1. Principales retos del empleo público en la situación económica actual
Albert Calderó
Jurista, consultor y subdirector de Estrategia Local
acaldero@estrategialocal.com
www.estrategialocal.com
Ponencia presentada en las Jornadas sobre Gestión de Personas en las
Entidades Locales, organizadas por la Diputación de Almería en noviembre
de 2011.
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La crisis es grave y va para largo
“Alimentado por una combinación de endeudamiento público y privado, buena
parte del mundo occidental ha estado viviendo muy por encima de sus
recursos durante al menos dos décadas. En la actualidad esta pauta se ha
insertado profundamente en las expectativas de la gente, que ha llegado a
verlo como algo normal. Pero es algo insostenible. Para recuperar una pauta
de crecimiento sostenido el primer paso es reducir las montañas de deuda, no
de manera repentina pero sí sistemáticamente. Pero no será suficiente. El
consumo y los servicios públicos deberán ser redimensionados a la baja, y
reemplazados por inversión pública y privada basada en el ahorro. El sendero
que hemos seguido está bloqueado; necesitamos dar unos pasos atrás para
poder ir adelante de nuevo. Sin embargo, esta dura verdad no ha sido
aceptada por los gobiernos ni por el electorado. En lugar de esto nos
aferramos a nuestro nivel de vida anterior, confiando en una vigorosa
recuperación cíclica que se retrasa. Quienes pagan el precio son los parados.”
(Michael Spence, premio Nobel de Economía 2001, en “Newsweek”, 22-29 de
Agosto de 2011)
En España, además, hay otra crisis más grave, y es una crisis que no se ve,
que fluye por debajo de la crisis general, y es la crisis del crecimiento del
sector público. Una crisis independiente, pero coincidente en el tiempo: el

2. peso del sector público en la economía del país ha llegado ya a niveles
equiparables a los de los países avanzados de Europa occidental; y por tanto
tiene que parar de crecer por encima de la economía. Y este parón es para
siempre. Ya tenemos más kilómetros de vías de tren de alta velocidad que
cualquier país de Europa, incluso tenemos trenes de alta velocidad que van
sin pasajeros, y aeropuertos sin aviones; nuestra oferta de servicios públicos
ha ido más allá de la demanda, a pesar de que la demanda crece de modo
explosivo.
Y mientras tanto, nuestra competitividad retrocede, y nuestra productividad
está estancada, y tanto los mercados como los países que mandan en Europa
nos miran con mayor desconfianza cada día.
Como país debemos empezar a abandonar la esperanza en que saldremos
de ésta porque una recuperación económica mundial nos solucione los
problemas mágicamente. Llevamos cuatro años así y vamos de mal en peor.
Entramos por tanto en una nueva era de la gestión pública, la era de la
austeridad.

3. 2
Solución: recortes no, productividad sí
En todas las instituciones habrá que reducir costes, en algunos casos
fuertemente, para equipararlos a los ingresos, bastante inferiores a los previos
a la crisis; y en todas las instituciones habrá que aprender a aumentar la
productividad como único modo de mantener los niveles de prestación de
servicios a costes iguales o menores que en el pasado. Y no hay que
descartar verdaderos colapsos en las instituciones que no sean capaces de
cambiar.
Pasar de la gestión del crecimiento continuo a la gestión de la austeridad
permanente va a ser duro, pero es imprescindible y urgente; y va a ser
especialmente difícil en las instituciones de servicios que son intensivos en
personal, como las entidades locales. La austeridad gestionando personal y
gasto corriente es más compleja e incómoda que si se gestionan máquinas o
inversiones.
Ahora bien, en una institución de la democracia no es posible un cambio
estratégico de la envergadura que necesitamos, pasando del clima social del
crecimiento continuo del gasto público a la austeridad y a la reducción neta de
costes, desde el simple uso del poder coercitivo de la autoridad del gobierno.
Es imprescindible una gran ofensiva comunicativa que promueva una
verdadera revolución cultural en la sociedad. Hay que explicar de mil modos,
cien mil veces, que la situación ha cambiado y que se necesita una nueva
manera de gestionar.
Hay que explicar muy bien la necesidad de la austeridad, y hay que mostrar
una gran coherencia en su aplicación, comenzando por generar nuevos
paradigmas de gestión.
Hay que cambiar el lenguaje político.
Hay que pasar del lenguaje político de Papá Noel: “Las instituciones te dan
más que ayer pero menos que mañana, pide por esa boquita, te daré más
cada día aunque no pidas” al lenguaje político del buen padre de familia:
“No podemos gastar más de lo que ganamos, nada de gastos superfluos, hay
que ahorrar para poder gastar, hay que esforzarse para trabajar mejor”
Hay que revisar a fondo las liquidaciones de presupuestos para poder hacer
presupuestos nuevos, hay que aplicar la lógica del presupuesto en base
cero cuestionando todas y cada una de las partidas de gasto buscando el
modo de devolver el equilibrio a los presupuestos; hay que aplicar los nuevos

