1. El presupuesto integral como herramienta básica de gestión
El presupuesto es la expresión cuantitativa y monetaria del plan. A partir de la estimación
de variables externas e internas como son la inflación, evolución de precios internos, costos,
crecimiento del mercado, y los datos iniciales de los activos, el patrimonio y las estimaciones de
ventas, costos y gastos llegamos a tres informes: Estado de resultados proyectado, Presupuesto
financiero, y un Balance proyectado.
El presupuesto integral entonces está compuesto por:
1. Presupuesto económico:
Resulta de la proyección de los resultados, y contiene el resultado final que se espera para el
año. Está desarrollado con el criterio contable del devengado.
Ventas: Se debe determinar las cantidades a vender de cada producto; y su precio de venta
para cada uno de los meses. A su vez se deben establecer los porcentajes a cobrar para cada
medio de pago; efectivo; transferencia bancaria; tarjeta de crédito; cuenta corriente. Este
prepuesto es el más importante ya que es la llave del presupuesto de costos; de compras; de
inversiones; comercial y de costos fijos.
Costos variables de comercialización: Son los costos variables por ventas como comisiones
por ventas.
Costo variables de producción u operación; Son los costos variables operativos o de
producción necesarios para prestar el servicio. Siguiendo el costeo variable; son los costos
necesarios para producir y servir los platos; ocupar las habitaciones; o prestar los servicios de
transporte; o llevar adelante las actividades de comercialización de servicios turísticos. Es
importante aclarar que se incluyen exclusivamente los que varían con el volumen de actividad;
es decir que se excluyen los costos fijos de producción u operación. Son proporcionales a la
ocupación o a las ventas.
Costo Fijos o de Estructura; Son todos los costo fijos; es decir aquellos que no tienen relación
con el nivel de actividad del negocio. Tenemos los salarios fijos del personal de los
departamentos; los costos de administración; comerciales fijos; y los costos financieros
(intereses bancarios; intereses de proveedores; diferencias de cambio). En general si por
ejemplo no hay cambios en la dotación de personal fijo; se calculan en función de los costos
del año anterior multiplicando por la tasa de inflación; y en algunos casos de acuerdo a
aumentos que son previsibles como los contratos de alquiler; etc.
2. Presupuesto financiero: implica proyectar los resultados del presupuesto económico pero
con el criterio financiero; es decir con el criterio de lo percibido. De esta manera se
determina la necesidad de fondos para cada uno de los meses. Para determinar el flujo de

2. fondos hay que tener en cuenta a qué plazo se cobrarán las ventas y con qué plazo se
pagará a los proveedores.
3. Balance proyectado: implica armar la evolución del patrimonio hasta el final del período
proyectado. Se proyectan los saldos finales de las cuentas de activo; pasivo y patrimonio
neto para cada mes en función de los presupuestos anteriores. Saldos de la cuentas de
caja y banco; cuentas a cobrar; mercaderías; bienes de uso; cuentas a pagar; y otros
pasivos.
El control presupuestario
Es la principal herramienta de control operativa; se realiza comparando los resultados
previstos y los reales para cada mes. Los datos para estos informes surgen de la contabilidad.
La comparación y el análisis de los resultados con respecto al presupuesto es la
herramienta de control de gestión por excelencia de cada uno de los responsables de ventas; y
costos.
Es útil para poder analizar cursos de acción que permitan corregir las desviaciones con los
planes; a fin de alcanzar los objetivos a fin de año.
En general además de los informes de desvíos y la información cuantitativa se incluyen
otros informes e indicadores de gestión como por ejemplo: rotación de empleados; números de
quejas de clientes externos; satisfacción del personal; desperdicios; participación en el mercado;
etc. Toda esta información se suele compilar en un cuadro de mando que se utiliza como un
indicador general de los resultados de la gestión integral de toda la empresa.
Algunas consideraciones finales sobre le control presupuestario .
 Tener un enfoque amplio y global en el análisis de los resultados; saber identificar desvíos
ocasionados por variables incontrolables.
 No buscar culpables; sino las causas para favorecer la corrección de los problemas y que
no se oculten por miedo a las represalias.
 Realizar reuniones periódicas y sistemáticas para realizar los análisis. Por ejemplo revisar
los resultados mensualmente.
 Involucrar a todo el equipo de gestión.
 Los informes deben ser claros y precisos y enfocarse en la información relevante.
 Deben ser oportunos; es decir cuando todavía hay tiempo para corregir los desvíos.

3.  No deben tener un costo excesivo en su elaboración en términos de dinero o tiempo.
 Se deben presentar en forma gráfica todo lo posible.
 La información debe ser cierta.
 La calidad de los informes debe ser más importante que su cantidad.
 Deben estar preparados en función de la persona o equipos a los que están dirigidos; para
que sean útiles.