4. ¿QQuuéé eess uunn PPrrooyyeeccttoo??
Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para
lograr un objetivo conforme a requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costes y recursos.
Definición según ISO 10006 “Gestión de la calidad. Directrices para la calidad
en la gestión de proyectos”
11..11.. DDeeffiinniicciióónn ddee pprrooyyeeccttoo
5. 11..22..11.. DDeeffiinniicciióónn yy ccoonncceeppttooss ggeenneerraalleess
GGeessttiióónn ddee PPrrooyyeeccttooss
11..22.. GGeessttiióónn ddee pprrooyyeeccttooss
¿CONTROLAR PRESUPUESTOS?
¿GESTIONAR MATERIALES?
¿CONSEGUIR PERSONAS?
¿CREAR CRONOGRAMAS?
Planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los
aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquellos que están
involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto.
6. 11..22.. GGeessttiióónn ddee pprrooyyeeccttooss
11..22..11.. DDeeffiinniicciióónn yy ccoonncceeppttooss ggeenneerraalleess
PMI: Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades de un proyecto con el objetivo de cumplir (y/o exceder las
necesidades y expectativas de las partes interesadas) con los requisitos del
proyecto, equilibrando:
Alcance, tiempo, coste, riesgo y calidad
CALIDAD
Las necesidades o requisitos identificados
Requisitos Objetivo
Los intereses de las partes implicadas
ALCANCE
COSTE TIEMPO
Gestión de
riesgos
GGeessttiióónn ddee PPrrooyyeeccttooss
8. FASES PREVIAS
Planificación y selección de ideas
Priorización de ideas (criterios)
(Estudio de viabilidad técnica-económica) (*)
FASES PROYECTO
Diseño del proyecto
Planificación (recursos/medios…)
Fase de información, consenso
Fase de ejecución
Fase de seguimiento y revisión
Difusión y comunicación
¿Y vosotros? ¿Qué
ciclos de vida tienen
vuestros proyectos?
1.2. Gestión ddee pprrooyyeeccttooss
11..22..22.. AAnnáálliissiiss ddee cciicclloo ddee vviiddaa ddeell pprrooyyeeccttoo
11. 2. Presentación ddeell ccaassoo ddee ttrraabbaajjoo
D.1
CCAASSOO :: RRuuttaa ddee ccoommpprraass
AAnntteecceeddeenntteess
Los estudios comerciales realizados han indicado que existe una fuga
pequeña en lo que respecta a la alimentación, fundamentalmente
causada por motivos laborales.
Dicha fuga es mayor en equipamiento de persona y de hogar y se dirige
fundamentalmente a centros comerciales del corredor del Henares.
Debido a todo esto se quiere revitalizar el comercio en la zona del casco
histórico-turístico y mejorar así la oferta comercial y de servicios.
14. REQUISITOS DE LOS
ASOCIADOS
REQUISITOS DE LOS
CLIENTES/POBLACIÓN
REQUISITOS DEL
SERVICIO
REQUISITOS DE LA
GESTIÓN DEL
REQUISITOS
COMERCIALES
PROYECTO
REQUISITOS DE
MARKETING
REQUISITOS
DEL
PROYECTO
REQUISITOS DE
LA JUNTA
REQUISITOS DE
APROVISIONAMIENTO
3.1.1. Análisis de los requisitos del proyecto
F.06
15. 3.1.2. Definición del alcance
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo
necesario y solamente el trabajo necesario, y completarlo de esta forma
con éxito.
AAllccaannccee ddeell PPrrooyyeeccttoo:: Trabajo que debe llevarse a cabo para entregar
un servicio con las características y funciones especificadas.
Procesos
Lugar
Participantes
F.07
16. 3.1.3. Definición de los objetivos del proyecto
Para garantizar el éxito del proyecto los objetivos deben ser:
Specific* específico: definición
Measurable * medible: control
Assignable * asignable: responsabilidades
Realist * realista: recursos
Time related *relacionado con tiempo: plazos
F.07
17. 3.1.4. Identificación y segregación de tareas
Agrupar actividades/tareas relacionadas
dentro de un mismo paquete de
trabajo
Escindir la responsabilidad entre los
distintos componentes del equipo
Minimizar los interfaces entre los
distintos paquetes de trabajo
18. 3.1.4. Estructura del proyecto
Flujo de paquetes de trabajo sencillo para simplificar al máximo la gestión y
minimizar los interfaces del equipo de trabajo.
Suficientemente elaborado y completo para describir todas y cada una de las
tareas del Proyecto.
Actividades:
– Sencillas
– Descomposición detallada para evitar el desperdicio de recursos
– Completas: gestión autónoma
– Asignadas a un responsable único
– Entradas y salidas identificadas y concretas (documentos, etc.)
