Informe final estudio hospital apartadó

INFORME FINAL
INFORME SOBRE VIABILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL PARA EL
HOSPITAL DE APARTADÓ.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PROSPECTIVO
Andrés Trujillo Zea
Miller Meza Largo
Jaime Andrés Bahena Martinez
Jorge Julián Osorio Gómez
GRUPO OBSERVATORIO DE LA SALUD PÚBLICA
2013

GENERALIDADES
El Municipio de Apartadó se encuentra ubicado en el noroeste del Departamento
de Antioquia, el área total del municipio es de 600 Km2 de esta extensión 7,65
Km2 pertenecen al área urbana y la extensión del área rural es de 592,35 Km2,
cuenta con cuatro corregimientos, El Reposo, San José de Apartadó, Churidó y
Puerto Girón, además cuenta con 48 veredas, la altitud de la cabecera municipal
es de 25 metros sobre el nivel del mar y su temperatura oscila entre 24º a 32
grados centígrados. Oficialmente, Apartadó nació mediante ordenanza No. 7 de
noviembre 30 de 1967, ciudad fundada por José Cardales Y Dionisio Cuello. Así,
comienza su vida municipal en 1968, hijo del municipio de Turbo y hermano de los
municipios vecinos de Necoclí, Arboletes, San Pedro de Urabá, Carepa y
Chigorodó, todos parte del territorio conocido como Urabá antioqueño. Su nombre
en dialecto indígena traduce Río del Plátano, Pata: Plátano, y Do: Río. Apartadó
nace a raíz de la colonización provocada con la apertura de la carretera al mar
Caribe de Antioquia, y con la persecución política que hubo en Colombia a partir
de 1948, tras el asesinato del líder Jorge Eliécer Gaitán. Aunque la fundación del
poblado se remonta a 1907, la iniciación formal de la comunidad data más
precisamente de 1949, un año después de iniciada la persecución política. Años
más tarde, el lugar se convirtió en un puesto de policía instalado por la
municipalidad de Turbo en 1985. A partir de ahí, se convirtió en corregimiento del
distrito de Turbo. Los límites municipales de Apartadó son: por el norte con el
Municipio de Turbo, por el oriente con el Departamento de Córdoba, por el sur y
occidente con el Municipio de Carepa. Entre sus 48 barrios se distinguen el barrio
Obrero, barrio Pueblo Nuevo, barrio Ortiz y barrio Vélez.
Gráfico N° 1
División Politica del Municipio de Apartadó
Fuente: Gobierno en linea – Administración municipal de Apartado

La distribución según corregimientos y veredas es la siguiente
Tabla 1 Corregimientos y veredas del Municipio de Apartadó
Corregimientos Veredas
San José de
Apartadó
San José de A, Arena Altas, Arena Bajas, Bella Vista, Buenos
Aires, El Cuchillo, El Gas, El Osito, El Porvenir, El Salto, El
Tigre, Guineo Alto, Guineo Bajo, La Balsa, La Cristalina, La
Esperanza, La Hoz, La Linda, La Miranda, La Resbaloza, La
Unión, La Victoria, Las Claras, Las Flores, Las Nieves, Las
Playas, Los Mandarinos, Miramar, Mulatos Cabecera, Mulatos
Medio, Playa Larga, Rodoxali, Sabaleta, Salsipuedes
Churidó Churidó Pueblo, Churidó Medio, Churidó Puente, Churidó Sinaí,
La Pancha, Zungo Carretera
El Reposo Los Naranjales, Vijagual , La Danta, La Pedroza, Loma Verde,
San Martin, San Miguel, Zungo Arriba
Puerto Girón Bajo El Oso, Puerto Girón, El Diamante, El Guaro, Punto Rojo,
San Pablo, Zungo Abajo
Fuente: Gobierno en línea – Administración municipal de Apartado
Actualmente, Apartadó es una ciudad intermedia con más de 150 mil habitantes,
donde confluye una diversa mezcla cultural que reúne afro descendientes, paisas
e indígenas, en una planicie que forma parte del Caribe colombiano. Es
considerado el municipio líder del Urabá antioqueño por su actividad comercial y
su infraestructura. Está rodeado de inmensas plantaciones bananeras y
plataneras, las mismas que representan el principal renglón de la economía de la
región y, en los últimos años, ha tenido un crecimiento acelerado hacia el
agroturismo.
Apartadó se encuentra a 336 kilómetros de la capital de Antioquia Medellín y
actualmente es servido por el Aeropuerto Los Cedros - Antonio Roldán, cuenta
con vuelos diarios directos a Medellín y otras localidades del sector. Las empresas
que atienden esta región son LAN, Satena, ADA y Easy Fly. También tiene
comunicación con todos los municipios de la región de Urabá, del occidente y de
Córdoba por medio de las siguientes Empresas Terrestres: Coointur,
Cootranscondor, Cootransuroccidente, Sotragolfo, Sotransmodal, Sotraurabá,
Transportes Gómez Hernández.

El municipio vive básicamente de los cultivos de banano, plátano, maíz, yuca, y
cacao, corte y tala de madera, Ganadería extensiva y artesanías: Canastas y
esteras de iraca. A continuación se enuncian los corregimientos y veredas del
municipio de Apartado. La subregión de Urabá hace parte del departamento de
Antioquia; por su condición geográfica, es la única la salida de Antioquia al mar. La
ubicación de la zona de Urabá tiene una importancia estratégica para el país y
para la subregión. La cual goza de condiciones excepcionales para la conexión
marítima y fluvial, gracias al golfo de Urabá y la presencia de ríos que por su
caudal y condiciones permiten su navegabilidad. El Urabá Antioqueño está
conformado por 11 municipios: Arboletes, San Juan de Urabá, Necoclí, San Pedro
de Urabá, Turbo, Apartadó, Carepa, Chigorodó, Mutatá, Murindó y Vigía del
Fuerte. Urabá representa el 9% de la población del Departamento de Antioquia,
con 2.278.137 habitantes para el año 2012 (DANE proyectada). De otra parte se
destaca que el 50% de la población total se localiza en los municipios de Turbo y
Apartadó. La subregión de Urabá está localizada en la parte noroccidental del
departamento, limita al norte y noroeste con el Mar caribe (Océano Atlántico),
donde se encuentra el Golfo de Urabá, al oriente con el departamento de Córdoba
y con la subregión de occidente, al sur con el departamento del Chocó, las
subregiones del Suroeste y del Occidente, y al occidente con el departamento del
Chocó. La distancia mínima por carretera desde Medellín es de 261 km hasta
Mutatá y la distancia máxima es de 506 km hasta Arboletes, pasando por San
Juan de Urabá.
La economía de la región depende mayormente del banano y el plátano de
exportación, la mayor parte de las exportaciones bananeras de Urabá se dirigen a
Bélgica (36%), Estados Unidos (30%), Italia (14%) y Alemania (11%), que en
conjunto representan cerca del 91% de las exportaciones totales. La economía
agrícola de Urabá y sus municipios se encuentra poco diversificada. De hecho,
ésta gira en torno al cultivo y comercialización —especialmente en los mercados
externos— del banano y del plátano, aunque la subregión se encuentra también
especializada, en la producción de maíz y ñame. La actividad bananera se
encuentra altamente concentrada en los municipios de la zona Centro, sobre todo
en Apartadó y Turbo, donde se encuentran más del 60% de las áreas cultivadas
de estos productos. Cabe señalar que Urabá participa con alrededor del 70% de
las exportaciones totales de banano de Colombia. No es de extrañar, entonces,
que estos dos municipios se hayan convertido en el centro económico de la
subregión; allí se concentra cerca del 80% de las captaciones bancarias y más del
60% de las empresas. El banano ha sido propulsor, también, del surgimiento de

