcan las relaciones con los futuros socios (4 operadores, bancos, estructuras gubernamentales), se realice el registro de la actividad comercial, se traslade a la oficina, así como se realicen las presentaciones y los procesos contractuales. Posición Cantidad Meses Pago mensual (miles de USD) Total (miles de USD) Representante de Chadyuk Technologies en la RD 1 9 $3.00 $27.00 Abogado/GR 1 9 $4.00 $36.00 Total: $63.00 30 Ver la descripción en el art. 8.3 "Producción".
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2014 37 5.2 FASE DE INS TAL ACIÓN Y COOR DINACIÓN DE E QUIP OS, FORM ACIÓN DEL PERS ON AL 92 días de duración Duración estimada de la fase: 92 días. Actividad: negociaciones con los centros de datos; entrega, instalación y configuración; formación del ingeniero local hispanoparlante de soporte. Posición Cantidad Meses Pago mensual (miles de USD) Total (miles de USD) Representante de Chadyuk Technologies en la RD 1 3 $3.00 $9.00 Ingeniero 1 3 $2.50 $7.50 Ingeniero de Soporte Técnico (local) 1 3 $2.50 $7.50 Total: $24.00 5.3 FASE DE ACT IVIDAD OPE RATIV A NOR M AL 47 meses de duración Duración estimada de la fase: hasta el final del proyecto (47 meses). Posición Cantidad Meses Pago mensual (miles de USD) Total (miles de USD) Representante de Chadyuk Technologies en la RD 1 48 $3.00 $144.00 Ingeniero de Soporte Técnico (local) 1 48 $2.50 $120.00 Total: $5.50 $264.00 5.4 COS TOS T OTALES DEL PE RSON AL Gastos salariales totales: $351.00 Fondo de prestaciones laborales, el 15% de la nómina $52.65 Gastos de viaje (pasajes, visados, hotel, viáticos) $86.00 Total: $489.65
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2014 38 6. ANÁLISIS FINANCIERO (cálculo para la República Dominicana) 6.1 ESTIMACIÓN DEL COST O DE CAPITAL 6.1.1 TASAS L IBRES DE RIES GO Tasa libre de riesgo Como tasa libre de riesgo de retorno se toma el rendimiento promedio de 5 años de los Bonos del Tesoro estadounidense31 (tiempo calculado para el proyecto - 5 años). El valor promedio de los máximos para el período de 5 años: Prom. (3,51(máx. 2008) y 1,13 (máx. 2012) = 2,32 6.1.2 BET A 32 Coeficiente industrial En calidad del coeficiente industrial para el cálculo del descuento se toma el promedio ponderado sin deuda Beta E-commerce y Telecom Services: (0.99+0.91)/2=0.95 6.1.3 RIESGO PREM IUM 33 Calificación soberana basada en las primas de riesgo de equidad CDS soberanos basados en las primas de riesgo de equidad País Región Rating de la Moneda Local Clasificación basada en el Spread por defecto Prima Total Riesgo Premium País Riesgo Premium CDS Spread por defecto Total Equidad Prima de Riesgo País Riesgo Premium Republica Dominicana Caribe B1 4.00% 11.80% 6.00% NA NA NA 6.1.4 COS TE DE L A DEU DA 34 Coste de la deuda El coste promedio de la deuda en el año 2013 es de 22% en DOP y 14% en USD. 31 La web de la Tesorera de EEUU. (http://www.treasury.gov) 32 http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html 33 http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html 34 Según la información de los bancos y los prestatarios locales.
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2014 39 6.2 PL AN DE INVERS IONES Desglose de las inversiones 1. Fase de planificación, diseño y establecimiento de las relaciones El Fondo Salarial de la fase + los gastos adicionales para el período de negociación (inscripción, alquiler, viajes y gastos incidentales en USD). La inversión se produce por mes: $11,9 mil USD mensuales del 1º al 9º mes del proyecto. 2. Fase de instalación de los equipos y su respectiva alineación, y formación del personal El pago de las inversiones (la compra y la entrega de equipos, licencias Oracle $641 mil USD) - simultaneamente dentro de 9 meses desde el inicio del proyecto; el Fondo Salarial ($24 mil USD) + la etapa de los gastos de viajes ($4,3 mil USD) + el alquiler de las oficinas y bastidores ($4,1 mil USD) + la reserva de $7,7 mil USD para los gastos de contingencia + la relaboración definitiva del software de $100 mil USD en correlación mensual: $140,1 mil USD por mes desde el 9º hasta el 12º mes del proyecto. 3. Fase de las actividades normales de funcionamiento El Fondo Salarial en correlación mensual (47 meses ($5,5 mil USD por mes) + los gastos operativos en correlacion mensual (oficina+ bastidores $1,4 mil USD) + los gastos de viaje por comisión ($1,43 mil USD) + las reservas de riesgos ($2,57 mil USD) + el fondo de prestaciones laborales ($0,55 mil USD) = $12,61 mil USD desde el 12º hasta el 60º mes del proyecto. Gastos Fondo Salarial $351.00 Fondo de Prestaciones Laborales $35.10 10% del FS Gastos simultáneos de capital (equipos, software de terceros) $341.00 Software (Oracle, MSSQL, WIN, LINUX) Equipos Servidores HSM CISCO La licencia de Oracle $300.00 Gastos de viaje (pasajes, visados, hoteles, viáticos) $86.00 2 personas 2 veces al año durante un mes Viáticos 60$ Pasajes 2000$ Transporte y celular 500$ Gastos operativos $81.84 El alquiler de los bastidores para el equipo en el centro de datos - 600 USD por mes durante un año + alquiler de oficina de 800 USD por mes Elaboración definitiva del software $100.00 Otros Certificación PCIDSS ? Gastos imprevistos y reservas de riesgo $154.07 15% del (FS + FB + Inversión)
