Usos y aplicaciones concretas de la metodologia Kaizen

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27 AGOSTO
Creado por: Ing. Nelson Hugo Pagella &
Lic Eduardo Isidoro dos Santos

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INTRODUCCIÓN:
El mantenimiento preventivo fue introducido en el Japón en la década de los cincuenta junto con
las ideas de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos de dirección de empresas
americanas como la dirección por objetivos. Durante estos años en el Japón se aplicaron los
conceptos americanos de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, prevención del
mantenimiento, ingeniería de fiabilidad e ingeniería de mantenimiento. Los sistemas de calidad
Wide Company Quality Control o Total Quality Control (TQC) influyeron en la evolución del
TPM. En la década de los sesenta, en la empresa japonesa, se intensificó el uso del concepto
de mejora continua en todas sus áreas, trayendo como consecuencia que en las áreas de
mantenimiento se utilizara el proceso Kaizen o mejora continua para buscar mejoras en las
operaciones y servicios de mantenimiento. El TPM se desarrolló progresivamente en la década
de los setenta, pero no es hasta los años ochenta cuando se reconoce su contribución a la
mejora de competitividad de las empresas. Inicialmente el término PM representó el concepto
americano de mantenimiento planificado. La introducción de los conceptos de mejora continua
y participación de todas las personas de una organización, condujo a la creación de un estilo de
mantenimiento diferente y adaptado a las características de las empresas japonesas, donde la
letra T de total representa como en TQC, la participación de todos los empleados en la búsqueda
de la productividad de los sistemas productivos. La visión inicial del TPM se orientó hacia la
conservación de los equipos en todo el ciclo de vida. Sin embargo, fue a finales de los años
ochenta y debido a la amplia difusión y continuo desarrollo metodológico, cuando el TPM fue
asumido por numerosas empresas, como un sistema corporativo con un alcance más allá de las
áreas de fabricación. La nueva visión del TPM a partir de estos años, cambió hacia la búsqueda
de la eficiencia del sistema productivo integral.
Solo para precisar mejor su evolución indicamos que la herramienta fue desarrollada por Seiichi
Nakajima en 1951 como ‘mantenimiento productivo’ (PM), que a partir del 1971 se transformó
en el enfoque y la práctica del ‘mantenimiento productivo total’. “TPM es un sistema de
organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de
mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa ya que el buen funcionamiento
de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos. El TPM está
orientado a lograr cero accidentes, cero defectos y cero fallas”
El indicador (Overall Equipment Effectiveness - OEE) propuesto por Nakajima (1988) tiene como
objetivo medir la efectividad productiva de los equipos y reducir sus pérdidas a lo más próximo
de cero, y que sea reconocido como una necesidad por diferentes organizaciones. El indicador
OEE es un resultado porcentual y que integra datos tales como la disponibilidad del
equipamiento, el rendimiento y la tasa de calidad que se logra.

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El indicador OEE se calcula a partir de tres factores, que como él mismo, son porcentajes:
Cada porcentaje se verá afectado en la práctica por diferentes tiempos no productivos y
dificultades, cuya identificación es clave para poder mejorar la eficiencia del o los equipos de
producción.

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El indicador OEE nace entonces como un KPI (Key Performance Indicator) (indicador
clave de desempeño) asociado al programa estándar de mejora continua (Kaizen) de la
producción TPM. En la práctica permite también realizar un benchmarking (comparación
estratégica) de la empresa a nivel mundial con diferentes compañías del mismo rubro o no.
DESARROLLO DE CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN
Hay entender que la diferencia entre el valor de OEE y el 100% es dinero dejado de ganar.
Por eso es vital su utilización para la orientación y resolución de los problemas que afecten el
desempeño integral del o los equipos o líneas de producción. El primer paso en la solución
de problemas consiste en definir correctamente el problema que se va a intentar
resolver. Para conocer el problema es necesario disponer de información sobre la forma como
se ha presentado el incidente. La observación es el método utilizado para identificar
síntomas y comportamiento del problema. Por este motivo es necesario tener contacto
directo con el equipo o proceso que se estudia. Es necesario ir al «Genba» o lugar de trabajo,
máquina, área de la planta, o al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas
funcionen correctamente. Ir al «Genba» implica observar detenidamente la forma como se
presenta el problema y conseguir los datos que están en la planta. El desarrollo de la capacidad
de observación es fundamental para lograr detectar los factores causales de una avería o un
defecto del equipo. En las plantas japonesas se emplean los cinco principios que se escriben
con la palabra Gen. Estos principios ayudan a crear una forma de actuar y trabajo, donde cada
persona puede reflexionar sobre los pequeños detalles de su actividad, si se les presta atención
pueden ser de gran valor para identificar grandes mejoras personales y organizativas.
Los principios Gen son:
• Genba: Sitio de trabajo, entorno, lugar donde se realiza la acción.
• Genbutsu: Elemento o parte sobre la que se realiza un trabajo. Actividad que se realiza.
• Genjiten: En el momento exacto o actual en el que se realiza un trabajo concreto o
actividad.
• Genri: Ley o principio que rige una cierta acción o fenómeno.
• Gensoku: Regla general de comportamiento de un fenómeno.
Estos principios son fundamentales para el trabajo de técnicos de mantenimiento, operarios de
producción, ingenieros de proceso y otro personal que debe realizar estudios de situaciones