una pequeña y mediana industria orientada, en su mayoría, a suplir las
necesidades de este producto.
Antecedentes Salud
El 30 de octubre de 1960 la institución nace como un puesto de Salud en terrenos
donados por el señor Jaime Ortiz con el objetivo de prestar atención en Salud a
los trabajadores bananeros.
En el acta de octubre 30 de 1966 figura como Hospital Regional de Urabá y su
naturaleza es privada. Se crea La Fundación para el manejo del Hospital.
El Acuerdo 1, de diciembre de 1966, la junta directiva, expide los estatutos del
hospital regional de Urabá.
En 1967 la Universidad de Antioquia, la Universidad de Harvard, Cartón Colombia
y Augura en compañía del Secretario de Salud, firman acta donde establecen que
el hospital sería sin ánimo de lucro y dirigido por la Universidad de Antioquia en los
aspectos científicos y académicos.
El 22 de julio de 1967, el Ministerio de Salud Pública ratifica los estatutos.
En julio 30 de 1967, la Gobernación de Antioquia le otorga personería jurídica al
hospital regional de Urabá.
Resolución 103 del 31 de julio de 1967 la Gobernación de Antioquia otorga la
personería jurídica al Hospital.
El 6 de junio de 1968 la unión de bananeros de Urabá y el Dr Guillermo Gaviria
Echeverry, mediante escritura pública, transfieren el lote a la Fundación Hospital
de Apartadó
Decreto 356 de 1975 vincula el hospital al sistema nacional de Salud como una
institución sin ánimo de lucro.
La resolución 033 del 8 de marzo de 1977 emanada por la junta asesora del
Hospital Regional de Urabá-Apartado, aprobó los estatutos
La resolución 0439 de marzo 21 de 1977, emanada por el jefe del servicio
seccional de Salud de Antioquia, ratificó la aprobación de los estatutos.

La resolución 001 de Marzo 28 de 1977, emanada por el jefe de la unidad regional
de Urabá. Donde se adopta estructura orgánica de la unidad regional de Apartadó.
La resolución ministerial 2468 de mayo 4 de 1977 establece los estatutos del
Hospital.
Resolución 300 de octubre 3 de 1989 emanada del Jefe del servicio Seccional de
Salud de Antioquia, denomina al hospital como Antonio Roldán Betancur.
El acuerdo 035 de 1995 del Honorable Concejo Municipal crea la ESE Hospital
Antonio Roldán Betancur.
El Tribunal Administrativo de Antioquia, mediante sentencia del 07 de Febrero de
2005, declaró nulidad parcial del artículo primero de la Ordenanza 044 de 1994 de
la Asamblea Departamental de Antioquia, “Por medio de la cual se define la
naturaleza jurídica de unos hospitales y se dictan otras disposiciones”, en cuanto
definía como pública la naturaleza privada de algunos hospitales, entre los que se
encontraba el Hospital Regional de Urabá, Apartadó, fallo que fue confirmado por
el Consejo de Estado Sala de lo contencioso Administrativo – Sección Primera, en
Sentencia 0546 del 02 de Diciembre de 2010.
De conformidad con lo anterior, se expide el Acuerdo 022 de 2012, en el que el
Consejo Municipal de Apartadó, otorgó facultades pro-tempore al Alcalde
Municipal de Apartadó, para suprimir, sí es de caso y liquidar la entidad que se
denominó Empresa Social del Estado Hospital Antonio Roldan Betancur de
Apartadó.
El informe de Asesorías y Soluciones Integrales en Salud, año 2013 afirma que La
ESE hospital Antonio Roldan Betancur de Apartado presenta una difícil situación
financiera, la facturación por venta de servicios de salud viene disminuyendo con
el transcurrir de los años, sin embargo, los gastos se mantienen estables y aun en
aumento, situación que lleva a que el hospital no sea sostenible en su operación.
Igualmente cuenta con una cartera de una edad muy alta, prácticamente el 50%
del total, se cataloga como deudas de difícil cobro, por lo tanto, presenta
problemas de flujo de efectivo para el cumplimiento de las obligaciones. A nivel de
balance general durante el periodo de análisis los pasivos sufrieron un aumento
muy significativo, mientras que los activos apenas tuvieron un leve aumento, lo
cual genera una disminución en el patrimonio del hospital. A 30 de junio de 2012,
se presenta una situación alarmante, ya que según los datos reportados al
Ministerio de Protección Social, sus gastos comprometidos son mayores que sus
ingresos reconocidos, lo cual hace que el hospital se ubique en un nivel de riesgo

alto, esto en corto plazo afectará la adecuada prestación de los servicios de salud
ya que no se contará con el capital suficiente para suplir los gastos de
funcionamiento de la entidad. La situación que presenta la ESE de mayor
complejidad de la Región de Urabá y la importancia en el contexto del sistema de
prestación de servicios de salud para la región, requiere medidas de orden
financiero y organizacional, con alternativas de operación, diferente a la figura
pública, que permita simultáneamente garantizar una adecuada prestación de
servicios de salud de mediana y alta complejidad, en condiciones de eficiencia,
sostenibilidad financiera y calidad. Es por lo anterior, que luego de realizado las
diferentes etapas del estudio de redes de la región de Urabá, el levantamiento de
la oferta y la demanda de servicios actual y proyectada, las condiciones
financieras y técnicas de la ESE, se recomienda tener presente la figura de
Alianzas Publico Privadas –APP-, donde se encuentran figuras como las
corporaciones y fundaciones, con participación de entidades territoriales,
universidades, la iglesia, sector industrial y empresarial de la región y
organismos de vínculo a sectores sociales, que aporten al desarrollo
sostenible una nueva organización.
Con el decreto 093 del 28 de mayo del 2013, el Alcalde de Apartadó decreta la
liquidación de la ESE Hospital Antonio Roldán Betancur de Apartadó. Por lo
anterior, se hizo necesario asegurar la prestación del servicio y no afectar el
servicio de salud para la población de Apartadó y la subregión de Urabá por lo que
se realizó un convenio para la operación de la red pública de salud del
municipio de Apartadó entre éste y la IPS UNIVERSITARIA.
Durante LA MESA DE CONCERTACION PARA SUPERAR DIFERENCIAS
LABORALES -HOSPITAL APARTADO-, la alcaldía de Apartadó se comprometió
a entregar un estudio técnico, jurídico, de factibilidad y viabilidad necesaria para
determinar la existencia de una nueva empresa social del estado del orden
municipal o en su caso, otra entidad prestadora del servicio de salud. El estudio
se plantea desde un análisis social prospectivo y un análisis económico que se
entregan en el presente informe.
En cuanto estructura, Apartado tiene alto porcentaje de instituciones de bajo nivel
de complejidad y de mediana complejidad, siendo el centro de referencia en
Urabá.
En la región existe y existirá una adecuada mezcla de oferta de servicio, lo que
llevará hacia futuro a una redefinición de lo público desde el concepto de redes de

atención, ya que no se puede seguir definiendo la prestación desde un solo
espacio, sea público o privado, esto llevara a nuevos escenarios futuros.
Gráfica N° 2
Prestadoras de servicios de salud subregión Urabá 2012
Complejidad de servicios habilitados del municipio de Apartadó 2012
Fuente: Ministerio de salud y protección social, Registro Especial de Prestadores
de Servicios de Salud, Noviembre 2012.
La estructura de prestación de servicios del hospital, tiene combinación de
infraestructura y actividades para niveles medio y alto de complejidad, queda el
reto de habilitación futura acorde con resolución 1442/2013 ya que este proceso
definirá muchas de las actividades futuras y potencialmente influirá sobre el tipo de
escenario a desarrollar , la responsabilidad de una municipalidad está centrada en
un nivel de complejidad, para su complementación deben entrar otras instancias
gubernamentales. En la Tabla 2 se presentan los servicios ofertados y con
potencialidad de habilitación hacia futuro.
ALTA
7%
BAJA
74%
MEDIA
19%