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2014 40 6.3 PR ODUCCIÓN Cálculo de la producción El cálculo de la producción se ha realizado para la primera y la segunda opción de entrada al mercado (Chadyuk Technologies es un contratista para los bancos y/o los operadores de telefonía móvil, no asume los costes de desarrollo y mantenimiento de la red de agencias y el marketing, recibe del operador una comisión fija por una transacción, sin importar el valor de la transacción (P2P, P2B, P2G, G2P, B2B, B2P). 17. Diagrama: el crecimiento de la base de suscriptores en los primeros 16 meses del proyecto, caso de MTN Mobile Money.35 MTN disponía del 40% del mercado de suscriptores de telefonía móvil del país, que eran alrededor de 8 millones de suscriptores. Para el final del primer año la base de suscriptores del servicio ascendió a 0,3 millones de suscriptores activos, lo que representaba aproximadamente el 4% de la base de suscriptores. Aproximándolo a nuestro caso (la composición de la población es muy similar), se puede decir que el crecimiento de la base de suscriptores para el primer año será del 4%. A la hora de realizar los cálculos se tomó como referencia el 2% de la base de suscriptores del operador para el final del primero año de la fase operativa del proyecto (de facto, el final del segundo año del proyecto). Cálculo de incremento de transacciones Aproximándolo a nuestro caso, se puede suponer un incremento de transacciones de 1 mes equivalente a 20 mil transferencias mensuales, un aumento del número de transacciones para el final del 1er año equivalente a 200 mil transacciones mensuales. De acuerdo a la curva, el número de transacciones por mes, durante los primeros 16 meses, se duplica cada 6 meses. 35 GSMA, Reporte de MMU, http://www.gsma.com (MTN Mobile Money Uganda, 2009-2011, servicios: transferencias móviles dentro de la red del operador, mobile top-up, participacinó en el mercado del país de 44%) TOTAL gastos $1 449.01
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2014 41 18. Diagrama: el crecimiento bruto de las transferencias P2P durante los primeros 16 meses del proyecto, el caso de MTN Mobile Money.35 En los cálculos se ha utilizado el volumen final de 120 mil transacciones para el final del 1º año de la fase operativa del proyecto (básicamente, el final del segundo año del proyecto)? Escenario “pesimista” Supongamos que los los avances no vayan conforme con el caso de MTN- MobileMoney. Vamos a tomar un escenario “pesimista” para hacer nuestros cálculos: 1. El máximo incremento del número de clientes de los servicios de MMU para el final del 4º año va a alcanzar sólo el 18% de la base de suscriptores del operador Claro. 2. En los dos primeros años del proyecto los suscriptores realizan 1 transacción por mes, con pagos pequeños predominantemente. Conforme que vaya aumentándose la confianza, el número de transacciones en los próximos 2 años del proyecto se va a incrementar en 1 transacción por mes por suscriptor. Base de suscriptores (en miles) 6000 Usuarios activos Transacciones/mes por usuario activo Total de transacciones/mes (en miles) Ingresos 1 año 120 2.00% 1 1440 180 2 año 240 4.00% 2 5760 720 3 año 480 8.00% 2 11520 1440 4 año 840 14.00% 3 30240 3780 ½ del 5 año 1080 18.00% 3 16200 2025 Costo de la transacción en USD 0.125 Costo de la transacción en pesos 5 Ingresos totales: 8145 6.4 IMPUEST OS E INFL ACIÓN
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2014 42 Evaluación de los riesgos de inflación: La apreciación del Dólar Americano frente al Peso Dominicano: Año Divisa Cotización Cambios 01.01.2009 USD/DOP 35,4 01.01.2010 USD/DOP 36,12 2,03% 01.01.2011 USD/DOP 37,2 2,99% 01.01.2012 USD/DOP 38,5 3,49% 01.01.2013 USD/DOP 39,91 3,66% Promedio 3,05% La inflación del Dólar Americano y del Peso Dominicano Año Inflación USD Inflación DOP 2013 1,59% 5,25% 2012 2,93% 6,42% 2011 1,63% 4,62% 2010 2,63% 4,66% Impuestos: Personas jurídicas 1/ ISR - Impuestos Sobre la Renta 25% 2/ ITBIS - Impuesto sobre Transferencias de Bienes Industrializados y Servicios 16% 3/ ISA - Impuestos sobre los Activos 1% Personas físicas (impuestos y otras deducciones de la nómina)36 Tasas progresivas del impuesto sobre la renta: Ingresos anuales (DOP) Tasa tributaria 0 257280 0 257280,01 556685 15% 556685,01 773173 27834 + 25% de la suma mayor a 556685,01 773173,01 o más 71132 + 25% de la suma mayor a 773173,01 36 Apéndice B: Resumen de la legislación laboral de la República Dominicana.