19. 3.1.4. Identificación de los paquetes de trabajo
Paquetes de
trabajo
PREPARACIÓN DEL
MATERIAL
INFORMACIÓN, CONSENSO
PRUEBA PILOTO
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CIERRE DIFUSIÓN
DISEÑO DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
RECURSOS/COSTES/PLAZOS
ADQUISICIÓN
MATERIALES/SERVICIOS
20. 3.1.5. El riesgo
¿ A qué llamamos riesgo?
Cualquier contingencia que puede
ocurrir, que provoque que el
resultado real de una actividad se
desvíe significativamente del
resultado esperado.
E.mail: me he dado cuenta de que
cada vez que resolvemos un problema,
creamos dos más. Desde ahora queda
prohibido resolver problemas.
Esa desviación puede ser tanto
positiva como negativa.
Efectos positivos oportunidades
Efectos negativos amenazas
21. 3.1.5. Procesos de la gestión de riesgos
1. Identificación y caracterización de riesgos.
2. Cuantificación de riesgos.
3. Desarrollo de respuestas a riesgos. (Preventivas y Correctivas)
4. Supervisión y Control de los riesgos.
Herramientas:
Cuantificar riesgos
Matrices de priorización.
Árbol de decisión
Check list
DAFO
OBJETIVO
PROY.
I MUY
BAJO
I BAJO I MEDIO I ALTO
F.09
I MUY
ALTO
Coste ---- < 5% 5 – 10 % 10 – 20 % > 20 %
Tiempo ---- < 5% 5 – 10 % 10 – 20 % > 20 %
Plazos ---- < 5% 5 – 10 % 10 – 20 % > 20 %
22. Aceptables y no aceptables
Evitables e inevitables
A corto y largo plazo
Positivos y negativos
Gestionables y no gestionables
Internos (planificación y estimaciones y técnicos) y externos (imprevisibles o
previsibles)
PERSONAL COSTES CALENDARIO
Personal desmotivado
Coste externos no
planificados
Inadecuada planificación
Responsabilidad toma de
decisiones indefinida
Mayores costes
subcontratas
Retraso en financiación
3.1.5. Tipos de riesgos
23. 3.1.5. Desarrollo de una respuesta ante los riesgos
“Hay que tener previsto como reaccionar ante una situación de riesgo”
El control y prevención de los riesgos consiste en:
Descripción del riesgo y objetivos afectados
Definir Acciones (Plan de acción)
-Preventivas (para evitar que suceda)
-Correctivas (para subsanar lo sucedido)
“Las sorpresas no se pueden gestionar, las malas noticias si”
F.09
25. 3. La ggeessttiióónn ddee pprrooyyeeccttooss
Sec. 2: Constitución del equipo de trabajo
22..11 EEqquuiippoo ddee ttrraabbaajjoo ee iiddeennttiiffiiccaacciióónn ddee rreessppoonnssaabblleess
22..22 RReeuunniioonneess ddee ttrraabbaajjoo
22..33 CCoonnfflliiccttooss
26. 3.2.1. Equipos de trabajo
Conjunto de personas con funciones diferentes y complementarias, reunidas por
razón de su trabajo, unidas por un fin común, sentimiento de pertenencia al equipo y
conciencia de sus deberes y responsabilidades con respecto al mismo.
Implica que los participantes basen sus
relaciones en,
la confianza,
la identificación con los objetivos de la
asociación,
una metodología activa para resolver los
problemas de una manera creativa.
27. 3.2.1. Identificación de los responsables de cada paquete de trabajo
Planificación del equipo: identificar y asignar las funciones y responsabilidades
del proyecto.
- Funciones (quién hace qué)
- Responsabilidades (quién decide qué)
Pueden ser asignadas a personas internas o externas
Equipo interno: Gerente, Presidente, Administrativo.
Equipo externo: Asociados, Colaboradores, Instituciones.
28. 3.2.1. El consenso de objetivos
El equipo de trabajo funciona cuando se organiza la cooperación (división del
trabajo, adaptación de las ideas individuales, adopción de normas comunes) y
cuando se potencia lo mejor de cada uno en beneficio del conjunto y la
satisfacción de los individuos.
Todo ello orientado a los objetivos.
29. Las reuniones de trabajo son una parte fundamental del trabajo cotidiano, y el
punto de referencia prioritario para el flujo e intercambio formal de información.
Cuando se convoca una reunión debemos garantizar que ésta va a ser útil y
dinámica.
Reuniones eficaces:
• Reuniones no muy largas
• Llegar con los temas preparados
• Ceñirse al orden del día
• Puntualidad
• Talante adecuado
Al terminar, determinar las tareas
pendientes y sus responsables
3.2.2. Reuniones de proyecto
30. 3.2.3. Conflictos personales en el proyecto
¿Qué es un conflicto?
