1. ¿Jodiendo intensamente al trabajador? o el factor
humano del Lean Manufacturing.
Era el mes de octubre del año 1989, es decir que me remonto a más de 25 años atrás. A pesar de
ello creo que la reflexión es plenamente vigente en el s. XXI. La fábrica de Sabadell del grupo
internacional FPA (Fast Parts Automotive, Ltd) estaba inmersa en un proceso de modernización
muy importante. La dimensión de la planta era de 1.200 trabajadores, a día de hoy y tras haber
cambiado de propiedad un par de veces aún emplea unas 1.000 personas.
La matriz, muy puntera en metodología de gestión, había decidido desplegar en
sus plantas de todo el mundo un programa de lo que hoy llamamos Lean
Manufacturing. En esa época este nombre todavía no existía porque la
aportación de Womack & Jones del M.I.T. no se había producido. Al fin y al
cabo, se trataba de aplicar el Sistema de Producción Toyota de Taiichi Ono. Los
viejos en esta materia coincidiréis conmigo en que los conceptos son los
mismos.
Tuve la misión de liderar un equipo de proyecto encargado de aplicar el entonces llamado Just-in-
Time a una sección de la fábrica que empleaba unos 300 trabajadores. Fue realmente una suerte
encontrarme con este trabajo al poco tiempo de empezar mi carrera profesional. Como parte de
todo proyecto, el aspecto comunicación es fundamental. Si bien los análisis, estudios y propuestas
deben ser competentes, el éxito depende en buena manera de cómo los actores
activos y pasivos entienden y comparten el proyecto y ejercen su rol. Unos de
los destinatarios de esta comunicación son los operarios de base (los también
llamados trabajadores de cuello azul) a los que en una organización
sindicalizada hay que dirigirse a través del comité de empresa. Pues bien, en
una reunión informativa dirigida a este órgano fue cuando uno de sus miembros
levantó la mano para intervenir y dijo: “Sí, sí, Sr. Guilemany. Vd. puede
explicarnos muy educadamente en qué consisten estos cambios, pero en el
sindicato ya nos han dicho lo que de verdad quiere decir J.I.T. No es otra cosa
que “Jodiendo Intensamente al Trabajador”. La reunión terminó más o menos
amistosamente y el proyecto siguió avanzando.
Los proyectos de cambio siempre generan rechazo. Salir de la zona confort no gusta ni a los
trabajadores de cuello azul y quizás menos todavía a los directivos. El hoy ya actualizado Lean
Manufacturing toca las personas de base. A veces supone cambios importantes en sus tareas
cotidianas. No perdamos de vista que son personas que están 8 horas desarrollando su trabajo en
un espacio determinado, repitiendo las tareas centenares de veces en esas 8 horas y a menudo
desde hace años. Cuando les pedimos que sean más polivalentes, que amplíen sus
responsabilidades, que nos expliquen a “los de arriba” cómo podemos hacer
mejoras, etc. debemos respetarlos absolutamente. Con la misma fuerza y
convicción que los respetemos, los tendremos de nuestra parte para colaborar.
Pues bien, precisamente la implantación de un proyecto Lean no trata de “joder
intensamente” a ningún trabajador. Aunque a partir de mañana en la línea
seamos capaces de obtener la misma producción con 4 trabajadores en lugar de
5. Estos esfuerzos continuos de mejora de costes son condición necesaria para
asegurar la competitividad de la industria. No nos cansemos nunca de
explicarnos bien, con honestidad y con humildad.