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2014 43 Otras deducciones de la nómina: Deducciones % Base Regalía Pascual (13 sueldo) 8,33% Sueldo promedioVacaciones 1,10% Riesgos Laborales 1,30% SFS - Seguro Familiar de Salud 7,09% AFP - Administradora Fondo Pensiones 7,10% Prestaciones Laborales 4,50% Infotep (Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional) 1,00% Total deducciones de la nómina 30,42% De ellos en impuestos 16,49% 6.5 PR ON ÓST ICO DE GAN AN CI AS (EN MILES DE USD) 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Ventas brutas 156.18 636.80 1 298.10 3 496.01 1 896.46 Perdidas Impuestos a las Ventas Ventas netas 156.18 636.80 1 298.10 3 496.01 1 896.46 Materiales y componentes Salario a destajo Costos totales directos Beneficio bruto 156.18 636.80 1 298.10 3 496.01 1 896.46 Impuesto sobre Bienes Inmuebles 4.27 5.27 3.91 2.55 0.66 Costos administrativos 12.08 23.16 23.67 24.12 24.75 10.44 Costos de producción 5.71 6.37 6.49 6.66 2.81 Costos de marketing 15.51 26.69 27.28 27.80 28.52 12.03 Salario del personal administrativo 69.03 65.96 56.66 57.75 59.25 25.00 Salario del personal de producción 8.69 61.44 49.39 50.32 51.65 17.86 Salario del personal de marketing Total de costos fijos 105.31 182.95 163.36 166.48 170.83 68.14 Depreciación 79.39 136.09 136.09 136.09 56.70 Intereses por préstamos Total de gastos no productivos 79.39 136.09 136.09 136.09 56.70 Otros ingresos Otros costos Pérdidas de ejercicios anteriores 10.53 21.57 21.57 21.57 8.99 Beneficios antes de impuestos -105.31 -110.42 332.08 991.62 3 186.54 1 770.96 Costos totales con cargo a resultados Diferencia de cambio Base imponible 310.51 970.05 3 164.97 1 761.97 Impuesto sobre la renta 77.63 242.51 791.24 440.49 Beneficio neto -105.31 -110.42 254.45 749.11 2 395.30 1 330.47 6.6 PR ON ÓST ICO DE FLU JO DE F ON DOS (EN M ILES DE USD)
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2014 44 Total del proyecto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Ingresos de ventas 8 680.94 181.17 738.69 1 505.80 4 055.38 2 199.90 Gastos en materiales y componentes Gastos en salario a destajo Costos totales directos Costos totales 329.54 32.00 64.45 66.48 67.76 69.52 29.33 Gastos de personal 435.76 59.11 96.88 80.65 82.18 84.34 32.59 Total de costos fijos 765.31 91.11 161.33 147.14 149.95 153.86 61.92 Inversiones en valores a corto plazo Ingresos de valores a corto plazo Otros ingresos Otros pagos Impuestos 2 117.57 18.61 33.25 42.70 200.48 470.31 1 352.21 Flujo de efectivo de las actividades operativas 5 798.07 -109.72 -13.41 548.86 1 155.37 3 431.20 785.76 Adquisiciones de propiedades 680.45 680.45 Otros gastos del período preparatorio Ingresos de las ventas de activos Adquisición de los derechos de propiedad (acciones) Venta de los derechos de propiedad Ingresos de inversiones Flujo de efecto de las actividades de inversión -680.45 -680.45 Capitales propios (patrimonio social) 1 457.78 105.31 848.07 151.32 151.32 151.32 50.44 Préstamos Pagos de préstamos Pagos de intereses de los préstamos Pagos de arrendamiento Pagos de dividendos Flujo de efectivos de las actividades financieras 1 457.78 105.31 848.07 151.32 151.32 151.32 50.44 Saldo de efectivo al inicio del periodo -4.41 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 Saldo de efectivo al final del periodo -4.41 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 6 575.40 6.7 PR ON ÓST ICO DE S AL DO (EN MILES DE USD) 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Efectivo -4.41 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 6 575.40 Cuentas por cobrar Materias primas, materiales y componentes Trabajos en curso Existencias de productos terminados Depósitos bancarios y valores Gastos a corto plazo pagados en origen 4.41 Total de activos corrientes 0.00 149.80 849.98 2 156.68 5 739.20 6 575.40 Activos fijos 680.45 680.45 680.45 680.45 680.45 Depreciación acumulada 79.39 215.48 351.56 487.65 544.36 Valor neto contable de los activos fijos: 601.06 464.97 328.88 192.79 136.09 Tierras Edificios y estructuras Equipos 601.06 464.97 328.88 192.79 136.09 Gastos pagados por adelantado Otros activos
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2014 45 Inversiones en activos fijos Inversiones en valores Propiedad arrendada ACTIVOS TOTALES 0.00 750.87 1 314.96 2 485.56 5 931.99 6 711.49 Impuestos diferidos 13.22 171.54 441.71 1 341.53 740.12 Préstamos a corto plazo Cuentas a pagar Anticipos recibidos Total pasivos corrientes 13.22 171.54 441.71 1 341.53 740.12 Préstamos a largo plazo Acciones ordinarias Acciones preferidas Capital aportado en exceso del valor nominal 105.31 953.38 1 104.70 1 256.02 1 407.34 1 457.78 Fondos de reserva Capital adicional Ganancias retenidas -105.31 -215.73 38.72 787.83 3 183.13 4 513.59 Total fondos propios 0.00 737.65 1 143.42 2 043.85 4 590.47 5 971.37 TOTAL PASIVO 0.00 750.87 1 314.96 2 485.56 5 931.99 6 711.49 6.8 FIN AN CIAM IENT O DE L AS P ROB ABIL IDADES 6-12. 