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anormales o pérdidas que ocurren en una planta. Son principios que crean una disciplina de
actuación, especialmente cuando se deben recoger datos y hechos para el análisis de
problemas.
Por ejemplo: si usted tiene un problema debe ir al « Genba» o lugar de trabajo para realizar las
inspecciones necesarias. Debe observar cuidadosamente el «Genbutsu» o pieza en la que se
estaba trabajando cuando ocurrió el problema. Es necesario identificar el «Genjiten» o
momento exacto en el que ocurrió el problema. Más que identificar las causas, usted debe
primero entender el «Genri» y «Gensoku» o leyes que producen el fenómeno. Si no se tienen
esta información sería imposible identificar las causas profundas del problema y eliminar
de raíz la situación anormal.
Resumiendo:
Industria 4.0 es el nombre, el marketing, de las posibilidades de la digitalización aplicadas a la fábrica.
Industria 4.0 forma parte de las grandes tendencias globales de la digitalización, cuya importancia va en
aumento en el conjunto de los ámbitos de la vida y de la economía. Ya los términos «Internet de las cosas»
o «Internet de los objetos» y «CPS» (Sistemas Ciber-Físicos) apuntaban en esta dirección: se trata de
establecer una vasta red de interconexión entre todos los elementos del proceso de creación de valor. Desde
las materias primas y los productos semielaborados hasta, pasando por el proceso de producción en sí
mismo, las redes de clientes y los procesos logísticos y de prestación de servicios inherentes. El año 2011
es considerado el de nacimiento de la iniciativa "Industria 4.0" en Alemania, en un simposio de expertos de
industria e informática, se debatió sobre el futuro de este país como lugar de producción. Es importante
entender el potencial de esta cuarta revolución industrial porque no solo afectará a los procesos de
fabricación. Su alcance es mucho más amplio, afectando a todas las industrias y sectores e incluso a la
sociedad. La industria 4.0 puede mejorar las operaciones de negocio y el crecimiento de los ingresos,
transformado los productos, la cadena de suministro y las expectativas de los clientes. Es probable que dicha
revolución cambie la forma en que hacemos las cosas, pero también podría afectar cómo los clientes
interactúan con ellas y las experiencias que esperan tener mientras interactúan con las empresas. Más allá
de eso, podría generar cambios en la fuerza laboral, lo que requeriría nuevas capacidades y roles con la
resistencia al cambio que ello significará seguramente.
En cuanto al TPM y lo que brevemente estamos expresando aquí vale hacer la siguiente aclaración: en un
artículo anterior hablamos del Kaizen, la mejora continua, etc. Algunas opiniones recogidas de personas
que no habían tenido una experiencia positiva en su implementación dentro de su lugar de trabajo, nos
hicieron reflexionar sobre el asunto. Así entonces nos preguntaban, más allá del cambio de la filosofía de
trabajo, qué cosas concretas podía aportar inmediatamente en una empresa, principalmente PyMe. Ninguna
técnica hace magia, ni puede conseguir revertir de un día para el otro, alguna situación que negativamente
esté afectando la producción y nuestros negocios. ¿Pero se puede mejorar lo que no se mide?. ¨Lo que no
se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se
degrada siempre¨. OEE es un camino idóneo para ir mejorando los procesos, al tomar acción corrigiendo
los problemas fundamentados en los datos. Algunos seguramente todavía se acuerden de los informes
operacionales donde se medían la Eficiencia de Tiempo, la de Velocidad y la de Producción en dirección a
la calidad. Esto en parte intenta mostrar que Kaizen no es una teoría alejada de la realidad cotidiana de
trabajo. Es bien concreta y real. Si algunas experiencias de implementación no fueron buenas, tengan en
cuenta que la culpa no la tiene la herramienta, si no el que la utilizó. A continuación, ponemos un ejemplo
para ilustrar el cálculo de OEE en una fábrica de calzados. Los números están elegidos para mostrar la
metodología.

