María Barriocanal, Product Manager Tesorería de Sage España, firma este reportaje sobre como prevenir la morosidad disponiendo de una política comercial concreta y conociendo mejor a los clientes.

1. Riesgos
Cómo tomar decisiones
eficaces de cobro sin
perder clientes
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2. Riesgos
Cómo tomar decisiones eficaces
de cobro sin perder clientes
Actuar contra el cambio de cultura empresarial, reestablecer procedimientos internos,
disponer de una política comercial concreta y conocer mejor al cliente son algunas de las
medidas que las empresas pueden adoptar para prevenir la morosidad. El ejemplo de la
empresa Saica así lo demuestra
María Barriocanal Muñoz de la Espada
Product Manager Tesorería. Sage Soluciones Financieras
H
abiendo quedado ya manifiesto el in- medidas de actuación comprendidas en tres grandes
cumplimiento de su predecesora, la nue- áreas:
va Ley contra la Morosidad se planteaba
como una auténtica necesidad, pero quizás no ha en- 1. Medidas contra las causas estructurales.
trado en vigor en el momento más adecuado y, tras
un año de vida, podemos decir que por el momento a. La primera medida que hay que tomar es un
sigue los pasos de aquella. cambio en la cultura empresarial que nos ha-
Para empezar, estamos en una situación de crisis ga entender que el hecho de no pagar a tiem-
que hace imposible que empresas y Administraciones po no es una conducta meritoria.
Públicas hagan frente a los pagos, y mucho menos
en los plazos previstos en la ley. Además, la nueva b. Por otro lado, es necesaria la renovación de
normativa carece de un sistema de sanciones preciso, los RSC (códigos de conducta), o en muchos
lo que permite optar por su incumplimiento sin ne- casos su creación, y, entre otros, adquirir el
cesidad de plantearse las consecuencias del mismo. compromiso de cumplir en plazo y forma
No obstante, la problemática de la morosidad en las obligaciones contraídas. Es demostrati-
España, como apunta Pere J. Brachfield(1), “no sólo es
vo el caso de la empresa Speedo, que, en
imputable a causas coyunturales, sino que además su Código de Conducta Empresarial, tiene
se deben considerar otras causas estructurales como un apartado en el que se comprometen “a
pueden ser la actitud de algunos actores económicos acordar condiciones de pago transparentes
de prolongar deliberadamente los plazos de pago pa- con nuestros proveedores y asegurarnos de
ra aprovechar su posición dominante “. que les pagamos dentro de los plazos es-
Si bien es cierto que existe un periodo de adap- tipulados en esas mismas condiciones, sin
tación a la Ley que se extiende hasta 2013, ante esta basarnos en pretextos técnicos para hacer
situación debemos combatir la morosidad desde la lo contrario”.
prevención. Para ello es necesario tomar una serie de
c. Habiendo entrado ya en vigor la nueva Ley de
CONSULTE (1) Brachfield, Pere J.: La nueva legislación contra la morosi-
Morosidad, ahora es necesario que empresas
CASO dad descodificada, Profit editorial, 2010.
y Administraciones Públicas vayan adaptando
PRÁCTICO sus plazos al texto legal, y que el Estado se
sirva de sancionar su incumplimiento. Como
Ficha Técnica primera medida, se obligó al Gobierno a con-
tratar un préstamo ICO para que los Ayunta-
AUTOR: Barriocanales Muñoz de la Espada, María mientos pudieran hacer frente a sus deudas. A
TÍTULO: Cómo tomar decisiones eficaces de cobro sin perder clientes comienzos de 2013, momento en el que vence
LOCALIZADOR EN EL BUSCADOR WEB: DT0000174810 el plazo de adaptación, veremos si tanto en-
tes públicos como privados cumplen la nueva
RESUMEN: Con la entrada en vigor de la nueva Ley de Morosidad se crea-
ron unas expectativas que todavía, a día de hoy, no se han cumplido. Es normativa, aunque de momento la reducción
complicado, de momento, respetar los plazos de pago establecidos y las paulatina establecida ya sabemos que no se
empresas tienen que buscar la forma de minimizar el impacto de los impa- están practicando.