2013 2014 2015 2016 2017 1-5. 2018 Índice de liquidez actual (CR) % 1239.989 563.043 619.239 536.778 1286.320 Índice de liquidez rápida (QR) % 1239.989 563.043 619.239 536.778 1286.320 Capital de trabajo neto (NWC), $ US 41.901 34.097 429.119 1237.874 3163.276 5264.547 Capital de trabajo neto (NWC), $ US 41.901 34.097 429.119 1237.874 3163.276 5264.547 Índice de rotación de inventario (ST) Índice de rotación de las cuentas por cobrar (CP) Índice de rotación de las cuentas por pagar (CPR) Índice de rotación del capital de trabajo (NCT) 4.581 1.484 1.049 1.105 0.865 Índice de rotación de los activos fijos (FAT) 0.291 1.208 3.3.18 13.701 28.667 Índice de rotación de activos (TAT) 0.272 0.607 0.695 0.844 0.776 Pasivos totales y activos totales (TD/TA), % 0.521 8.833 12.766 17.482 7.564 Obligaciones a largo plazo y activos totales (LTD/TA), % Obligaciones a largo plazo a los activos no corrientes (LTD/FA), % Pasivo total al capital (TD/EQ), % 0.523 9.689 14.634 21.186 8.183 Índice de cobertura de intereses (TIE) Índice de rentabilidad del margen bruto (GPM), % 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 Índice de rentabilidad del beneficio operativo (OPM), % -70.700 52.148 76.390 91.148 93.382 Índice de rentabilidad del beneficio operativo (NPM), % -70.700 39.958 57.708 68.515 70.155 Rentabilidad de los activos corrientes (RCA), % -430.856 -297.733 48.765 50.743 61.615 55.938 Rentabilidad de los activos no corrientes (RFA), % -20.552 48.251 191.462 938.716 2011.146 Rentabilidad de las inversiones (RO), % -430.856 -19.225 24.253 40.112 57.820 54.424 Rentabilidad de los recursos propios (ROE), % -430.856 -19.325 26.603 45.982 70.070 58.878 6.9 CR ITER IOS DE DESCUEN TO
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2014 46 Criterios de descuento Los valores calculados de la tasa de descuento sobre el Dólar en las condiciones de mercado de la República Dominicana han sido calculados sobre la base de los indicadores mencionados: Según el método WACC constituye el 14%. Según el método CAPM constituye el 17,55%. 6.10 AN ÁLIS IS DE L A EF ICACIA DE L A INVERSIÓN Indicador USD USD Tasa de descuento, % 17.55 17.55 Periodo de recuperación – PB, en meses 35 35 Periodo de recuperación descontado – DPB, en meses 38 38 Tasa promedia de rentabilidad – ARR, % 7171 71.71 Valor actual neto - NPV 2484 2484 Índice de Rentabilidad - PI 2.86 2.86 Tasa interna de retorno – IRR, % 96.65 96.65 tasa interna de retorno modificada – MIRR, % 44.69 44.69 Cambios en el valor actual neto del proyecto. 6.11 VALOR ESPER ADO DEL NE GOCIO AL F IN ALIZAR E L PROYECT O
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2014 47 Valor del negocio La valoración del negocio ha sido realizada con el método del valor de liquidación. El valor del negocio calculado para la fecha de inicio del proyecto es el siguiente: CCM: 5.117.000 USD; CAPM: 2.484.000 USD; WACC: 2.860.000 USD. 7. RIESGOS DEL PROYECTO 7.1 AN ÁLIS IS DE INCER TIDU MB RE P OR MÉT ODO DE S IMULACIÓN DE MONTE CARL O Análisis de incertidumbre Análisis de incertidumbre por método de simulación de Monte Carlo de acuerdo a los siguientes parametros: (introducción de 100 valores aleatorios para cada parámetro) ventas precio de venta gastos de personal Eficiencia de las inversiones Promedio Incertidumbre Periodo de recuperación descontado, meses 38 0.02 Índice de Rentabilidad 2.86 0.03 Valor neto actual 2470 0.07 Tasa interna de retorno 96.25 0.05 Período de Recuperación, meses 35 0.02 Tasa media de rentabilidad 71.54 0.02 Tasa interna de retorno modificada 44.69 0.02 7.2 PRUEB AS DE EST RÉS (EN MILES DE USD) Dependencia del cambio impositivo La dependencia del NPV de los cambios del tipo impositivo es de +-50%.
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2014 48 El proyecto aguanta un incremento en la tasa del impuesto en un valor mayor a 50%. Dependencia de los cambios de precios La dependencia de NPV de los cambios en los precios de venta esta dentro del rango de +-50%. El Proyecto sigue siendo estable con una disminución en los precios de los servicios hasta en un - 50%. Dependencia de los cambios de los volúmenes La dependencia de NPV de los cambios de los volúmenes de ventas está dentro del rango de -50% +50%. El proyecto es resistente a la caída en los
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2014 49 de ventas volumenes de ventas hasta en un - 50%. Dependencia de los cambios de costes La dependencia de NPV de los cambios de los costes generales está dentro del rango de -50% +50%.
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2014 50 Dependencia de los cambios de gastos La dependencia del NPV de los cambios en los gastos de personal está dentro del rango de -50% +50%. Dependencia de los cambios en la tasa de descuento La dependencia de NPV de los cambios en la tasa de descuento en la divisa (USD) está dentro del rango 0% +50%. El proyecto sigue estando estable con un aumento en la tasa de descuento en una cantidad superior a 50%.