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1 Se trabaja 24 horas por día y 7 días a la semana en 3 turnos rotativos.
2 Se hizo en el mes una parada programada por mantenimiento de toda la planta que duró 12 horas
3 Se registraron 3 paradas de máquina por fallas, una 9 horas, otra de 3 horas y la tercera de 7 horas
4 Se tiene un descanso por Ley de 30 minutos por turno.
5
6 De la producción total se registraron 11.216 pares de zapatos con defectos y fueron rechazados.
7
INCÓGNITAS:
a)
b) Calcular el valor de OEE en esta situación.
DISPONIBILIDAD = (Tiempo teórico de trabajo - Tiempos perdidos)/Tiempo teórico de trabajo
Tiempo teórico de trabajo (3 turnos) x (8 horas) x (30 días) = 720 horas mensuales = 43.200 minutos por mes
Tiempo perdido por roturas (9 horas) + (3 horas) + (7 horas) = 19 horas = 1.140 minutos
Tiempo parada mantenimiento (12 horas) = 720 minutos
Tiempo descansos (30 minutos) x (3 turnos ) x (30 días) = 2.700 minutos = 45 horas
Total perdido en el mes (19 horas)+ (12 horas) + (45 horas) = 76 horas = 4.560 minutos
Tiempo real de trabajo (720 horas) - (76 horas) = 644 horas = 38.640 minutos
DISPONIBILIDAD [(644 horas)/ (720 horas)] x 100 = [(38.640 minutos)/(43.200 minutos)] x 100 = 89,44 %
RENDIMIENTO
Producción real en el mes 523.755 pares de zapatos (unidades)
Producción teórica en el mes (1.200 unidades/hora) x (644 horas) = 772.800 unidades (pares de zapatos)
RENDIMIENTO [(523.755 unidades)/(772.800 unidades)] x 100 = 67,78%
CALIDAD
Producción rechazada (mala) 11.216 unidades (pares de zapatos)
Producción neta (buena vendible) (523.755 unidades) - (11.216 unidades) = 512.539 unidades (pares de zapatos)
CALIDAD [(512.539 unidades)]/(523.755 unidades)]x100 = 97,86 %
OEE TOTAL (0,8944) x (0,6778) x (0,9786) x 100 = 59,33 %
ÁREA DE OPORTUNIDAD TOTAL 1 - %OEE = (1 - 0,5933) x 100 = 40,67 %
Pérdidas por mantenimiento programado (12 horas) x (1.200 unidades/hora) = 14.400 unidades
Pérdidas por descansos (plan 30 minutos; Real ?) (45 horas) x (1.200 unidades/hora) = 54.000 unidades
Pérdidas por calidad del proceso 11.216 unidades
Pérdidas por roturas (19 horas) x (1.200 unidades/hora) = 22.800 unidades
Pérdidas por velocidad reducida (772.800 unidades) - (523.755 unidades) = 249.045 unidades
14.400 + 54.000+11.216+22.800+249.045 = 351.461 unidades
Facturación no realizada (351.441 unidades ) x 10 u$s/unidad = 3.514.410 u$s 40.16% 3514410
Facturación realizada (523.755 unidades) x 10 u$s/unidad = 5.237.550 u$s 59.84% 5237550
Contribución marginal perdida de ingresar ( 351461 unidades ) x 4 u$s/unidad = 1.405.844 u$s 8751960
CONCLUSIÓN: EL OEE = 59,33% EQUIVALE A DEJAR DE VENDER 351.461 UNIDADES EN EL MES
La planta tiene una velocidad máxima de producción de 1.200 pares (unidades) por hora. En el mes (de 30 días) produjo 523.755
pares de zapatos (unidades)
Calcular las pérdidas totales registradas en unidades (pares de zapatos). Valorizar por facturación equivalente la pérdida y por
contribución marginal no ingresada
RESPUESTA:
DATOS:
EJEMPLO: CÁLCULO DE OEE EN UNA FÁBRICA DE CALZADO
Total unidades perdidas
Parte a)
Parte b)
El precio promedio por cada unidad (par de zapatos) es d 10 dólares y su costo variable es de 6 dólares por unidad. La contribución
marginal unitaria por par de zapatos viene dada por: Precio-Costos Variables = 4 dólares por unidad (par de zapatos).