gos en su liquidez. Existe un porcentaje de impago que podemos controlar
porque viene provocado por incidencias internas, como son defectos en 2. Cambios en la filosofía de la empresa y los
los productos o servicios, en la información de facturación… Dado que procedimientos internos.
no podemos confiar en que administraciones públicas y empresas vayan a
acatar el texto legal, es de todo punto necesario anticiparse a la lacra que a. Dentro de la propia empresa es necesario
supone la morosidad a través del análisis y la implantación de acciones establecer una política comercial concisa en
preventivas.
consonancia con la estrategia corporativa, y
DESCRIPTORES: Morosidad, riesgos, pagos y cobros, responsabilidad social fijar los límites de hasta dónde se puede llegar
corporativa, gestión de crédito cliente, cuadro de mando. sin poner en riesgo dicha estrategia.
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3. Riesgos
Cómo tomar decisiones eficaces
de cobro sin perder clientes
b. También hace falta realizar un pormenoriza-
do análisis de los procesos para establecer las Dentro de la propia empresa es
funciones y responsabilidades de cada perso-
na y departamento implicados en la cadena
producción, existiendo un nexo coherente en-
necesario establecer una política
tre cada uno de ellos.
comercial concisa en consonancia
c. Lo más importante dentro de la empresa es
lograr hacer entender la necesidad de impli- con la estrategia corporativa y fijar
cación de la organización en cualquier acción
relativa a los cobros. En la actualidad parece límites al riesgo
que estas funciones corresponden únicamen-
te, en el mejor de los casos, al departamento
de credit management o, en la gran mayoría
de los casos, al propio departamento de ad- ejemplo, a las inversiones de las empresas;
ministración responsable, entre otras tareas, nos va a permitir aplicar prácticas comercia-
de hacer las gestiones de cobro. El verdadero les homogéneas; conocer en detalle y anali-
éxito de una empresa en este ámbito radica, zar las rutinas de pago; aplicar un scoring a
en primer lugar, en la necesidad de tener una la cartera de clientes y poder clasificar la en
persona o departamentos dedicados en ex- función de unas variables definidas…
clusiva a la gestión del crédito cliente y, en
segundo lugar, en hacer entender a todos los b. Llevar a cabo una auténtica gestión del cré-
departamentos implicados en la cadena de dito cliente, concediendo o contratando se-
producción que también son responsables de guros de crédito; realizando un seguimiento
cada uno de los cobros e involucrarles en su pormenorizado de los clientes; resolviendo
gestión. de manera activa las incidencias que puedan
derivarse de errores de nuestra propia com-
d. Sería de gran utilidad, y cada vez es más ha- pañía; y utilizando herramientas tecnológi-
bitual, la creación de comités de crédito. Con cas para la automatización de los cobros pa-
ellos se consigue un análisis pormenorizado ra decisiones eficaces y una buena relación
de cada cliente, que abarca la situación del con los clientes.
mismo con cada uno de los departamentos
implicados y permite, a través de una valo- Los principales objetivos a cubrir por una he-
ración global del mismo, tomar decisiones de rramienta de gestión del crédito cliente serían, en
calidad. un primer nivel, rapidez, sencillez y eficacia en la
gestión de cuentas a cobrar. Es necesaria la auto-
e. Para que estos procedimientos se puedan matización de una serie de procesos para asegu-
poner en marcha y funcionen es necesario rar la integridad de la información tratada y el no
garantizar el acceso a la información y que dedicar tiempo a realizar tareas de forma manual
esta información sea compartida. De nada que, haciéndolas de este modo, no aportan un valor
sirve coordinar a los departamentos e impli- añadido.
carles en la gestión de cobros si, por un lado, Teniendo las tareas relativas a la gestión de co-
no tienen el histórico de cada cliente ni las bro procedimentadas y automatizadas, se derivan
acciones que cada uno haya podido realizar.
