1. NEGOCIACION EMPRESARIAL
Método «Tunupa» Desarrollo Humano y Social.
Roberto Calero Diaz
Human Resources Manager

2. Negociación.
CONSIDERACIONES :
• La negociación no es una actividad esotérica ni es de
propiedad exclusiva de los grandes empresarios.
• Nos afecta a todos: negociamos diariamente y cuando lo
hacemos mal pagamos un precio muchas veces excesivo.
• Evitemos ser sorprendidos y logremos manejar nuestras
relaciones de una forma más eficiente: seamos mejores
negociadores.
CONCEPTO :
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el
cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender
intereses en forma directa para lograr una solución satisfactoria.
En toda negociación hay una confrontación de intereses. Estas
diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los
distintos valores que cada una de ellas defiende.

3. Modelo Blake & Morton.
Y
Grado de preocupación Competir Colaborar
sobre nuestro resultado
Comprometerse
Evitar Ceder
X X
Grado de preocupación
sobre el resultado del
contrario
Y

4. Actitudes frente al conflicto
I. Competir
• Tratamos reconvencer a otro de que acepte nuestros
intereses.
• También se conoce como negociación distributiva o
posicional.
• Equivale a un estilo de negociación dura que Roger
Fisher describe como especie del género distributivo.
II. Ceder
• Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus
objetivos.
• En lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos
en los de la contraparte.
• Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por
Fisher como variante del modelo distributivo

5. III. Comprometerse
• Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana,
ninguna pierde.
• Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus
diferencias ante problemas que se les presentan como
de suma fija.
• Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales
IV. Colaborar
• Los negociadores trabajan en forma conjunta para
maximizar las ganancias de ambas partes.
• Es un proceso de resolución de problemas.
• Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un
problema común y lo definen en términos de metas y
fines compartidos.
• Esta perspectiva corresponde a la negociación
integrativa o principista

6. V. Evitar
• Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de
la situación conflictiva, postergándola.
• El efecto de esto es que una de ellas puede hacer
lo que desea.
• Se presenta cuando los puntos en discusión son
insignificantes, o bien para demorar o bloquear el
proceso.
Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?
Aspecto sustantivo o de fondo
Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento

7. ¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos
cotidianos?
2. Diagnosis 3. Prescripción,
¿Cuál es el receta o plan de
problema? acción
1. Problemas en el 4. Acción en el
mundo real mundo real

8. MODELO DE NEGOCIACION DISTRIBUTIVO
CONCEPTO Y CARACTERISTICAS
• El regateo, que nosotros denominamos
negociación distributiva, posicional o de tipo suma
cero, se define como un tipo de negociación
donde “el beneficio para una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra”.
• En la negociación distributiva, las partes actúan
competitivamente y buscan principalmente una
ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio
individual. En este tipo de proceso la habilidad
negociadora reposa principalmente en una gran
dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de
engaño y otras tácticas similares.
El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado,
abusivo, terco, mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo,
manipulador. Como es manipulador, cuando quiere
puede ser dulce, encantador, cariñoso. En cualquiera de
sus facetas, debemos cuidarnos mucho de él.

9. EL BATNA
Best Alternative to a Negotiated Agreement
• El BATNA es el piso, entonces el precio de aspiración es
el techo. es la mejor opción que tiene cada parte y
debe ser el mínimo que debemos aceptar.
• El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico:
cambia todo el tiempo.
• El BATNA es psicológico. La gente es impredecible, y
como es humana, tiene sentimientos y no siempre
actúa en forma racional. En muchos casos podemos
escuchar: “Prefiero perderlo todo antes que venderlo a
ellos”; “Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”

10. ZOPA
Zona de Posible Acuerdo
• ZOPA es el espacio dentro del cual las partes pueden
lograr un acuerdo.
• Si las partes no tienen una zona común de posibles
acuerdos no habrá manera en el mundo que cierren,
salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA.
Cómo funciona en la práctica:
• Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de
aspiración o cerca de él.
• Cada uno pide lo máximo que puede.
• Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del
punto mínimo aceptable o punto de reserva.
• Puedo ceder, pero no por debajo del mínimo, pues
para eso mejor me voy.

11. • Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún
lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a y b).
El mejor negociador será quien se quede con la mayor
parte del rango.
• Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún
lugar dentro de la zona de posible acuerdo.
• El mejor negociador será quien se quede con la mayor
parte del rango.
• Como en este tipo de negociación cada parte tiende a
maximizar su ganancia individual a costa de la otra, es
probable que se presenten casos de engaño o de
información tendenciosa e incompleta, para hacer creer
a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es
mucho mayor
• El engaño modifica la percepción de la zona de posible
acuerdo.

12. Estrategias de la negociación distributiva
Hemos señalado que la estrategia fundamental se
orienta a influir la percepción del contrario sobre lo que
éste puede obtener. Esto se logra de tres formas:
• Por medio del intercambio de información.
• Por medio de la persuasión
• Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas
durante el proceso de negociación.
Las amenazas y promesas tiene el mismo objetivo:
redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo
“compré este equipo hoy: es el ultimo que queda con este
precio antes del cambio de la lista de precios a partir de
esta mañana”.

13. • La estrategia en este tipo de negociación es influir en el
nivel de aspiración de la contraparte adoptando
posiciones inflexibles y anclando la atención de la
contraparte en torno a nuestros intereses: “No
podemos bajar de mil: va contra la política de la
empresa y no tengo autoridad para ello”
• Lo que se pretende es manipular el patrón de
concesiones a nuestro favor; es decir, hacer que la
contraparte conceda más y con mayor frecuencia:
“Ya te di quinientos de rebaja, tú también cede algo”.
• Las partes cultivaran la imagen del poder, explotando
expectativas culturales: “Sabes que nosotros, los suizos,
somos honrados y cumplidos”.
• Así la negociación distributiva se vuelve un proceso
dinámico de ilusión, de ocultamiento de nuestros
puntos débiles y de proyección de una imagen mas
acorde de nuestros fines. En este proceso buscamos
encontrar el punto de reserva de la contraparte e
intentamos que retroceda hasta éste. Deseamos
explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la
zona de acuerdo : ”Cuanto más, mejor” (por ejemplo,
una compra- venta)

14. Tácticas que afectan el proceso de negociación
Anclaje (Anchoring)
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien.
Esta deficiencia cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento)
ofrece la oportunidad de usar cierta táctica en la negociación
distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencia
a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.
Demandas excesivas
Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva.
ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta
puntos, de los cuales realmente son quince los que importan y los
otras quince se han consignado para quemarlos a cambio de
concesiones de la gerencia.
Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es común,
en especial si se refuerza mediante la repetición

15. Tácticas que afectan el proceso de negociación
• Límite a la autoridad. Solo nuestro gerente general puede
aprobar algo así, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes
próximo, cuando usted ya no esté.
• Límite de la política. Nos encantaría aceptar, pero la política
de la empresa es comprar sólo de distribuciones mayoristas.
• Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de
aumento sobre nuestro costo de mano de obra.
• Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope
de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.
• Límite general. Nuestro departamento legal encuentra difícil
aceptar su propuesta. Los abogados afirman que viola el
espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.

16. MODELO DE NEGOCIACION INTEGRATIVO
La negociación integrativa es un proceso dinámico,
en el cual las partes primero identifican metas
comunes como las diferencias en sus intereses, y
luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a
un resultado satisfactorio a ambos.
buscan en forma conjunta una solución de
problema que los aqueja.
Caracteristicas
• Un intento consciente y serio de entender las
necesidades y objetivos de la contraparte.
• El establecer una comunicación fluida. se deben
crear las condiciones para una buena
comunicación.
• Buscar soluciones que satisfagan las metas y
objetivos de ambos lados

17. • Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las
diferencias.
• Construir un marco común de referencia que nos
conduzca a un ambiente constructivo, donde
proceda la identificación de las diferencias entre
las partes los que a su vez nos permitirán ganancias
conjuntas.
• Que los negociadores Creen Valor de forma
conjunta concentrándose en las preferencias e
intereses de la otra parte.
• Separe a las personas del problema Los negociadores
deben verse a si mismos solucionando el problema que
provoca la negociación y no atacándose uno al otro.
• Centrese en los intereses no en las posiciones La
posición es lo que uno quiere, el interés es el porque lo
quiere. centrándose en intereses es posible descubrir las
existencias de intereses mutuos y complementarios que
pueden hacer posible un acuerdo