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2014 51 Apéndice A: Referencias: 1. IFC (International Financial Corporation), World Bank Group: el Reporte de Mobile Money Summit 2009: “Acelerar el desarrollo de los Ecosistemas del Dinero Móvil”, de Jonathan Dolan. (http://hks.harvard.edu) 2. GSMA, el reporte de MMU, 2012, http://www.gsma.com 3. Investigación de las dimensiones del mercado, realizada por CGAP y GSMA, 2009 4. Haciendo el negocio 2013, República Dominicana. http://Doingbusiness.org 5. El reporte de GSMA: “ Realmente hay algo de dinero en el Mercado del Dinero Móvil?”, http://www.gsma.com 6. La vida financiera de los que no se atienden en bancos (reporte de CGMA, 2009) 7. Resultados del 2009, http://www.safaricom.co.ke 8. Cellular News, (Instituto central de Investigación de la Comunicación). Resumen sobre los operadores más grandes de América Latina y del Caribe. (http://ngs.zniis.ru) 9. CGAP, reporte de 2012 “Avanzando el Acceso Financiero para los mas pobres del Mundo”. 10. CGAP MMT reporte Americano, 2011 (http://www.cgap.org) 11. “Innovaciones”, MIT Press journal, Ignacio Mas: “La Economía de la Banca sin Sucursales”. 12. “ Mapeo y estructuración efectiva de la relación entre el operador y el banco con tal de ofrecer el dinero móvil para los que no usan los servicios bancarios “, Neil Davidson, http://www.gsma.com 13. “ Nuevas tendencias en comunicaciones móviles en América Latina “, Judith Mariscal y Eugenio Rivera, Proyecto de informe de CIDE, México. 14. Los sitios-web de los operadores de América Latina y el Caribe. 15. http://www.Latinbusinesschronicle.com 16. http://www.poder360.com 17. CGAP “Tres Desafíos de Modelos de Negocios”, marzo 2011, Xavier Faz, Toru Mino.
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2014 52 Apéndice B: El resumen de la legislación laboral de la República Dominicana.37 1. Introducción En la República Dominicana las relaciones laborales están reguladas por la Ley №16-92 del 29 de mayo de 1992, que se conoce como el Código del Trabajo de la República Dominicana, y las enmiendas a la Ley y el Reglamento de su aplicación № 258-93. El Ministerio de Trabajo es el organismo responsable por la aplicación de las normas laborales. El resumen que se ofrece aquí es un resumen de los principales aspectos de la legislación dominicana en materia del derecho laboral y no debe considerarse como un sustituto del asesoramiento profesional sobre las relaciones laborales. 2. La contratación de un empleado El Código del Trabajo establece ciertos requisitos para determinar la presencia y la fuerza de la ley de contrato de trabajo y obligaciones específicas derivadas de éste. 2.1 El contrato de trabajo En general, cualquier relación en la cual una persona se obliga a prestar un servicio a otra persona, directa o indirectamente, bajo la dirección de este último, a cambio de una remuneración, se considera un contrato de trabajo (artículo 1 del Código del Trabajo). En realidad no importa si tales relaciones se fijan por escrito o son producto de un acuerdo verbal. La conclusión sobre la existencia de un contrato de trabajo se basa en el hecho de la prestación de servicios (art. 15). Cualquiera de las partes puede exigir de la otra que el contrato de trabajo celebrado verbalmente se formalice por escrito (articulo 19). Un contrato por escrito exige que todas sus modificaciones deberán hacerse en igual forma (articulo 20). Con el fin de establecer unas normas claras que regulen la relación laboral, siempre se recomienda tener un contrato por escrito. Debido al hecho de que la legislación laboral dominicana tiene una naturaleza territorial, el Código del Trabajo se aplica a todos los extranjeros que trabajan en la República Dominicana (el Principio IV del Código del Trabajo). 2.2 Las restricciones y las obligaciones El Código del Trabajo regula en detalle la relación laboral entre empleador y empleado, así como sus respectivos compromisos. 37 Mesa de abogados «Guzmán Arias y Co.»