Tabla N° 2
Capacidad y dotación de la Infraestructura de la ESE Hospital Antonio
Roldan Betancur. Apartadó- Antioquia 2012
Tipo de Infraestructura Especifica ESE Sedes
San José Alfonso López Pueblo Nuevo
Cantidad
verificada
Habilitación Cantidad
verificada
Cantidad
verificada
Cantidad verificada
Camas Pediátrica 27 24 0 0 0
Camas Adultos 52 56 0 0 0
Camas Obstetricia 37 32 0 0 0
Camas UCE 0 Sin Dato 0 0 0
Camas UCI 0 Sin Dato 0 0 0
Salas Partos 1 2 1 0 0
Sala de recuperación Maternas Y
Cirugías
14 Sin Dato 0 0 0
Consultorios Médicos 6 Sin Dato 4 5 3
Consultorios Odontológicos 0 Sin Dato 0 3 0
Consultorios Higiene Oral 0 Sin Dato 0 2 0
Consultorios Programa P y P 0 Sin Dato 0 0 10
consultorio Ginecobstetricia 1 Sin Dato 0 0 0
Consultorios Triage 1 Sin Dato 0 0 0
Consultorio Labio Leporino Y
Paladar Hundido
1 Sin Dato 0 0 0
Consultorio Enfermería Cirugía 1 Sin Dato 0 0 0
Consultorio Ortopedia 1 Sin Dato 0 0 0
Consultorio Procedimientos 1 Sin Dato 0 0 0
Consultorio Fisioterapeuta 1 Sin Dato 0 0 0
consultorio Ginecología 1 Sin Dato 0 0 0
Camillas urgencias 37 Sin Dato 0 0 0
Quirófano 3 2 0 0 0
Laboratorio 0 Sin Dato 0 0 0
Ambulancias Básica 2 2 0 0 0
Fuente: consolidado según verificación U.T. Redes 2012

La estructura demográfica es la típica de una población en crecimiento donde la
demanda de población infantil es alta y la de adulto mayor no es tanta por el
momento. Con la pirámide presentada en el gráfico 3, esperaremos una estructura
de demanda de servicios así: 85% Médico General, 10% especialistas y 5 %
subespecialistas.
Gráfico N° 3
ESTRUCTURA DEMOGRÁFICA.
Comparación pirámide poblacional. Apartadó-Antioquia Años 2005 – 2012
Fuente: Proyecciones poblacionales DANE
Elaboración: UT Redes 201
Los indicadores de mortalidad de Apartadó apuntan hacia un crecimiento
vegetativo que impulsa el aumento de población adulto mayor y la disminución de
la franja infantil
8 6 4 2 0 2 4 6 8
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80 Y MÁS
Mujeres 2012
Hombres 2012
Mujeres 2005
Hombres 2005

Tabla N° 3
MORTALIDAD GENERAL POR GRUPOS DE EDAD, SEGÚN SUBREGIÓN Y
MUNICIPIO. ANTIOQUIA 2012
SUBREGION
URABA Apartadó
Total general
N° 1608 360
Tasa por 1000 Hbtes 2,6 2,2
GRUPO EDAD
QUINQUENAL
< 1 año
N° 134 34
Tasa por 1000 nacidos vivos 13,0 15,2
1-4
N° 34 6
5-9
N° 15
10-14
N° 15 3
15-19
N° 61 8
20-24
N° 64 13
25-29
N° 66 8
30-34
N° 65 11
35-39
N° 63 14
40-44
N° 43 10
45-49
N° 64 13
50-54
N° 66 11
55-59
N° 94 25
60-64
N° 95 18
65-69
N° 104 24
70-74
N° 156 42
75-79
N° 154 41
80y mas
N° 315 79
Fuente: Certificado Individual de defunción - DANE (93% de la información) SSSA
(7% de la información)

Las tasas de mortalidad en población infantil plantean una problemática en salud
Tabla N° 4
INDICADORES MACROPROBLEMA DE MORTALIDAD, POR SUBREGIÓN Y
MUNICIPIO. ANTIOQUIA, 2012.
TOTAL
ANTIOQUIA
URABA Apartadó
General
(Todas las muertes excepto fetales)
No. Casos 28034 1608 360
Tasa x mil habitantes 4,5 2,6 2,2
Infantil
(Menores de un año, sin fetales)
No. Casos 741 134 34
Tasa x mil nacidos vivos 9,8 13,0 15,2
Neonatales
(Desde el nacimiento hasta los 28 dias)
No. Casos 495 86 19
Perinatal
(muertes fetales desde las 22 semanas de gestacion
y hasta los 7 dias de nacido inclusive)
No. Casos 1305 168 41
Materna
(muertes directas causas relacionadas con
embarazo, parto y puerperio) (Códigos O000-0929 y
O95X)
No. Casos 29 11 2
Tasa x cien mil nacidos vivos 38,4 106,5 89,5
Materna
(muertes Indirectas causas relacionadas con
embarazo, parto y puerperio) (Códigos O93, O94 Y
O98-O999)
No. Casos 11 2 0
Total muertes Maternas
(muertes directas+ indirectas causas relacionadas
con embarazo, parto y puerperio) (Códigos O000-
0999)
No. Casos 40 13 2
Infección respiratoria aguda en menores de 5 años
(Códigos J000-J229)
No. Casos 59 14 6
Tasa x cien mil menores de 5
años
11,3 18,4 29,6
Enfermedad diarreica aguda en menores de 5 años
(Códigos A000-A09X)
No. Casos 11 1 0
años
2,1 1,3 0,0
Desnutricion en menores de cinco años
(Códigos E400-E46X)
No. Casos 14 6 2
años
2,7 7,9 9,9
Mortalidad en menores de 5 años
(Excluye Fetales)
No. Casos 892 168 40

años
171,1 221,3 197,5
Tuberculosis Respiratoria (Códigos A150-A169)
No. Casos 108 8 7
Tasa x cien mil habitantes 1,7 1,3 4,3
Tuberculosis todas las formas
(Códigos A150-A190)
Número 142 9 8
Malaria
(Códigos B500-B54X)
No. Casos 1 0 0
Infarto agudo del miocardio
(Códigos I210-I219)
No. Casos 4030 208 43
SIDA
(Códigos B200-B24X)
No. Casos 279 22 7
Dengue
(Códigos A90-A91X)
No. Casos 2 1 0
Cancer de próstata
(Códigos C61X)
Número 324 15 4
Tasa x cien mil Hombres 10,7 4,9 4,9
Cáncer de mama
(Códigos C500-C509)
Número 386 18 5
Tasa x cien mil Mujeres 12,1 6,0 6,2
Cancer de la traquea, bronquios y pulmón
Número 978 30 8
Cancer del cuello del utero
Número 184 15 4
Cancer del utero
(Todos las partes)(Códigos C530-C559)
Número 245 18 5
Total Homicidios lugar de ocurrencia
(Códigos X850-Y099;Y871;Y350-Y369 y Y890-Y891)
Número 3048 171 18
Suicidios lugar de ocurrencia
(Códigos X600-X849; y Y870)
Número 320 16 0
Accidentes de Transporte lugar de ocurrencia
(Códigos V010-V999;Y850-Y859)
Número 900 63 10

El embarazo en Adolescentes es un problema alto en la natalidad de la región
Tabla N° 5
NATALIDAD, SEGÚN GRUPO EDAD Y MUNICIPIO DE RESIDENCIA
HABITUAL DE LA MADRE. ANTIOQUIA 2012
SUBREGION / MUNICIPIO
TOTAL
DEPARTAMENTO
URABA Apartadó
Tasa bruta de natalidad 12,1 16,9 13,7
Total 75504 10331 2235
Grupo Edad
10 a 14
No 999 229 36
% 1,3 2,2 1,6
15 a 19
No 18896 3188 610
% 25,0 30,9 27,3
20 a 24
No 21744 3095 716
% 28,8 30,0 32,0
25 a 29
No 15648 1941 439
% 20,7 18,8 19,6
30 a 34
No 11334 1134 278
% 15,0 11,0 12,4
35 a 39
No 5156 552 118
% 6,8 5,3 5,3
40 a 44
No 1579 173 35
% 2,1 1,7 1,6
45 a 49
No 134 18 3
% 0,2 0,2 0,1
50 a 54
No 13 1
% 0,0 0,0 0,0
Sin dato
No 1
% 0,0 0,0 0,0
Fuente DANE