Está demostrado que uno de los principales
motivos que retrasan el cobro de una deuda
es, precisamente, la falta de información o, Tabla 1. Ejemplo ROI
existiendo dicha información, que esta no
esté actualizada.
f. Finalmente, es necesario contar con un cua-
dro de mando e indicadores de control que
nos permita saber con certeza que los pro-
cedimientos implantados son eficaces y nos
alerte de aquellos puntos susceptibles de
mejora.
3. Acciones con los clientes.
a. Un mejor conocimiento de los clientes nos
va a dar acceso a información relativa, por
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4. Riesgos
Cómo tomar decisiones eficaces
de cobro sin perder clientes
Gráfico 1. Ejemplo de estrategia de cobro (moderate)
Factura 5 días antes de vencer Email
(vencimiento) prevencimiento
5 días después
del vencimiento
Email
postvencimiento
Envío estado de 8 días después
la cuenta a los del vencimiento
servicios jurídicos Llamada
Gestor de cobro
34 días 15 días después Pago Factura
después del del vencimiento
vencimiento Carta/fax
reclamación dura
Carta notificación 20 días después
acciones legales del vencimiento
Notificación
interna a la planta
27 días 21 días después
después del del vencimiento
vencimiento Carta notificación
bloqueo de cuenta
consecuencias directas tales como la reducción del - Gestión del crédito. A través de la gestión
DSO (periodo medio de cobro), la reducción del ries- del crédito, aprovecharemos la segmentación
go de crédito con los clientes o la posibilidad de de clientes a fin de optimizar la asignación del
predecir con certeza la entrada de efectivo (Tabla 1). riesgo, podremos establecer estrategias de pre-
El hecho de establecer procedimientos que, vención (a través de informes basados en el
normalmente, sin una herramienta específica, no comportamiento histórico, alertas ) y realizar de
existen, permite gestionar de manera óptima las manera estricta un control del crédito que poda-
políticas o estrategias de riesgos de crédito, de co- mos tener contratado con otras entidades y del
bros y resolución de incidencias, y mejorar la co- crédito que, en el ámbito interno de la compañía,
laboración y comunicación dentro de la compañía. estemos concediendo a nuestros clientes.
Una herramienta en la que tengamos y ges- Esto nos aportará una visión del riesgo consoli-
tionemos toda la información relativa a facturas de dado a través de todas las unidades de negocio
clientes va a permitir mantener un histórico de todas y nos permitirá realizar un scoring, puntuando
las acciones efectuadas con cada uno de los clientes. según las variables necesarias de clasificación de
Una completa gestión del credit management nuestros clientes.
debe hacer foco en tres grandes áreas: gestión de
cobro y recobro, gestión del crédito y gestión de - Gestión de incidencias. Por último, es nece-
incidencias: sario realizar una gestión pormenorizada de
las incidencias, entendiendo como tales todos
- Gestión de cobro. Realizar una segmentación aquellos hechos internos que producen retraso
por tipología de clientes nos permitirá apli- en el cobro o impago (por ejemplo, mercancía
car diferentes estrategias de reclamación en defectuosa, errores en la factura ), que nos per-
función de estas clasificaciones y lanzarlas de mita mejorar nuestros procesos y no gestionar
forma automática y masiva, y realizar análisis, recobros en los casos en los que el retraso es
acciones y controles no sólo en base a la fecha error nuestro.
teórica de pago, sino también en función de po- Enfocando el principal esfuerzo en este punto,
sibles “promesas de pago” o nuevos cuadros de podremos tipificar las principales incidencias
vencimiento de la deuda. que se producen en nuestra compañía, estable-
La importancia en esta área radica en poder cer estrategias de resolución en función del tipo
automatizar todas las tareas administrativas y de incidencia y crear un workflow lo mas auto-
repetitivas que conlleva la gestión de cobro y matizado posible para llegar a la resolución de
recobro, y cuya realización de forma manual no las mismas, estableciendo en cada fase de estos
aporta valor añadido a dicha gestión, y poder workflows las personas responsables de resolver
dedicar el tiempo que se gana con dichas auto- la incidencia, los tiempos máximos para ello, etc.