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2014 53 2.2.1 Jornada de trabajo La duración normal de la jornada de trabajo no podrá exceder de ocho horas por día ni de cuarenta y cuatro horas por semana (articulo 147). Sin embargo, los trabajadores que desempeñan puestos de dirección o de inspección pueden permanecer en su lugar de trabajo hasta diez horas diarias (articulo 150). La jornada normal es la comprendida entre las 7 de la mañana y las 9 de la noche, es la así llamada “jornada diurna” (articulo 149). La jornada nocturna es la comprendida entre las 9 de la noche y las 7 de la mañana. Cualquier jornada que incluye más de tres horas de jornada nocturna, se considera una jornada nocturna, lo que resulta en un aumento de los salarios de los trabajadores no inferior al 15% en comparación con los normales. La semana normal de trabajo va desde la mañana del lunes hasta el sábado por la tarde, todo trabajador tiene derecho a un descanso semanal ininterrumpido de treinta y seis horas (Art. 163). 2.2.2 La ciudadanía de los trabajadores El ochenta por ciento (80%), por lo menos, del número total de trabajadores de una empresa debe estar integrado por dominicanos (Art. 135). Así mismo, los salarios percibidos por los trabajadores dominicanos de una empresa deben ascender, en conjunto, al ochenta por ciento, por lo menos, del valor correspondiente al pago de todo el personal (Art. 136). Cuando el número de trabajadores de una empresa es bajo, hasta diez inclusive, en el Articulo 137 del Código se rige el numero de trabajadores que deben ser dominicanos. Sin embargo, estas reglas no se aplican a los gerentes y trabajadores técnicos, cuando no hay especialistas dominicanos capaces de sustituirlos (Art. 137). 2.2.3 Mayores de edad y el empleo Las personas que hayan cumplido 16 años de edad se reputan mayores de edad para los fines de trabajo (Art. 17). Sin embargo, los menores de edad de 14 años y menor de 16 pueden trabajar con la autorización de sus padres (Art.17), con la condición de que la jornada laboral no exceda de 6 horas diarias (Art. 247). Ningún menor de dieciséis años puede ser empleado en el expendio al detalle de bebidas embriagantes (Art. 253). 2.2.4 Contabilidad El empleador está obligado a llevar en una base regular los siguientes libros de contabilidad o registros: a) el Libro de los salarios y de las horas de trabajo; b) el Diario de registros de licencias del personal; c) la Planilla del registro de las horas extraordinarias, y d) el Libro de control. El empleador debe cumplir obligatoriamente con estos requisitos, ya que el Código del Trabajo exime de la carga de la prueba al trabajador sobre la base de las inscripciones efectuadas en los documentos que el empleador está obligado a mantener (Art. 16). 3. Salarios EL salario es la retribución que el empleador debe pagar al trabajador como compensación del trabajo realizado (Art. 192). No puede ser, en ningún caso, inferior al tipo de salario
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2014 54 mínimo legalmente establecido. (Art. 193). El salario no puede ser pagado por períodos mayores de un mes (Art. 198). La propina no se considera parte del salario (Art. 197). La falta de pago de salarios por el empleador constituye un delito punible con pena de prisión (Art. 211). 3.1 El salario mínimo El salario mínimo es el menor salario que puede convenirse en un contrato de trabajo. El monto del salario mínimo se establece por el Comité Nacional de Salarios, que es una unidad del Ministerio de Trabajo. El salario mínimo varía dependiendo del tipo de la empresa y el valor de su equipo, los bienes materiales y el capital de trabajo. Actualmente, las tasas son las siguientes: Empresas ordinarias: Costo en pesos Salario mínimo 4.000.001 pesos o más 6.400 pesos De 2.000.001 a 4.000.000 pesos 4.400 pesos Menos de 2.000.000 3.900 pesos Hoteles, casinos, bares y restaurantes: 500.001 pesos o más 4.970 pesos De 200.001 a 500.000 pesos 3.550 pesos Menos de 200.000 pesos 3.200 pesos Otras industrias: Zonas francas 4.450 pesos Organizaciones no lucrativas 2.857 pesos Empresas de seguridad 5.400 pesos 3.2 Horas extraordinarias y horas nocturnas Por cada hora en exceso de la jornada de 44 horas semanales se debe pagar un aumento de no menor del 35% sobre el valor de la hora normal (Art. 203). Por cada hora en exceso de la jornada de 68 horas semanales, se debe pagar un aumento de no menor de 100% sobre el valor de la hora normal (Art. 203). Los salarios correspondientes a las horas de la jornada
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2014 55 nocturna deben pagarse con un aumento no menor del 15% sobre el valor de la hora normal (Art. 204). 3.3 Salario de Navidad Todos los empleadores están obligados a pagarles a sus trabajadores, a mas tardar el 20 de diciembre de cada año, el salario de Navidad, consistente en la duodécima parte del salario ordinario devengado por el trabajador en el año calendario (Art.219). En el cálculo de estos se toma en cuenta sólo el salario regular, no incluye propinas, horas extras, bonos, etc. A pesar de que el Código de Trabajo establece el tamaño máximo del salario de Navidad como cinco veces el salario mínimo, en la práctica, la mayoría de los empleadores les pagan los salarios de un mes completo a los empleados que han trabajado durante todo el año. Los salarios de Navidad no están sujetos a impuesto sobre la renta (artículo. 222). 3.4 Participación en las utilidades de la empresa Es obligatorio para toda empresa otorgar una participación equivalente al diez por ciento de las utilidades o beneficios netos anuales a todos sus trabajadores (Art. 223). Sin embargo, la participación individual de cada trabajador no podrá exceder del equivalente a 45 días de salario ordinario para aquellos que hayan prestado servicios por menos de tres años, y de 60 días de salario ordinario para los que hayan prestado servicio continuo durante tres o más años (Art. 223). Las siguientes industrias están exentas de estos pagos a sus empleados: a) las empresas agrícolas e industriales, así como las empresas de la industria forestal y la minería, durante los tres primeros años de su funcionamiento; b) las empresas agrícolas cuyo capital no exceda de un millón de pesos; y c) las empresas de zonas francas. 4. Días libres y festivos El empleado tiene derecho a días libres en diferentes situaciones, como, por ejemplo, la muerte de un familiar, vacaciones, días festivos y etc. 4.1 Días libres El empleador está obligado a conceder al trabajador: a) 5 días de licencia con disfrute de salario, con motivo de la celebración del matrimonio de éste; b) 3 días en los casos de fallecimiento de cualquiera de sus abuelos, padres e hijos, o de su compañero/a; c) 2 días para el caso de alumbramiento de la esposa o de la compañera. (Art. 54). La trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a un descanso obligatorio durante las seis semanas que preceden a la fecha probable del parto y las seis semanas que le siguen (Art. 236). 4.2 Vacaciones Los empleadores tienen la obligación de conceder a todo trabajador un período de vacaciones de catorce días laborales, con disfrute de salario (Art. 177). Después de cinco
