02 pres2 metodol pe

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 11
C to C®
Planeación EstratégicaPlaneación Estratégica
Noviembre de 2009

C to C®
Modelo del cliente
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
¿Qué requerimos para hace
bien y alcanzar la estrategia
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Internos
ClientesFinanciero
IndicadoresClavedeDesempeño/Medidas
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Inernos
de Negocio
ClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño,Desarrollode
SolucionesdeArquitectura
FactoresCríticosdeëxito
¿Dónde debería de estar?

C to C®
Pensamiento EstratégicoPensamiento Estratégico

C to C® Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico individual involucra laEl pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado paraaplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es laEl pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con unacoordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organizaciónperspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructivaavanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucradospara todos los involucrados..

C to C®
El Pensamiento Estratégico
• La aplicación del juicio experimentado queLa aplicación del juicio experimentado que
permita la definición de la dirección futura.permita la definición de la dirección futura.
• El conocimiento generalizado en toda laEl conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propioEl conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de laSentirse partícipe de los logros de la
organización.organización.

C to C®
No es simplemente la creación de grandes estrategias.
Implica también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de
la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en
la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.

C to C®
• El pensamiento estratégico implica la
participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
 OperativasOperativas
 AdministrativasAdministrativas
 TécnicasTécnicas
 De controlDe control
• Y requiere la participación de todos los
niveles organizacionales

C to C®
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Descubrir el significado de las partes
Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Análisis de sus componentes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia
El arte del pensamiento
estrategico

C to C® Determinar el punto critico
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un
problema ya que ha sido detectado proporciona una presión
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Políticas
- I.M.
-Informes
-Descripción de funciones

C to C®
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE
DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE
TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR.
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios
no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte

C to C® El estratega innovador se
base en...
ANÁLISIS
•Conocimiento medio ambiente
interno
•Conocimiento de la clientela
•Conoc. De los segmentos
•Conoc. De la competencia
•Conoc. De sus fortalezas
•Conoc. De sus debilidades
•Conoc. De los productos
ELASTICIDAD
MENTAL
• Pensamiento estratégico
• Innovación
• Creatividad
• Estrategia
• Táctica
• Estrategia innovadora

C to C®
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON ELLA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTEESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONEESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
• Ventaja competitiva ... LA CLAVE
• Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.

C to C®
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIATODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOSUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUECOMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARANOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOSALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”

C to C®
INICIATIVASINICIATIVAS
AGRESIVASAGRESIVAS
Las armas del estratega innovador:
Pensamiento táctico
 Consistencia
 Coherencia
 Buen grupo gerencial
 Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o
invenciones geniales
SU BUSQUEDASU BUSQUEDA

C to C®
♦ Debemos cambiar nuestro sistema de ver las
cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
♦ Disciplina diaria
♦ No es para hacer los planes al fin de año
♦ Esto es un cambio a largo plazo
♦ Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
♦ Es una actividad creadora
♦ Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas

C to C® Peligros para el pensamiento
estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

C to C®
La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora,
mañana es tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir
Peligros para el pensamiento
estrategico

C to C®
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentaciones
Evitará desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qué mi compañía no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las
cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que
puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
Peligros para el pensamiento
estrategico

C to C®
Hay que percibir posibles restricciones a la
innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD • Cliente
• Competencia
• Compañía
LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA
EMPRESA
• Oportunidad externa: EL
MERCADO
LOS RECURSOS • Económicos
• Humanos
• Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!

C to C®
Fundamentos de laFundamentos de la
estratégiaestratégia

C to C®
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

C to C®
MISIÓNMISIÓN

C to C®
La Misión es una declaración duradera
de la razón de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
MISIÓNMISIÓN
Fundamentos Estratégicos
Es una afirmación que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende
funcionar.

C to C®
MISIÓNMISIÓN
La misión describe:
el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razón para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

C to C®
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN
UN ENUNCIADO DE MISIÓN
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período
de tiempo indefinido?
Distingue a su organización ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
Identifica valores que guíen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

C to C®
VISIÓNVISIÓN

C to C®
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
VISIÓVISIÓ
NN
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.

C to C®
VISIÓN
La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.