4. métodos de presupuesto por resultados para asegurar que se gasta en las
verdaderas prioridades sociales.
Pero sobre todo hay que generar noticias de austeridad. Las reducciones
netas importantes de sueldos políticos son una buena muestra del camino,
pero hay que asegurar la coherencia de esta decisión con muchas más. Con
una noticia de austeridad no borraremos treinta años de noticias de
crecimiento del gasto.
Austeridad no es pegarle hachazos al presupuesto de cualquier manera, o
sea recortando lo más fácil, para cuadrarlo como sea. Esto es doloroso e
inútil. No se trata de apretarse el cinturón un ratito a lo bestia con la mente
puesta en que pronto podremos volver a darnos el atracón, porque esto no
sucederá.
Austeridad debería querer decir, para la mayoría de instituciones, un esfuerzo
calculado, para que sea sostenible a largo plazo, de contención y reducción
de costes pero sobre todo de aumento de la productividad y de la
competitividad: hacer más y mejor con menos recursos.
Además, para las instituciones que estén en déficits severos, será necesario
un ajuste adicional, pero probablemente esas mismas instituciones serán las
que hayan incurrido en más excesos fácilmente prescindibles.
Eso sí, las ganancias de productividad y de competitividad deberán ser
tangibles y significativas, con reflejo claro en el balance presupuestario. No
estamos hablando de maquillajes, ni de quedarse en los recortes
paradigmáticos pero con escasa o nula consecuencia económica.
3
Productividad desde cada Ayuntamiento
¿Cómo mejorar la productividad en cada Ayuntamiento?
Un primer paso es desarrollar la jerarquía. En muchos Ayuntamientos no está
clara la jerarquía, o es muy poco eficaz. No hay jefes, o los jefes no ejercen, o
ejercen poco, o compaginan en teoría trabajos técnicos con responsabilidades
jerárquicas, con el muy frecuente resultado de que acaban haciendo el trabajo
técnico y muy poco o ningún trabajo jerárquico, que es el más ingrato.

5. Este debería ser uno de los proyectos iniciales de un plan de austeridad: un
reforzamiento del sistema jerárquico. La estructura es el esqueleto de la
institución. Si no hay esqueleto no se puede funcionar, y la institución se
adapta a un ritmo cansío de trabajo, con una productividad en torno al 30%
de lo factible.
Hay que reorganizar las jefaturas, y hacer que ejerzan, y bien. Hay mucho
camino por recorrer en el desarrollo de la eficacia jerárquica. La eficacia
jerárquica tiene dos vertientes, y en las dos estamos muy mal.
Por un lado se necesita la profesionalización del trabajo jerárquico: no se
puede ser jefe a ratitos, se es o no se es. Y no se puede ser un mal jefe, hay
que ser un jefe bueno. Exigente y a la vez amable y paciente. Riguroso y a la
vez ecuánime y a la vez sensible a las diferencias. Líder y a la vez promotor
de otros liderazgos.
Para que la profesionalización de la jerarquía tenga sentido organizativo y
económico hay que trabajar con grandísimos abanicos de subordinación. Un
jefe para dos o tres personas garantiza que el jefe no ejercerá de jefe. Un jefe
debe ser responsable de quince, o veinte, o cuarenta, u ochenta personas.
Hay tecnología organizativa para ello. Y esto será un sistema jerárquico
rentable, productivo y eficaz, porque será profesional.
Por otro lado se necesita un empoderamiento de la jerarquía. Si los
empleados municipales tienen que solventar cualquier incidencia de personal
con el concejal o con el Alcalde o con el director de personal, y la opinión del
jefe inmediato no cuenta para nada, no podemos pretender luego que el jefe
inmediato cuente para algo. Un jefe no puede ejercer como un predicador que
intenta que le sigan sin más arma que el embrujo de sus discursos.
Por tanto es necesaria una descentralización considerable en los mandos
intermedios de la capacidad de decisión sobre sus subordinados. El criterio de
los jefes debe tener una repercusión creciente en las incidencias, y en las
condiciones de trabajo, y en la trayectoria retributiva y profesional de todos
sus subordinados.
Desarrollar estas dos vertientes de la jerarquía y eliminar las jerarquías
ficticias es un proyecto arduo, complejo y conflictivo. Por esto no se ha hecho
y no está de moda, pero hay que hacerlo.
Otra cosa necesaria es tecnificar el trabajo de organización y gestión de
personas en cada Ayuntamiento. Pero es evidente que un Ayuntamiento
pequeño, digamos de menos de 80 o 100 trabajadores en total, no puede