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2014 56 años de experiencia laboral el permiso se incrementará a dieciocho días laborales al año. El trabajador adquiere el derecho a vacaciones cada vez que cumpla un año de servicio ininterrumpido en una empresa (Art. 179). Las vacaciones no pueden ser fraccionadas en periodos de menos de una semana (Art. 177) y no pueden ser objeto de compensación ni de sustitución alguna (Art. 182). El salario correspondiente al período de vacaciones debe ser pagado al trabajador el día anterior al del inicio de éstas (Art. 181). 4.3 Días festivos Los días festivos en la República Dominicana se enumeran en la tabla siguiente. Por ley № 139-97 los festivos que caigan un martes, miércoles, jueves o viernes, se transfieren de conformidad con el siguiente esquema: a) los que caen martes y miércoles se celebran el lunes anterior; b) los que caen jueves y viernes se trasladan para el lunes siguiente. Sin embargo, algunos días festivos son una excepción a esta regla, como el Día de la Independencia y las fiestas religiosas. El Ministerio de Trabajo anuncia las fechas de vacaciones en enero de cada año.. Días Festivos en la Republica Dominicana: Nombre Fecha Año Nuevo 1 enero Día de los Santos Reyes 6 enero Día de Nuestra Señora de la Altagracia 21 enero Día de Duarte 26 enero Día de la Independencia 27 febrero Viernes Santo (Alterable. Marzo o abril) Corpus Cristi (Alterable. Mayo o junio) Día del Trabajo 1 mayo Día de la Restauración 16 agosto Día de las Mercedes 24 septiembre Día de la Constitución 6 noviembre Navidad 25 diciembre 5. Terminación del contrato de trabajo
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2014 57 El contrato de trabajo puede terminar sin responsabilidad o con responsabilidad para las partes (Art. 67). El contrato de trabajo termina con responsabilidad para alguna de las partes si termina: a) por el desahucio; b) por el despido del trabajador; c) por la dimisión del trabajador (Art. 70). 5.1 Terminación del contrato sin una razón: el desahucio Tanto el empleador como el empleado tiene derecho a rescindir el contrato de trabajo por tiempo indefinido, sin dar una razón (Art 75). La parte que ejerce el derecho de desahucio debe dar aviso previo a la otra, de acuerdo con las reglas siguientes: después de un trabajo continuo no menor de tres meses ni mayor de seis, con un mínimo de 7 días de anticipación; después de un trabajo continuo que exceda de seis meses y no sea mayor de un año, con un mínimo de 14 días de anticipación; después de un año de trabajo continuo, con un mínimo de 28 días de anticipación (Art. 76) La parte que omita el preaviso debe pagar a la otra una indemnización equivalente a la remuneración que correspondería al trabajador para el período de notificación (Art.79). Un empleador que rescinde el contrato sin ninguna razón, está obligado a pagar al trabajador una indemnización de acuerdo con la tabla en la Sección 5.5. 5.2 Terminación del contrato por una razón específica: despido por el empleador Se trata de la terminación del contrato de trabajo como consecuencia de la voluntad unilateral del empleador, alegando la existencia de una base legal. El despido se considerará válido si el empleador prueba la existencia de una de las razones enumeradas en el artículo. 88 del Código del Trabajo; de lo contrario, el despido se considera ilegal (Art. 87). En las 48 horas siguientes al despido, el empleador lo comunicará, con indicación de causa, tanto al trabajador como al Departamento de Trabajo o a la autoridad local que ejerza sus funciones (Art. 91); de lo contrario se reputa que carece de justa causa y es ilegal (Art. 93). Sea el caso de un despido ilegal, el empleado tiene el derecho a los siguientes pagos de parte del empleador: a) cantidades adeudadas por el plazo de preaviso y la indemnización por despido (véase además el párrafo 5.5); b) una cantidad igual al salario que el trabajador habría percibido durante el período comprendido entre la fecha de presentación de la solicitud hasta la fecha del anuncio de la decisión final, pero no más de seis salarios (Art. 95). 5.3 Terminación del contrato por una razón específica: dimisión del empleado
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2014 58 Se trata de la terminación del contrato de trabajo como consecuencia de la voluntad unilateral del trabajador que alega la existencia de una base legal. La dimisión se justifica cuando el empleado puede demostrar la existencia de una de las razones enumeradas en el artículo 97 del Código del Trabajo; de lo contrario, la dimisión es injustificada (Art. 96). En las 48 horas siguientes a la dimisión, el trabajador la comunicará al Departamento de Trabajo; de lo contrario se reputa que carece de justa causa y es ilegal (Art. 100). Sea el caso de dimisión justificada, por iniciativa propia, el empleado tiene derecho a percibir la indemnización prevista en el caso de despido injustificado por parte del empleador; en el caso de dimisión improcedente, por iniciativa propia, el empleado debe pagarle al empleador una indemnización igual al importe del preaviso previsto (Art. 102). 5.4 Terminación del contrato por razón de discapacidad o muerte de un empleado En el caso de incapacidad o fallecimiento de un empleado, el empleador debe pagarle a él o a sus herederos una asistencia económica por única vez de acuerdo ф la siguiente tabla (Art. 82): Asistencia económica: Años de servicio Suma De 3 a 6 meses 5 días de salario ordinario De 6 meses a 1 año 10 días de salario ordinario 1 año o más 15 días de salario ordinario 5.5 Auxilio de cesantía Sea el caso de desahucio, despido justificado o dimisión injustificada, el empleador debe pagar al trabajador un auxilio de cesantía, cuyo importe se fijará de acuerdo con las reglas en la siguiente tabla (Art. 80): Años de servicio Auxilio de cesantía De 0 a 3 meses No se paga De 3 a 6 meses Una suma igual a 6 días de salario ordinario De 6 meses a 12 meses Una suma igual a 13 días de salario ordinario El empleador debe pagar estas indemnizaciones en un plazo de 10 días, a contar de la fecha de la terminación del contrato. En caso de incumplimiento, el empleador debe pagar, en adición, una suma igual a un día del salario devengado por el trabajador por cada día de retardo. El auxilio de cesantía no está sujeto al impuesto sobre la renta (Art. 86).