La Fecundidad es alta en población adolescente
Tabla N°6
TASAS DE FECUNDIDAD SEGÚN SUBREGIÓN Y MUNICIPIO DE RESIDENCIA
HABITUAL DE LA MADRE. ANTIOQUIA 2012
SUBREGION
MUNICIPIO
TOTAL
DEPARTAMENTO
URABA Apartadó
TASA GLOBAL FECUNDIDAD 1,6 2,0 1,6
TASA GENERAL FECUNDIDAD 48,2 67,0 54,8
Total 81577 10686 2342
Grupo Edad
10 a 14
No 1096 239 39
Tasa por
1000 mujeres
4,2 6,7 4,1
15 a 19
No 20115 3258 629
Tasa por
1000 mujeres
72,2 96,2 69,1
20 a 24
No 23352 3192 744
Tasa por
1000 mujeres
83,5 101,4 86,9
25 a 29
No 16899 2012 458
Tasa por
1000 mujeres
65,1 77,2 65,2
30 a 34
No 12266 1180 296
Tasa por
1000 mujeres
51,9 55,1 52,5
35 a 39
No 5760 592 129
Tasa por
1000 mujeres
27,3 32,6 27,0
40 a 44
No 1904 194 44
Tasa por
1000 mujeres
9,0 12,5 10,8
45 a 49
No 163 18 3
Tasa por
1000 mujeres
0,8 1,4 0,9
50 a 54
No 14 1 0
Tasa por
1000 mujeres
0,1 0,1 0,0
Sin
dato
No 8 0 0
Fuente DANE

La cobertura de seguridad social debe aumentarse, independiente del lugar de
prestación del servicio y el régimen de afiliación
TABLA N° 7
POBLACIÓN AFILIADA AL RÉGIMEN SUBSIDIADO, POR NIVEL,
GENERO, ZONA, SEGÚN SUBREGIÓN Y MUNICIPIO. ANTIOQUIA
2012
SUBREGIÓN Y MUNICIPIO
TOTAL
DEPTO.
VALLE DE
ABURRÁ MEDELLIN
URABÁ
APARTADO
POBLACIÓN
SEGÚN
NIVEL
SISBEN
0 246687 106237 87.875 23532 4.685
1 1.271.031 296.228 212.604 283.982 40.152
2 737.897 359.635 230.936 36.632 7.104
3 99792 78879 66.944 3617 433
Otros 272 63 3 15 11
GENERO
Masculino 1.123.427 381.284 271.331 167.135 24.179
Femenino 1.232.252 459.758 327.031 180.643 28.206
ZONA
Urbana 1.582.655 801.512 586.686 210.868 44.642
Rural 773.024 39.530 11.676 136.910 7.743
TOTAL PERSONAS AFILIADAS 2.355.496 841.036 598.359 347.751 52.380
El informe de Asesorías y Soluciones Integrales en salud, año 2013 afirma que:
Los comportamientos demográficos y epidemiológicos de Apartadó están
supeditados a la dinámica subregional del Urabá Antioqueño, este municipio
cuenta con un desarrollo provisto de reconocimiento por parte de la población de
los municipios aledaños, generando así desplazamientos y movilizaciones en
busca, entre muchas otras razones, de servicios de salud que garanticen la
resolutividad de sus procesos mórbidos. El municipio de Apartadó, respecto a su
pirámide poblacional se caracteriza por su comunidad joven; en la cual cerca del
47,4% cuenta con 19 o menos años de edad, sin embargo cabe resaltar que el
comportamiento de su población mayor de 44 años de edad es de aumento; en
relación al año 2005, para el 2012 se presenta un incremento en 1,2% de la
población en dicho rango de edad. De esta forma es posible evidenciar como la
población de Apartadó se configura como una futura comunidad adulta; esta
situación hace pensar en la necesidad de fortalecer servicios de atención a la
senectud, para con ello comprimir la enfermedad, es decir posponer la edad en la
que dichas alteraciones crónicas hagan su aparición.

Su morbilidad fue descrita por etapas del ciclo vital, siendo imperativo señalar que
dentro de la morbilidad en población de 15 a 44 años de edad, con cerca de 827
casos equivalentes al 2,2% del total de consultas se deben a hipertensión arterial
primaria; esta situación genera particular interés por las edades jóvenes de
consulta. Fenómeno que podría estar relacionado con el alto porcentaje de
habitantes afrodescendientes; los cuales genéticamente están predispuestos a
presentar mayores cifras tensionales y a temprana edad.
Así mismo, la alta demanda de atención materna para la supervisión del embarazo
unida a los indicadores desfavorables de morbilidad, con una razón de mortalidad
materna en 2011 de 133,3 muertes por cada cien mil nacimientos, indican la
consolidación que deben de tener los servicios y programas de atención a la
familia gestante. Es de resaltar que la ESE de Apartadó es referente en salud para
la subregión y tal fenómeno los hace responsables del bienestar no solo que las
maternas de este municipio, también tienen injerencia sobre las maternas de
Urabá. Con ello es importante rescatar que se requiere reforzar la resolutividad del
Hospital Antonio Roldan Betancur ESE de primer nivel con servicios de mediana
complejidad.
La infancia del municipio de Apartadó deberá ser prioridad dentro de las acciones
en salud pública; las coberturas de vacunación con denominadores DANE no son
útiles esto trae como implicación la permeabilidad a enfermedades de tipo
inmuno-prevenibles. Para los biológicos trazadores como las 3ras dosis DPT la
cobertura lograda fue del 51,80% y con ese SRP se llegó a un cumplimiento de
59,7%).
De igual manera en cuanto a salud infantil, la morbilidad en niños de 1 a 4 años
identificada en el municipio de Apartadó se relaciona con las afecciones de tipo
respiratorio, ello demanda la presencia de una estrategia fuerte de intervención
como lo son las salas IRA; en las cuales la atención a los pacientes con síntomas
respiratorios es orientada en mejor medida al manejo de las complicaciones y la
detección de signos de alarma; es de señalar que actualmente la ESE no presta
este servicio a la comunidad.
Haciendo un análisis a la morbilidad de la población residente del municipio de
Apartadó, es importante reconocer como las tasas de accidentalidad son más
altas en otros municipios de la subregión, sin embargo, es la ESE Antonio Roldan
Betancur a donde son remitidos los pacientes lesionados dentro de accidentes de
tránsito. Esto se relaciona con que el 12,8 de las consultas a urgencias en

pacientes de 15 a 44 años se deban a traumatismos de regiones especificadas, no
especificadas y de múltiples regiones del cuerpo, ocupando el tercer lugar por
encima de morbilidades como parto único espontaneo, fiebres de origen
desconocido y complicaciones del embarazo.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO
El futuro no es un regalo, es una conquista. Robert Kennedy
Los escenarios constituyen una herramienta indispensable para orientar las
decisiones estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando
el máximo de opciones Alternativas para la estrategia que sea la más idónea de
acometer en el proyecto que se determine. Su camino lógico (delimitación del
sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios)
se impone en multitud de estudios prospectivos. Sin embargo, aunque el camino
el método de escenarios sea lógico, no imprescindible recorrerlo de principio a fin.
Todo depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos
que se persigan. El método de escenarios es modular es decir, está acotado y
centrado en la selección de las variables claves que operarán en el futuro
previsible. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a unas
pocas variables claves, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda
de las variables clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos
sobre las hipótesis clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar
imágenes que insistan en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los
acontecimientos clave, sin precisar siempre el camino.
En el marco de la disciplina Prospectiva, los escenarios constituyen la principal
técnica para la exploración de futuros posibles o plausibles. Los escenarios tienen
por objeto realizar un examen lo más exhaustivo posible de las opciones y
alternativas que tienen delante suyo la dirección o quienes toman las decisiones
estratégicas. Cada escenario apunta a ordenar los datos disponibles en función
de un modelo de proyección del presente en dirección de un futuro posible,
esperado, deseado o plausible. Estos fueron introducidos en Prospectiva por
Herman Kahn en los EE.UU. (en el marco de la RAND Corporation) y por la
DATAR en Francia. Hoy, el método de escenarios se ha desarrollado
mundialmente como una metodología utilizada en Ciencias Sociales, en
Estrategia, Logística, Gestión de Recursos Humanos, Política Internacional,
Geopolítica, Recursos Naturales, Ecología, etc.
Un escenario se puede definir como una modelización de una situación futura
esperada, que contiene secuencialmente: 1º una situación de base o diagnóstico
problematizado, 2º una descripción de la trayectoria futura más plausible y los
distintos cursos de acción posibles, 3º una aproximación de las situaciones o
riesgos de azar que pueden manifestarse, 4º una definición del horizonte de
tiempo, y 5º una descripción de la situación futura o situación de llegada.
Todo escenario es el resultado de una selección voluntarista de las variables
críticas (o consideradas críticas) dentro de una determinada situación compleja.