Un problema, una cuestión o materia de discusión, una situación desgraciada y de
Los conflictos son inevitables y además son un indicador de buena salud dentro de
una organización.
difícil salida.
“Oposición de intereses opiniones o valores entre dos o más partes cuya
satisfacción simultánea resulta incompatible”.
Si una persona gana, la otra pierde y viceversa
Objetivo: WIN to WIN
• El conflicto bien resuelto permite la evolución de las personas
• Permite al grupo innovar, crear y buscar soluciones aglutinadoras que mejoren
el proyecto.
31. 3.2.3. Conflictos personales en el proyecto
Cómo reaccionar ante una situación de conflicto
Habilidades para resolver conflictos
Enfrentar el conflicto
Escuchar
Ofrecer alternativas
No amenazar
Ser asertivos
Prever las consecuencias
Negociar las soluciones No ser negativo
32. 3.2.3. Conflictos interpersonales en el proyecto
¿Qué sucede si no se resuelve el conflicto?
Cada conflicto implica dos aspectos:
Si la solución del problema no es posible, la única satisfacción para los
implicados será el haber manejado la situación de forma que no se haya
deteriorado su relación.
34. 3.3.1. Planificación temporal: elaboración del cronograma
Planificación requerida para asegurar la
conclusión del proyecto en los plazos previstos:
Definición de actividades
Secuenciación de las actividades: identificar
y definir las interrelaciones.
Estimación de la duración
Desarrollo del cronograma
Control del cronograma
F.08
Felicidades!!! nuestro proyecto va adelantado
respecto a la planificación y por debajo del
presupuesto, No está mal para la primera hora!!!!
35. 3.3.1. Planificación temporal: elaboración del cronograma
1er paso: El Responsable estima la duración de las tareas considerando: la
TTIIEEMMPPOO DDEE EEJJEECCUUCCIIÓÓNN
TTAARREEAASS DDEELL PPRROOYYEECCTTOO
complejidad, el esfuerzo requerido, las personas disponibles, tiempo disponible.
2º paso: El responsable establece las interrelaciones de las tareas e hitos.
3º paso: Plasmar esta información en un cronograma (tabla Excel, Project,..)
36. 3.3.3. Planificación del aprovisionamiento
Procesos necesarios para adquirir bienes y
servicios, de otras organizaciones, con el fin de
alcanzar los objetivos del proyecto;
Planificar las adquisiciones: qué, cuándo
Búsqueda y selección de proveedores
Comparativa de proveedores y servicios
Contratos y gestión de la relación con el
proveedor
Evaluación del servicio prestado
F.10
38. 3. La ggeessttiióónn ddee pprrooyyeeccttooss
Sec. 4:Presupuesto y financiación
44..1 GGeessttiióónn ddee ccoosstteess.. PPrreessuuppuueessttoo..
44..22 FFiinnaanncciiaacciióónn
39. 3.4.1. Gestión de costes
Procesos requeridos para asegurar la terminación del Proyecto dentro del
Presupuesto aprobado.
1. Planificación de recursos: qué recursos y qué cantidad de ellos
2. Estimación de costes
3. Presupuesto
4. Planificación tesorería
5. Control del presupuesto y tesorería
Planificación del Aprovisionamiento
Riesgos
Costes subvencionables
Costes financieros (Tesorería)
Costes no subvencionables
Provisiones contingencias
“Planificación de la gestión de tesorería, en función de las subvenciones”
F.11
40. Presupuesto del proyecto + reserva de gestión = coste
objetivo del Proyecto
3.4.3. Elaboración presupuesto
COSTES DIRECTOS O
INDIRECTOS
COSTES
SUBVENIONABLES O NO
SUBVENCIONABLES
PROVISIONES
CONTINGENCIAS Y
CRONOGRAMA
PRESUP. DE
PROYECTO
PROVISIONES CONTINGENCIAS
COSTE OBJETIVO
PROYECTO
COSTE FINAL
PROYECTO
COSTES
FINANCIEROS
Presupuesto interno : dedicación del personal
Presupuesto externo : servicios externos contratados
RIESGOS
41. 3.4.4. Control de costes
FASE 1 FASE 2 FASE 3 TOTAL
COSTES
TEORICOS
COSTES
REALES
DESVIACIÓN
42. 3.4.5. Financiación
1. Presupuesto propio
2. Financiación regional
2.1 Departamento de Industria, Comercio y Turismo
2.1.1 Dirección General de Comercio y Artesanía
2.1.2 Dirección General de Industria y de PYMES
Innoempresa:
- hasta 17 de Noviembre, max 50%
- Identificación, desarrollo y utilización de servicios avanzados compartido
3. Financiación nacional
4. Financiación europea
5. Esponsors
6. Financiación bancaria
44. 3. La ggeessttiióónn ddee pprrooyyeeccttooss
Sec. 5: Seguimiento y cierre del proyecto
5.1 Gestión de cambios
5.2 Cierre del proyecto
45. El control de cambios debe:
Asegurar que los cambios sean beneficiosos
Detectar los factores que ocasionan los cambios
Determinar cuándo se produce un cambio
Gestionar los cambios reales cuándo ocurren
Buscar los “por qué” de las variaciones tanto positivas como
negativas
Los cambios pueden ser;
En el alcance
En los plazos
En los costes
En los riesgos
3.5.1. Control de cambios
El control de cambios se identifica en:
Los estados de revisión de los formatos del proyecto
Un archivo ordenado de todos los registros
Un Histórico del proyecto (de cambios)
Reuniones de seguimiento. Actas de reunión
F.12 F.13
46. 3.5.2. Cierre del proyecto
El cierre del proyecto tiene como objeto principal:
Analizar económicamente el resultado del Proyecto
Recursos iniciales –Recursos consumidos
Diagnosticar la actividad desarrollada
Identificar desviaciones y las causas
Corregir las actuaciones inadecuadas
OBJETIVO: Revisar la experiencia adquirida y
procurar una mejora continua
47. 3.5.2. Informe de cierre
Contiene: información necesaria para saber si el proyecto obtuvo los resultados
previstos, y en caso contrario, las razones.