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2014 59 5.6 La protección de la maternidad Es nulo el desahucio ejercido por el empleador durante el período de la gestación de la trabajadora y hasta tres meses después de la fecha del parto (Art. 232). La trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a un descanso obligatorio durante doce (12) semanas, que pueden ser repartidas en periodos antes del parto y después del parto (Art. 236). Durante el período de lactancia la trabajadora tiene derecho, en el lugar del trabajo, a tres descansos remunerados durante su jornada, de veinte minutos cada uno, como mínimo, con el objeto de amamantar al hijo (Art. 240). Todo despido que se haga de una mujer embarazada debe ser sometido previamente al Departamento de Trabajo o a la autoridad local que ejerza sus funciones, a fin de que ésta determine si obedece al hecho del embarazo. El empleador que despide a una trabajadora sin observar la formalidad prescrita precedentemente está obligado a pagar a dicha trabajadora, además de las prestaciones que le corresponden de acuerdo con el Código, una indemnización equivalente a cinco meses de salario ordinario (Art. 233). 5.7 Suspensión temporal del contrato de trabajo El contrato de trabajo puede ser suspendido de acuerdo a las razones, mencionadas en el articulo 51 del Código del Trabajo. La suspensión temporal del contrato libera a ambas partes del cumplimiento de sus obligaciones bajo el contrato de trabajo, en particular, de la obligación del trabajador de proporcionarle al empleador los servicios acordados, así como de la obligación del empleador de pagar los salarios. 6. Deducciones e Impuestos 6.1 Impuesto sobre la renta El Código Tributario de la República Dominicana establece en su artículo 307 la obligación del empleador de actuar como agente de retención de impuestos y sus respectivos pagos a las autoridades fiscales. Actualmente, el empresario deberá actuar como un agente para retener el impuesto sobre la renta sólo para aquellos empleados cuyo salario supera los 257.280,00 pesos por año, o 21.440,00 pesos por mes, ya que esta cantidad se considera el salario mínimo, sujeto al impuesto sobre la renta. 6.2 Seguro Social La Ley № 87-01 de la Seguridad Social obliga a los empleadores y empleados a hacer contribuciones al sistema de seguridad establecido de conformidad con esta ley, que prevé tres tipos de cobertura: a) seguro de salud; b) seguro de vejez, invalidez y supervivencia (fondos de pensiones), y c) seguro contra los riesgos profesionales. El pago se evalúa sobre la base del salario del empleado de acuerdo a las siguientes proporciones: Descripción Contribuciones del empleador Contribuciones del empleado Monto total de las contribuciones (% de los ingresos)
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2014 60 Seguro de enfermedad 7% 3% 10.0% Fondo de Pensiones 7.12% 2.88% 10.0% Cobertura de los riesgos laborales 1.25% 0 1.25% El empleador está obligado a deducir estas cantidades del sueldo del empleado, y las remitirá a la tesorería del estado durante los tres primeros días de cada mes. El salario máximo sobre el que se calculan las contribuciones es equivalente a veinte (20) veces el salario mínimo. Las cantidades mayores no se tienen en cuenta a la hora de determinar el importe de la prima mensual. 6.3 INFOTEP Todos los empleadores están obligados a pagar una cuota mensual de 1% del total de salarios de sus empleados a favor del Instituto de Educación Profesional (INFOTEP), cuya finalidad es la formación técnica de los trabajadores dominicanos. 7. Empleados Domésticos Los empleados domésticos no están sujetos a las normas generales establecidas en el Código del Trabajo, sino están sujetos a unas regulaciones especiales (Art. 4). Según el Código del Trabajo, los empleados domésticos son aquellos que se dedican exclusivamente y de manera regular y permanente a tales tipos de trabajo doméstico, como cocina, limpieza, cuidado y otros, y que no son rentables para el empleador (Art. 258). Las personas que ofrecen sus servicios a la asociación de propietarios del condominio no se consideran trabajadores domésticos. El horario de trabajo de los empleados domésticos no está definido, pero tienen derecho a un período de descanso diario de al menos nueve horas y a un período de descanso semanal ininterrumpido de 36 horas (261 y 262). Los empleados domésticos no tienen derecho a indemnización por despido, pero tienen derecho a dos semanas de vacaciones al año y un salario de Navidad (Art. 263).
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