Los elementos constitutivos de un escenario:
Situación de base o punto de partida del escenario (en el que ocupan un lugar
fundamental las variables claves): se trata de una descripción lo más exhaustiva
posible de la situación presente, lo que implica también un diagnóstico
problematizado (es decir, un análisis de los principales problemas existentes en el
presente, priorizados según su urgencia), y a partir del cual se pretende producir
una evolución en el tiempo y en los sistemas hacia un futuro determinado.
Trayectoria futura más plausible (descripción y análisis de los cursos de acción
más posibles); se trata de describir el comportamiento en el tiempo de cada una
de las variables claves seleccionadas, según si el tipo de escenario seleccionado
es tendencial, normativo o aberrante.
Situaciones de riesgo o azar; donde se presenta una descripción lo más
pormenorizada posible de los factores de azar e imponderables que pueden
intervenir en la trayectoria del escenario y modificarla.
Horizonte de tiempo (corto, mediano, largo plazo); una definición del período
temporal que se supone existe entre la situación de base y la situación de llegada.
Situación de llegada. Se trata de una descripción de los mismos factores y
variables claves seleccionados en la situación de partida o de base, a fin de
dimensionar la naturaleza del cambio experimentado por cada una de ellas, así
como su interrelación e interdependencia. En el marco de la disciplina Prospectiva,
los escenarios constituyen la principal técnica para la exploración de futuros
posibles o plausibles. Los escenarios tienen por objeto realizar un examen lo más
exhaustivo posible de las opciones y alternativas que tienen delante suyo la
dirección o quienes toman las decisiones estratégicas. Cursos de acción, opciones
globales o alternativas estratégicas, cada escenario apunta a ordenar los datos
disponibles en función de un modelo de proyección del presente en dirección de
un futuro posible, esperado, deseado o plausible.
Los escenarios constituyen una herramienta indispensable para orientar las
decisiones estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando
el máximo de opciones y alternativas para la estrategia que sea la más idónea de
acometer en el proyecto que se determine. Su camino lógico (delimitación del
sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios)
se impone en multitud de estudios prospectivos.
Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no es
imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de
conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método
de escenarios es modular, es decir, está acotado y centrado en la selección de las

variables claves que operarán en el futuro previsible. Se puede, en función de las
necesidades, limitar el estudio a unas pocas variables claves, como por ejemplo el
análisis estructural para la búsqueda de las variables clave, el análisis del juego de
actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis clave para el futuro. Incluso,
puede ser suficiente representar imágenes que insistan en las tendencias de
mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin precisar siempre
el camino. La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para
esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica.
Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos
colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y
participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas
y aceptadas por todos.
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los
problemas ya que los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los
modelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejará
encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la
voluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que
nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus
limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir
oposición sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea una
“indisciplina” intelectual fecunda y creíble, la prospectiva necesita rigor.
El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las
organizaciones, la utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable
número de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que
sean los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos
de las diferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de
planificación y de estrategia, del interés que tiene la probabilización de escenarios,
de la complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de
prospectiva territorial.
Para el estudio se realizó un análisis desde la perspectiva Política, Social y
Económica a través de unas metodologías prospectivas basada en la teoría de
juegos de actores, para esto, se trabajó la metodología basada en virtualidad y la
presencial, centrada en análisis estructurado a través de encuestas
personalizadas. Para este análisis de la viabilidad Social se emplearon las
metodologías Delphi, análisis de estereotipos y espina de pescado, análisis
estructural y análisis de involucrados.
Se utilizó el Método Delphi con la finalidad de poner de manifiesto convergencias
de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno al tema de viabilidad de la

ESE de Apartadó, para esto, se realizaron preguntas a expertos por medio de
cuestionarios sucesivos. El objetivo buscado era el aporte e iluminación de los
actores en la incertidumbre, a fin que nos ayudaran en la construcción de
escenarios. El proceso se realizó en dos fases, en la primera se formuló el
problema partiendo de que ya existe una red pública en salud con un operador
externo. En la segunda fase, se complementó la información para captar la
percepción de los actores, el objetivo de los 2 tiempos se centró en disminuir la
dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada.
Se utilizó el Método de escenarios con el objetivo de captar los estereotipos más
posicionados de la región lo cual nos da una idea de los pensamientos de los
actores, de esta captación presentamos enseñanzas y recomendaciones hacia
futuro.
En la reunión comunitaria se trabajó la gráfica de Espina de Pescado para buscar
con los asistentes de la ESE y del sistema de Seguridad Social de la región,
detectar un problema y analizar las variables independientes que influyen sobre la
dependiente, presentamos la pregunta sobre el futuro de la ESE de la manera más
concreta posible y se construyó el diagrama.
Para analizar la viabilidad política se utilizó el Análisis Estructural y a través de una
matriz, se relacionaron todos sus elementos constitutivos con el objetivo de
hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las
variables esenciales.
Finalmente se realizó el Análisis de involucrados con el objetivo de detectar los
actores a favor y en contra, así como su poder de influencia.

RESULTADOS.
Se realizó un primer análisis a través del método de escenarios, basado en
análisis cualitativo, con el objetivo de captar percepciones, potenciales
consecuencias y lecciones a extraer, encontrando lo siguiente:
Estereotipo Porqué tiene Crédito Consecuencias Lecciones a extraer
Hay mucho Paisita aquí Los argumentos captados
apuntan a que en la región
existe suficiente talento
humano capacitado y que
no es necesario realizar
“importación” de personal
Es importante repensar
el personal a vincular a
futuro, independiente del
escenario que se escoja
Empresas con mayoría de talento
humano de la región.
Generación de empresas de
capacitación para la región
Todo tan Atropellado Porque las decisiones no
se basaron en un estudio
técnico, sino en una
solución a un problema
económico
No aceptación social de
la medida.
Dificultades de
entendimiento entre las
partes del contrato
Para la próxima decisión en Salud,
hacer una socialización primero
Estructurar un manejo de medios
de comunicación a través de un
plan de medios
Existe mucha
corrupción en Salud
Porque informes previos
de organismos de control
han informado sobre
problemática de manejo
de recursos
Desconfianza en la
gestión de lo público
Creación de rendición de cuentas
en salud
Se van a robar al
hospital
Se han denunciado por
diferentes estamentos los
casos de corrupción en el
hospital
Poca credibilidad en la
gestión pública del
hospital.
Deficiencia de las acciones de
Inspección, Vigilancia y Control al
hospital.
Las ganancias se la
están llevando la IPS
Porque la IPS universitaria
es la que está asumiendo
la administración y gestión
del hospital
Rechazo de
instituciones y la
comunidad que tienen
intereses en negocios
del hospital o que
simplemente creen que
la ESE genera
rendimientos que se
pueden quedar en el
municipio.
Las utilidades y réditos del
hospital deben de destinarse a
mantenimiento, mejoramiento del
servicio y de cara a una gestión de
comunicación y puertas abiertas.
Esta bajando los
salarios
Con el ingreso de la IPS
universitaria, ellos traen su
curva salarial y su cultura
empresarial para la
retribución salarial.
Todo el personal fue
liquidado para esta
nueva etapa y para las
nuevas contrataciones
se disminuyen los
ingresos, aumentando la
insatisfacción de los
trabajadores.
Recomienda el conocimiento de la
cultura en la región.
Mitigar con una política de
incentivos los programas de
talento humano.
El hospital es un fortín
político
Hay evidencias de que el
hospital en campañas o
círculos políticos se ofrece
a los aliados en las
contiendas electorales.
Concepto general de
que los hospitales serán
entregados a personas
afines al alcalde
Como estrategia de ciudad, el
hospital deberá ser manejado con
transparencia, divulgando sus
acciones y en común acuerdo con
el concejo y los entes de control
velar por que sea manejado desde
la gerencia publica competitiva
La gente no la atendían
bien
Anteriormente la
comunidad se quejaba
ante los medios que
estaba siendo sometida a
tratos inhumanos en el
servicio, hoy se evidencia
una mejoría con la servicio
Poca credibilidad en los
servicios del hospital
Se debe mejorar la satisfacción
del servicio