6. financiar un técnico de organización y personal. Veamos en el siguiente
apartado qué proponemos para solucionar esto.
4
Productividad desde el apoyo de la Diputación: la encomienda de
gestión de organización y recursos humanos
Hasta ahora desde las diputaciones se ha ayudado a los Ayuntamientos en
materia de organización y recursos humanos, pero tal vez de modo poco
operativo, sobre todo en lo referente a esos Ayuntamiento pequeños que no
pueden financiar un técnico de organización y personal.
Muchas diputaciones le prestan a estos Ayuntamientos dos tipos de servicios:
por un lado asesoramiento y apoyo técnico puntual (elaboración de informes,
formatos de expedientes, etc) y por otro, a veces, consultoría para elaborar
los grandes instrumentos de gestión (elaboración de relaciones de puestos de
trabajo, valoraciones de puestos, modelos de convenios y acuerdos, etc)
Este tipo de ayudas no sólo no son a menudo muy útiles, sino que pueden
llegar a ser nocivos, porque se le crean a un ayuntamiento pequeño
herramientas técnicamente complejas, y costosas en retribuciones, que luego
el ayuntamiento no tiene capacidad técnica para gestionarlas ni actualizarlas.
La solución está en la encomienda de gestión de organización y recursos
humanos. Un técnico de la Diputación entrenado especialmente para esta
función se desplazaría uno o varios días al mes (según el tamaño) a cada
Ayuntamiento pequeño, y desempeñaría directamente labores de Director de
Organización y Personal del Ayuntamiento a tiempo parcial, siguiendo las
directrices y decisiones de la alcaldía, y crearía gradualmente y mantendría al
día los instrumentos de gestión de personal básicos y obligatorios.
En un momento de graves problemas, es obligación de las Diputaciones
atender este tipo de necesidades; es así como las Diputaciones pueden
recuperar crédito social en España, ahora cuestionado por muchos.

7. 5
Productividad desde el apoyo de la Diputación: la encomienda integral
de gestión
La propuesta anterior puede ser válida para Ayuntamientos de tamaño medio-
pequeño, sin capacidad para ejercer las funciones técnicas de organización y
recursos humanos pero capaces de gestionar los servicios técnico-
administrativos básicos; digamos los Ayuntamientos que, en cómputo total,
tengan entre diez y cincuenta empleados, computando por fracciones los
empleados a tiempo parcial.
Ahora bien, es evidente que esto no soluciona el problema de los
ayuntamientos más pequeños, los que quedan por debajo de este tamaño, y
que no pueden siquiera ofrecer con solvencia los servicios mínimos.
Es responsabilidad de las diputaciones atender este asunto, que es clave para
que los habitantes de los pueblos pequeños dispongan del mismo acceso a
servicios municipales que los de municipios más grandes. Esto es esencial
para evitar la desaparición de estos pequeños pueblos y la subsiguiente
desertización de muchas partes de España.
No hay más que una solución: que las Diputaciones creen unas “Gestorías
municipales” que absorban a los escasos funcionarios que quedan en estos
pueblos y ejerzan mediante encomienda integral de gestión la totalidad de las
tareas administrativas y técnicas del Ayuntamiento, que mantendría
íntegramente sus capacidades representativas, de deliberación y decisión,
pero en cambio confiaría toda la administración a estas gestorías públicas.
Es un proyecto ambicioso y complejo, pero es el único modo de garantizar la
pervivencia de los pequeños municipios con una calidad de servicios públicos
aceptable. Y sí, sería costoso, pero al fin y al cabo esta es la única
competencia estricta de las Diputaciones, que si se ejerciera con eficacia
terminaría del todo y para siempre con las especulaciones sobre la utilidad de
la institución local provincial.