18. • Genere alternativas para beneficio mutuo Aún en el
caso que los intereses de las partes sean diferentes se
pueden elaborar alternativas que lleven a resultados que
beneficien los intereses de ambos.
• Insista en criterios objetivos Reduce ineficiencias y el
sentimiento de sentirse sorprendido.
• Conozca su BATNA Si desconocemos nuestro BATNA
corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores.
El factor humano en la Negociación Integrativa
 Los negociadores son antes que nada gente, con
emociones, valores y antecedentes personales.
 El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su
escala de valores y por ende, la misma información
entregada a dos personas diferentes será evaluada de
modo distinto.
 Uno debe preguntarse constantemente si dentro del
proceso de negociación se esta dando suficiente
atención al problema humano.

19. El Buen Negociador…
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. si es
perturbada o no es fluida, el proceso es ineficiente.
¿Como evito la mala comunicación?
Primero es escuchar activamente y tomar debida
nota de lo que se esta diciendo, Si en vez de
escuchar al adversario se esta pensando en la
respuesta que se le va a proporcionar y los
argumentos que apoyan esta, entonces la
negociación se torna un dialogo de sordos.

20. Tácticas de la Negociación Integrativa
• Declare en forma clara lo que usted desea.
• Envíe a la contraparte un mensaje claro sobre su
• intención de ser flexible en el proceso y de su
• preocupación por los intereses de la contraparte.
• Indique su voluntad de cambio hacia un camino
que concilie los dos intereses.
• Demuestre capacidad para resolver problemas.
• Mantenga los canales de comunicación abiertos.
• Comunique adecuadamente sus intereses
principales.
• Examine cualquier aspecto de sus intereses.

21. MODELO DE NEGOCIACION
”TUNUPA”

22. Concepto y Características
• Método basado en Principios Filosóficos ancestrales
andinos, aun vigentes en nuestros lugares de origen, las
hoy llamadas:
«Comunidades Campesinas, Nativas o Pueblos
Originarios»
• Se caracteriza por la aplicación de estos principios, por
tener todos, raíces indígenas, las mismas que muestran
nuestro comportamiento cotidiano y empresarial.
• El grado de socioestima desarrollado por un grupo
humamo determinara la interaccion entre sus miembros
en las areas espirituales, culturales, economicas,
domesticas, etc.

23. METODOLOGIA

24. Munay
• Amor y Poder, demostrados en acción.
• En nuestra filosofía andina el Munay, es demostrar el
amor al Prójimo o al Congénere en acciones
concretas a cualquier nivel de relación
interpersonal, otorgando esto una relación
constructiva basada no sólo en el sentimiento, sino
en el poder de cambio integrativo.

25. Ayni
• Principio fundamental de la filosofía andina,
basado en el intercambio energético de « entrada
– salida » practicado a todos los niveles de nuestra
sociedad peruana.
• Se puede hacer referencia al principio físico de que
« la materia y/o energía no se crea ni se destruye,
sólo se transforma »
• En niveles sociales esta doctrina se traduciría en
concepto de de « solidaridad, reciprocidad y la
devolución, basada en el dar y el recibir ».

26. Yanan
• Evolución y crecimiento en conjunto.
• La complementariedad fue el principio
fundamental del desarrollo de nuestra gran cultura
en todos sus niveles; esto mismo es la clave del
desarrollo actual.
• El arte de la aplicación de este principio es «
identificar las necesidades de una empresa y
complementar con las fortalezas de otra; e
integrarlas en un mismo desarrollo energético,
económico, cultural, etc. »

27. Chaka
• Instrumento de integración.
• Camino, Puente, Puerta.
• En la aplicacion del Metodo Tunupa, el concepto
de « Chaka engloba a las personas, empleados,
proveedores, gerentes, empresas, socios
estrategicos, etc. que se constituyan piezas
fundamentales para la implementacion de la
empresa o concepto a desarrollar »

28. Metodo de Desarrollo Humano y Social.

29. Metodo Tunupa aplicado al Desarrollo Empresarial

30. Ca. Arones 353
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