matizaciones al análisis que nos permitirá anti- Con esto obtendremos un seguimiento detallado
ciparnos y, por tanto, optimizar nuestra cartera del estado de las incidencias de la compañía, lo
de clientes. que nos permitirá realizar un control exhaustivo
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5. Riesgos
Cómo tomar decisiones eficaces
de cobro sin perder clientes
de las mismas, a fin de poder tomar las medidas
• Varias áreas de gestión (comercial, logística ).
necesarias para anticiparnos a ellas y evitarlas en
la medida de lo posible. A título de ejemplo, se ha definido una tipología
En nuestra actual situación económica, este es de 60 incidencias y 4 estrategias de cobro:
el aspecto en el que mayor margen de maniobra
tenemos, dado que nuestros procesos internos - Incidencias:
los controlamos nosotros mismos, mientras que
la liquidez de nuestros clientes no podemos pre- • Facturas no recibidas.
venirla ni manejarla.
• Errores en precios de productos.
EXPERIENCIA DE CLIENTE: SAICA UK • Mercancías no recibidas en destino.
A continuación, describimos el proyecto de im- • Rotura del material entregado.
plantación de una herramienta específica de gestión
del crédito cliente en la empresa Saica UK, la situa- - Estrategias de cobro:
ción anterior a la puesta en marcha de la herramien-
ta y las principales mejoras obtenidas. • Moderate (estándar para la mayoría de clien-
Saica es una compañía con 70 años de historia tes). (Gráfico 1)
en España, dedicada a la generación de papel y car-
tón. Dispone de tres divisiones productivas, PAPER • National (grandes cuentas).
(fábricas y máquinas de papel en España y Francia),
NATUR (40 centros de recuperación de papel y re- • Strict (pequeñas y nuevas cuentas).
ciclaje en España, Francia y Portugal) y PACK (45
plantas de cartón ondulado para embalaje en varios • Strong (clientes de alto riesgo).
países). Cuenta con más de 9.000 empleados en Eu-
ropa, 1.500 de los cuales en el Reino Unido. En este La situación en Saica UK, tras la implantación del
país, posee más de 20 fábricas, con una facturación sistema de gestión del crédito cliente y las principales
de 130 millones de libras. mejoras obtenidas, es la siguiente:
Previa a la implantación de un sistema específi- Herramienta altamente especializada en gestión
co de gestión de crédito y cobros, Saica realizaba su del crédito cliente.
gestión desde una plataforma no especializada cuya
gestión era rígida, con dificultades para la gestión de
• Organización automática del trabajo de los ges-
reclamaciones masivas, y un reporting incompleto, lo tores de cobro.
cual se traducía en un exceso de trabajo manual y
falta de información sobre las promesas de pago y su • Prioridad de reclamación de la deuda en función
impacto en la gestión de tesorería. de criterios concretos.
La duración del proyecto de implantación de la
herramienta de gestión del crédito cliente ha sido de • Reducción del número de llamadas por los gesto-
tres meses, y el alcance de la implantación ha sido el res de cobro y de las incidencias de pago.
siguiente:
• Gestión eficaz de reclamaciones masivas.
Áreas de gestión
• Reporting adecuado y específico. Riqueza y agili-
• Financiera (central). dad en la generación de informes.
• Plantas adyacentes. • Datos actualizados diariamente, las promesas de
pago actualizan la posición.
Gestión de cobro
• Área única de trabajo, acceso común a los datos
• Volumen: 35.000 partidas abiertas. de cobros e incidencias.
• Gestión de partidas en libras esterlinas y • Reducción del DSO y mejoras en la comunicación
euros. interna.
• Reclamaciones masivas: 4 estrategias con va-
rias acciones y 6 tipos de carta.
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Gestión de incidencias
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• 50/60 tipos de incidencias diferentes.
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