de la IPS
La salud debe de ser
publica
La salud como derecho
constitucional debe ser
asumida por el estado
El concepto no permite
que se articule una
prestación entre el
sector privado y público
Se debe explorar otras
modalidades en la prestación del
servicio de los hospitales
Es mejor que un tercero
administre el hospital
Viendo que hay tantos
rumores sobre corrupción,
que hay tantos cambios
de la gestión, hay
personas que ven con
buenos ojos que la
administración sea
realizada por un tercero
que le imprima eficiencia y
rectitud
La implementación de
mecanismos de
administración de
Entidades Hospitalarias
como lo hace
actualmente la IPS
Universitaria
La administración de hospitales
por terceros puede ser una
alternativa
El hospital era el centro
de referencia de la
salud en Urabá
La afirmación de la
comunidad, los gremios,
los empleados y la
administración sobre lo
que era antes un lugar de
referencia nacional en
eficiencia, logros médicos
y atención de alto nivel en
Urabá.
Disminución de la
capacidad instalada del
hospital.
Disminución de plazas
calificadas.
Falta de investigación y
desarrollo de nuevas
aplicaciones
Convenios y alianzas
que fortalezcan la
movilidad.
Mantener una jerarquía implica el
rediseño gerencial constante,
políticas de cambio y la
investigación como motor de
procesos y procedimientos
innovadores
El hospital sigue en pie
porque ha estado
subsidiado
Se considera por parte de
algunos actores que la
ESE no puede declarar en
quiebra o no lo pueden
enajenar porque es un
activo y una institución
que recibe dineros del
Estado.
La percepción del
hospital es de
ineficiencia, de falta de
control.
Que se procure desde la
administración municipal una
vigilancia estricta a la gestión del
Hospital.
Con esta crisis del
hospital el único
afectado es el
ciudadano
Una deficiente gestión de
la institución, aunado a la
crisis financiera, genera
problemas de atención en
los distintos servicios
Insatisfacción en la
atención.
La mala calificación de
los indicadores y niveles
de servicio.
Como indicador de calidad el
número de camas por habitante
debe ser mejorado y la
competencia debe ser un factor de
elección que mejore los servicios
de una comunidad de cualquier
régimen para que la universalidad
sea un principio y un esquema de
beneficios.
Fortalecer el Sistema de
Información y Atención al Usuario.
Se realizó reunión con la comunidad (se anexa listado de asistencia) donde se
socializaron los tres escenarios y posteriormente se realiza espina de pescado
encontrando lo siguientes factores causales:
1. Creación de una Nueva ESE
2. Creación de una IPS Mixta
3. Operador Externo

Las principales características detectadas fueron
• Temor a la pérdida de lo público.
• Negación a la privatización
• Priorización del Talento Humano Local
• Corrupción en el Sector
• Importancia de una planeación a largo plazo.
• Primacía en los procesos de laborización
• Pertenencia territorial.
• Generación de organizaciones de Salud eficientes.
• Manejo no político del sector Salud
• Evitar la generación de burocracia en la prestación de servicios
Se procede a ejecutar el Método Delphi, la primera encuesta realizada a 25
diferentes organizaciones basada en tres escenarios:
1. Creación de una nueva Empresa Social del estado ( ESE )
3. Manejo de Red Pública por un operador externo.
La escala de utilización de Licker presentaba las siguientes opciones:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Encontrando lo siguiente:
1. Creación de una nueva Empresa Social del estado ( ESE ).
El 32% considera que debe crearse una nueva ESE y argumentan como
fundamentación lo siguiente:
• Mejora la eficiencia de la empresa 3.68
• Ingresan nuevos recursos 4.0
• Mejora la Calidad de atención 3.84
• Mejora el control 3.96
• Se controlaría la burocracia 3.64

• Mejora la financiación 3.84
• Mayor agilidad en la atención 3.56
• Mejora la oportunidad en la atención 3.56
• Mejora la oportunidad de pagos a empleados 3.6
• Mejora la oportunidad de pago a proveedores 3.96
• Se generaría empleo 3.6
• Mejora el bienestar laboral 4.04
• Se genera deslaborización 2.64
• Se está violando la Ley 1.08
• Se pierde el empleo público 1.28
• Se viola el derecho al trabajo 1.08
• Se pierde lo ético 1.32
En este escenario vemos que existiría una buena valoración del desarrollo del
talento humano ya que consideran que mejoraría el concepto de bienestar laboral,
sin embargo, se detecta una potencial dificultad en los procesos de pago futuro a
los empleados, posibilitado por los trámites administrativos propios de un sector
público. La eficiencia no es muy bien valorada y la problemática la centran en la
calidad y oportunidad en la atención en Salud. Los flujos de recursos se perciben
similares a los de una EPS Mixta, pero la financiación se percibe mejor que si
fuese una IPS Mixta. La aceptación social es fuerte porque consideran que en este
escenario existiría una buena compatibilidad legal, una conservación del empleo
público y una concepción ética en la prestación del servicio
Esta es la opción más aceptada por los participantes con un 40% y se argumenta
como fundamentación lo siguiente
• Mejora la eficiencia de la empresa 3.88
• Ingresan nuevos recursos 4.0
• Mejora la Calidad de atención 3.84
• Mejora el control 3.56
• Se controlaría la burocracia 3.32
• Mejora la financiación 3.68
• Mayor agilidad en la atención 3.72
• Mejora la oportunidad en la atención 3.68
• Mejora la oportunidad de pagos a empleados 3.72
• Mejora la oportunidad de pago a proveedores 3.68