Un proyecto bien gestionado es aquel en el
que las desviaciones son mínimas.
Si las desviaciones son favorables (> beneficio del esperado)
¡Alarma!: la superación de los objetivos no se suele lograr salvo que…
Estimación en el presupuesto inicial excesivamente conservadora
Se exijan sobre-esfuerzos al personal
Ahorro en materiales, equipos, etc.
48. 3.5.2. Análisis del proyecto
12
10
8
6
4
2
0
planificación
equipo RRHH
alcance
gerencia
control
riesgos
comunicación
externos
Motivos del fracaso de un proyecto
50. 3.6.1. Difusión y comunicación
Procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la difusión,
recopilación, archivo, etc. de la información del proyecto:
Planificación de las comunicaciones:
QUIÉN necesita la información
QUÉ tipo de información
CUÁNDO la va a necesitar
CÓMO le será enviada
Distribución – difusión: ¡en el momento preciso!
51. 3.6.1. Difusión y comunicación
CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EEFFIICCAAZZ
Origen idea
Emisor
codifica
Receptor
descodifica
Mensaje
Código
Destino idea
Canal de comunicación
Canales de comunicación: Trípticos, carteles, audiovisuales, anuncios
radiofónicos, elementos físicos a pie de calle, anuncios en prensa, etc.
52. 3.6.2 Distribución-difusión. Fallos más comunes
Fallos que influyen negativamente en el proceso de comunicación:
1. La periodicidad de la comunicación
2. El filtrado de la información
3. El lenguaje
4. La indefinición de los objetivos de la
comunicación
53. Gracias por su atención
alaguna@veaqualitas.com
lartola@veaqualitas.com
Vea Qualitas, s.l.
Pº Fernando el Católico, 35 Pral. dcha. Zaragoza
Tel.976 30 11 13
Notas del editor
La portada colores como la de la presentación
N1
¿Viñetas. Usar un par de tipos sólo?
Formatos con más de 2 páginas que título continúe en todas las que sigan
Analizar si incluimos definición de Diccionario de Real Academia si interesa
PMI Project Management Institute. Que es este institute? Editan PMBOCK. Guía y titulación de proyectos
Que es el eje Y, que unidades
Falta describir resumen. Entregar el caso como D.X
Hilar con linea estrategica, objetivo…Tema casco histórico
Sencillas para permitir y facilitar su gestión
Descomposición detallada desperdicio de recursos complicando y encareciendo labores de gestión y dirección.
Completas: getión autónoma. Imprescindible para dimensionar el esfuerzo.
Asignadas a un responsable único: una persona responsable de varios paquetes de trabajo.
Entradas y salidas identificadas y concretas (documentos, etc.)
Beneficio en la Asociación: aumento del nº de asociados, repercusión en la sociedad, etc.
Existen muchos fallos a la hora de comunicarnos pero los cinco más generalizados y que más influyen negativamente en el proceso de comunicación son:
2. Los roles, normas y valores que provocan una percepción selectiva y limitada de la situación
3. El Filtrado de la información: fenómeno por el cual no se comunica más que una parte de lo que se sabe
4. El lenguaje que provoca problemas de entendimiento por la falta de precisión como consecuencia del significado diferente que las palabras tienen para cada persona.
5. La indefinición de los objetivos de la comunicación: que imposibilita el logro de las comunicaciones efectivas.