• Se generaría empleo 2.96
• Mejora el bienestar laboral 3.6
• Se genera deslaborización 1.44
• Se está violando la Ley 0.96
• Se pierde el empleo público 1.68
• Se viola el derecho al trabajo 1.20
• Se pierde lo ético 1.36.
Este escenario tiene la característica de ser más aceptado desde una visión
política, logra conciliar la defensa de lo público Vs lo privado, pero si es claro en
que la nueva empresa debería tener mayoría pública en su estructura mixta. En la
valoración no califica tan alto en la eficiencia como el operador lógico ya que la
calidad y el control no serían tan altos, pero si valoran mucho el hecho de generar
laborización, adecuación a los aspectos normativos, seguimiento del derecho al
trabajo y valoración ética. En los aspectos financieros, aunque no tuvo puntajes
tan altos como el operador lógico, si se detecta mejoría en la agilidad en el
proceso de toma de decisiones, mejora en la oportunidad de atención y pagos,
aunque si persistiría burocracia en los procesos.
3. Manejo de Red Pública por un operador externo.
Esta opción tuvo el menor peso porcentual 28% y se argumenta como
fundamentación lo siguiente
a) Mejora la eficiencia de la empresa 4.1
b) Ingresan nuevos recursos 4.2
c) Mejora la Calidad de atención 4.3
d) Mejora el control 4.2
e) Se controlaría la burocracia 3.9
f) Mejora la financiación 3.9
g) Mayor agilidad en la atención 4.0
h) Mejora la oportunidad en la atención4.0
i) Mejora la oportunidad de pagos a empleados 3.9
j) Mejora la oportunidad de pago a proveedores 3.9
k) Se generaría empleo 3.4
l) Mejora el bienestar laboral 3.6
m) Se genera deslaborización 2.4
n) Se está violando la Ley 2.0

o) Se pierde el empleo público 2.0
p) Se viola el derecho al trabajo 1.6
q) Se pierde lo ético 1.6
Este escenario es el de menor viabilidad política pero el de mayor eficiencia
gerencial. En este escenario se valora la gestión gerencial en cuanto a eficiencia
empresarial, calidad de atención, ingreso de nuevos recursos, control adecuado,
control burocrático, mejoría de la financiación y oportunidad de pago tanto a
empleados como proveedores.
Un aspecto importante es la valoración alta de la atención en salud, impulsado
por la calidad y la agilidad alcanzada por un operador.
En cuanto a los aspectos laborales se disminuiría la generación de empleo en
salud, se generarían procesos de deslaborización y persisten dudas en
deslaborización y adecuación legal.
La operación por un tercero, debe tener en cuenta que va a manejar bienes
muebles e inmuebles públicos y que además la alcaldía de Apartadó va a realizar
mejoramientos en infraestructura física de los Centros de Salud.
En ese orden de ideas, la operación por un tercero de la Red Pública de Salud del
municipio de Apartadó, sea público o privado debe comprometer en conservar
como mínimo los servicios habilitados y realizar este operador un pago de un 5%
para mantenimiento y dotación hospitalaria como contraprestación que saldrían de
los recursos efectivamente recaudados. Adicionalmente destinar entre un 1% y un
2% de lo efectivamente recaudado para el municipio de Apartadó, con el fin de
fortalecer los programas de salud pública, la auditoría e interventoría al convenio
con el operador y pagos de los pensionados propios en caso de que queden a
cargo del municipio después de finalizar la liquidación del Hospital.
4. En cuanto escenarios posibles se encontró.
La tendencia encontrada tanto en reuniones individuales como colectivas es la
siguiente:
a) Que Toda la prestación del servicio fuera realizada por organizaciones del
estado. 4.7
b) Que Toda la prestación del servicio fuera realizada por organizaciones del
estado Mejora la eficiencia de la empresa 3.7

c) Que se realice Liquidación de todos los empleados e inicie una nueva
empresa 4.0
d) Privatización de todos los servicios de Salud 1.3
e) Entregar la infraestructura y/o la dotación en calidad de arriendo de modo
que el operador habilite los servicios 1.6
f) Que el operador sea otra E.S.E. de mayor complejidad 3.2
g) Que la nueva empresa que opera el servicio deberá crear los empleos
públicos en su planta para aquellas funciones permanentes.4.0
h) Que Todo personal que ejerza funciones permanentes, aún los no
misionales, deberán estar vinculados.4.3
Vemos como tendencia la aceptación de la gestión en Salud por parte del estado,
ya que existe una tendencia a la no privatización que lleva a aceptación de lo
público aún sacrificando la eficiencia, esto se haría iniciando una nueva estructura
organizacional de baja y mediana complejidad, sin carga prestacional y vinculación
laboral en las funciones misionales.
En la segunda fase de retroalimentación de Delphi, se pudo concluir lo siguiente
En el análisis de involucrados se encontró lo siguiente
Escenarios de Creación de una nueva Empresa Social del estado ( ESE )
Actor A Favor En contra Importancia Interés Poder
Alcaldía x 5 Que se mantenga un servicio que
no dependa directamente del
estado
5
COHAN X 5 Que se mantenga un servicio
público con mejores condiciones
laborales
2
IPS Universitaria x 2 Que se preste un servicio con un
operador donde ellos tienen la
posibilidad de intervenir
Emisora, Antena Estéreo X 3 Hacer una “defensa” de una ESE
pública. Demostrar afinidad con
sectores que exigen una ESE
pública
3
Periódico, El Heraldo de
Urabá X 3
Ejercer presión sobre contratos
de la ESE Hospital. 3
Emisora, estéreo X 3 Hacer oposición a la
Administración Municipal y sus
iniciativas. Intereses de poder
político sobre una ESE Pública
3
Periódico, El Pregonero
del Darién X 3
Apoyar una posible ESE mixta
con autonomía administrativa 3
EPS Saludcoop
X 4
Garantizar una ESE con
resolutividad y bajos precios 2
EPS SaviaSalud
X 4
Cámara de Comercio X 3 Promover una ESE en crisis para 3

apoyar el proyecto de la clínica
panamericana
Representante Usuarios
X 4
Que se mejore la atención de los
usuarios, defiende las iniciativas
de la Administración Municipal 3
Representante JAC
X 4
No quiere más casos de
corrupción 4
Sintrainagro
X 5
Manifiesta que la corrupción
puede interponer el derecho a la
salud. Los integrantes del gremio
tienen diferencias con esta
postura 5
Clínica Panamericana
X 4
resolutividad. 2
CUT
X 4
de la Administración Municipal,
sin embrago exige garantías
laborales 3
Creación de una Empresa Social del estado Mixta ( ESE Mixta ).
Actor A Favor
En
contra
Importancia Interés Poder
Alcaldía X 5 Que se mantenga un servicio que no
dependa directamente del estado
5
COHAN X 5 Que se mantenga un servicio público
con mejores condiciones laborales
2
IPS Universitaria X 2 Que se preste un servicio con un
Emisora, Antena
Estereo
X 3 Hacer una “defensa” de una ESE
sectores que exigen una ESE pública
3
Uraba X 3
Ejercer presión sobre contratos de la
ESE Hospital. 3
Emisora, estéreo X 3 Hacer oposición a la Administración
Municipal y sus iniciativas. Intereses de
poder político sobre una ESE Pública
3
del Darién X 3
Apoyar una posible ESE mixta con
autonomía administrativa 3
EPS Saludcoop
X 4
Garantizar una ESE con resolutividad y
bajos precios 2
EPS SaviaSalud
X 4
Garantizar una ESE con resolutividad y
bajos precios 4
Cámara de Comercio
X 3
Promover una ESE en crisis para
panamericana 3
X 4
usuarios, apoya las iniciativas de la
Administración Municipal 3
Representante JAC X 4 No quiere más casos de corrupción 4
Sintrainagro
X 5
Manifiesta que la corrupción puede
interponer el derecho a la salud. Los
integrantes del gremio tienen
diferencias con esta postura 5
Clínica Panamericana X 4 Garantizar una ESE con resolutividad. 2
CUT
X 4
usuarios, defiende las iniciativas de la
Administración Municipal, sin embrago
exige garantías laborales 3

Manejo de Red Pública por un operador externo
Actor A Favor En contra Importancia Interés Poder
Alcaldía X 5 Que se mantenga un servicio que
no dependa directamente del
estado
5
COHAN X 5 Que se mantenga un servicio
público con mejores condiciones
laborales
2
IPS Universitaria X 2 Que se preste un servicio con un
Emisora, Antena Estéreo X 3 Hacer una “defensa” de una ESE
sectores que exigen una ESE
pública
3
Urabá X 3
Ejercer presión sobre contratos
de la ESE Hospital. 3
Emisora, estéreo X 3 Hacer oposición a la
Administración Municipal y sus
iniciativas. Intereses de poder
político sobre una ESE Pública
3
del Darién X 3
Apoyar una posible ESE mixta
con autonomía administrativa 3
EPS Saludcoop
X 4
EPS SaviaSalud
X 4
Cámara de Comercio
X 3
Promover una ESE en crisis para
panamericana 3
X 4
de la Administración Municipal 3
Representante JAC
X 4
No quiere más casos de
corrupción 4
Sintrainagro
X 5
Manifiesta que la corrupción
puede interponer el derecho a la
salud. Los integrantes del gremio
tienen diferencias con esta
postura 5
Clínica Panamericana
X 4
resolutividad. 2
CUT
X 4
de la Administración Municipal,
sin embargo exige garantías
laborales 3
El análisis de involucrados a través de encuesta a los actores encontró lo siguiente

En este escenario Existen fuerzas poderosas a su favor con una gran base social más no política, la toma de esta
decisión llevaría a no aceptación por parte del ejecutivo y sector privado, posiblemente basado en escenarios anteriores
donde la ESE no era viable económicamente y se procedió a su liquidación.
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
CREACIÓN DE UNA NUEVA ESE
EN CONTRA A FAVOR
Periodico
Cámara de
comercio
Clínica
Paname-
ricana
IPS
Univ.
Cohan
Alto poder
Bajo poder
Bajo interes Alto interes
Saludcoop
Usuarios
JAC
Alto poder
Bajo poder
CUT
Saviasalud
Sintradinagro
Alcaldía
Emisoras

La operación externa tiene opositores sociales pero también del sector privado, tiene aceptación por parte de los usuarios
y del ejecutivo. De desarrollar este escenario se corre el riesgo de gran oposición y no aceptación social.
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
MANEJO POR OPERADOR EXTERNO
EN CONTRA A FAVOR
Emisora
estereo
Cámara de
comercio
Clínica
Paname-
ricana IPS
Univ.
Cohan
Alto poder
Bajo poder
Períodico
Pregonero
del Darien
Saludcoop
Usuarios
JAC
Alto poder
Bajo poder
CUT
Saviasalud
Alcaldía
Sintrainagro

En este escenario las fuerzas y el poder se ubican en zona de aceptación y las fuerzas en contra no tienen tanto poder,
esto nos lleva a concluir que este escenario tendría gran viabilidad política y aceptación social.
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
EN CONTRA A FAVOR
CREACIÓN DE UNA IPS MIXTA
Emisora
Periodico
Mercadeo
Cámara de
comercio
Clínica
Paname-
ricana IPS
Univ.
Cohan
Alto poder
Bajo poder
Períodico
Pregonero
del Darien
Saludcoop
Usuarios
JAC
Alto poder
Bajo poder
CUT
Saviasalud
Sintradinagro
Alcaldía

El análisis estructural nos muestra que los principales problemas detectados son:
1. Corrupción
2. Déficit de especialistas
3. Déficit de médicos generales
4. Déficit de enfermeras jefes
5. Déficit de capacitación continua de los profesionales de la salud
6. Falta de atención de alta complejidad
7. Falta de accesibilidad a la atención en salud en la población rural
dispersa
8. Represamiento de procedimientos quirúrgicos y exámenes por no
disponibilidad en la zona.
9. Políticos que miden beneficios personales y no generales
10.Incumplimiento de la calidad
11.Sistemas de información inadecuados
12.Pasivo prestacional
13.Desplazamiento en la Región
14.Pobre capacidad resolutiva

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Escenario 1. Creación de una ESE
Es el escenario que tendría menos futurible y Futurable, sería la tercera
opción potencial a desarrollar.
En este escenario se crearía una empresa pública que desarrollaría los servicios
de baja complejidad, que tendría la ventaja en la vinculación del talento humano a
través de contratos laborales y periodos estables de tiempo, lo que llevaría a gran
aceptación en la comunidad. En este escenarios se generarían dificultades
económicas tanto en sostenibilidad como en flujo de recursos lo que llevaría a
problemas en la prestación de servicios y generación de protestas por parte de un
sector de la comunidad. La eficiencia en la prestación de servicios sería
controlada desde un modelo público lo que retrasaría los procesos en la toma de
decisiones.
Es un escenario de buena valoración del talento Humano y de aceptación social lo
que da un alto valor político a esta decisión.
Escenario 2. Continuar con Contrato con operador lógico
Es la opción con más Futurable pero mediano futurible, sería la segunda
opción potencial a desarrollar
Desde el punto de vista de gerencia y manejo de recursos, este escenario sería un
apoyo fundamental para la administración ya que el manejo de la prestación de
servicios sería eficiente, de calidad y con control de costos, en cuanto la
estructura organizacional, existiría un mejor control burocrático lo que potenciaría
la mejor prestación de servicios.

En este escenario se corre el riesgo de indefinición del proceso de habilitación, por
falta de claridad sobre qué entidad debe encargarse del Sistema Único de
Habilitación.
El escenario tiene menor viabilidad política ya que la comunidad percibe este
modelo como una forma de privatización y pérdida de los recursos públicos lo que
llevaría a un futuro de no aceptación.
Es un escenario donde existe un control adecuado, la burocracia y la influencia
política pueden controlarse,
En la parte de gestión de recurso existiría una mejoría de la financiación y
oportunidad de pago tanto a empleados como proveedores lo que llevaría a una
satisfacción por parte de clientes internos y externos. Un aspecto importante es la
valoración alta de la atención en salud, impulsado por la calidad y la agilidad
alcanzada por un operador.
En cuanto a los aspectos laborales se disminuiría la generación de empleo en
salud, se generarían procesos de deslaborización y persisten dudas en
deslaborización y adecuación legal.
Existe el riesgo de la habilitación en la prestación de servicios por falta de
definición en las funciones de estándares a presentar para habilitarse.
Escenario 3 Creación de una IPS Mixta
Es la opción con más futurible y Futurable, es la mejor opción, sería el futuro
a desarrollar
Se crearía una empresa mixta, de mayoría pública, con participación de los
sectores sociales en los procesos de participación empresarial y gestión en
planeación evaluación y control, se ganaría eficiencia en los procesos de
contratación y manejo empresarial, lo que llevaría a adecuados procesos de
crecimiento e inversión.
Este escenario tiene la característica de ser más aceptado desde una visión
política, logra conciliar la defensa de lo público Vs lo privado, pero si es

claro en que la nueva empresa debería tener mayoría pública en su
estructura mixta. En la valoración no califica tan alto en la eficiencia como el
operador lógico ya que la calidad y el control no serían tan altos, pero si
valoran mucho el hecho de generar laborización, adecuación a los aspectos
normativos, seguimiento del derecho al trabajo y valoración ética. En los
aspectos financieros, aunque no tuvo puntajes tan altos como el operador
lógico, si se detecta mejoría en la agilidad en el proceso de toma de
decisiones, mejora en la oportunidad de atención y pagos, aunque si
persistiría burocracia en los procesos.

Bibliografía consultada y presentada
• ESTUDIO DE FACTIBILIDAD EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO ANTONIO
ROLDAN BETANCUR DEL MUNICIPIO DE APARTADÓ ANTIOQUIA 2012.
calidad y red de servicios . ELABORADO POR U.T REDES 2012.
• Godet, M.(1995) Prospectiva y Planificación Estratégica. SG Editores.
• GODET Michel. De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y
estrategia, Marcombo Boixareu. 1993.
• LANDETA, Jon. El método Delphi Una técnica de previsión para la
incertidumbre, Ariel, Barcelona, 1999.
• GODET M., De l'anticipation à l'action, Dunond, 1991.
• GODET Michel.De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y
estrategia., Marcombo Boixareu. 1993.
• Bas, Enric y Guilló, Mario (eds.) (2012). Prospectiva e innovación. Visiones
(Vol. I) . Plaza y Valdés Editores. Madrid. ISBN: 978-84-92751-38-9.
• Bas, Enric (1999). "Prospectiva; herramientas para la gestión estratégica del
cambio". Ed.Ariel.Barcelona.
• www.codesyntax.com/prospectiva
• www.dmoz.org/World/Español/Ciencias_Sociales/
• www.jrc.es

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