C to C®
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?
 Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos

C to C® Impacto de una visión
efectiva
¿Cual es el objetivo?
O
b
j
e
t
i
v
o
Sin VisiónSin Visión Con VisiónCon Visión

C to C® Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio,
económico y competitivo
en el cual se anticipa que
la empresa deberá
competir
4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo fundamental
para lograr su visión; una
descripción de cómo la
empresa lograra el éxito
3. Objetivos Fundamentales
Definición del rol que la
empresa adoptara; una
descripción de lo que espera
lograr; referencias para
evaluar el grado de éxito
futuro
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares
en que la empresa
competirá
Visión
“Un enunciado
estimulante,
basado en un
panorama del
futuro, que refleja
las aspiraciones
de la empresa”

C to C®
Construyendo una visión
estratégica
Visión
Aspiraciones de Desempeño
Valores
Enfoque de losEnfoque de los
negocios
Habilidades
yy competencias
claves
A C DB
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de
Negocios
Ambiente
futuro del
sector
Misión

C to C® Marco conceptual
• Captura la razón de
ser de una
organización
• Describe una
realidad que perdura
en el tiempo
• Expresa una aspiración
de la organización
• Describe un cambio que
motiva al personal
• Se desarrolla en un lapso
de tiempo especifico
• Motiva a actuar
≠
Misión Visión

C to C® Valores
Los valores
representan
las conviccionesconvicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
éxito.

C to C®
Llamados también principios corporativos, son el
conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.
Valores

C to C® Objetivos de largo plazo
Representan las posicionesRepresentan las posiciones
estratégicas que se deseanestratégicas que se desean
alcanzar en un momentoalcanzar en un momento
dado del futuro. Deben serdado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles yalcanzables, medibles y
retadores.retadores.

C to C®
ESTRATEGIAS
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse laAbordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, y otrosorganización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización afactores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercadosdeterminar sus productos, servicios y mercados
futuros.futuros.
• Es un proceso para la determinación de laEs un proceso para la determinación de la
dirección en la cual la organización necesitadirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.moverse para cumplir con su misión.
Estrategias

C to C®
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
– La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
– La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
– La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
– La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
Estrategias

C to C®
• Aspiraciones de desempeño a largo
plazo
• Compartir las creencias de ¨cosas
que haremos/no haremos¨
• Capacidades que nos distinguen
y nos diferencian
• Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
• Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
• Segmentos del mercado
• Ventajas competitivas
• Posicionamiento
• Desarrollo de negocios
• Diferenciación
• Crecimiento
Estrategias

C to C® Diferencias entre misión,
visión y estrategia
Descripción del porque
la empresa existe
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organización
Describe una realidad
duradera
Útil para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito
Cristalización de lo que
los lideres desean que
sea la empresa
Guía el desarrollo de la
estrategia y organización
Describe una nueva
realidad inspiradora
Se puede lograr dentro
de un periodo especifico
Se usa primordialmente
al interior de la empresa
Plan que explica como
ganarles a los
competidores de hoy y
mañana
Lista una serie de
acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a análisis,
prueba y error,
experiencias
Misión EstrategiaVisión
+

C to C®
Habilidad de planeaciónHabilidad de planeación

C to C®
“Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”
Habilidad de planeación

C to C®
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUENLA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN
MANEJO DEL TIEMPO, CON LAMANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOSPROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LASTODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN ELACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO”PUESTO DE TRABAJO”

C to C®
La materialización de los planes solo será posible si los
sueños y deseos allí plasmados son la base para la
gestión de desempeño individual.
Planes
Estratégicos
Planes
Tácticos
Planes
Técnicos
PlanPlan
IndividualIndividual
INDICADORES
DE DESEMPEÑO
DE LA EMPRESA
Otros planes
del área
Sistema
de gestión
del
desempeño
Competencias

C to C®
Plan de
trabajoTareas Fechas
Ejecución de tareas
Áreas estratégicas claves
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

C to C®
PLANES OPERACIONALES
Ta re a s y a ctivida de s pa ra lle va r a ca bo la s
ope ra cione s dia ria s de l ne gocio.
• Pla ne s de tra ba jo dirigidos a l logro de la s m e ta s.
•Pre supue sto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas
4
El camino de la planeación

C to C®
PLANES TÁCTICOS
•Es la parte del proceso que posibilita transformar
en realidad los sueños de la Organización.
• En é l se de fine con cla rida d QUÉQUÉ se de se a ,
CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO se re a liza rá y QUIÉNQUIÉN se rá e l
e nca rga do.
•Incluye METASMETAS con un horizonte de tie m po de 1
a ño y conte m pla los pla ne s de a cción pa ra
logra rla s.
4
3

C to C®
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la
intuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a
5 años.
4
3
2

C to C®
Fundamentación ESTRATÉGICAFundamentación ESTRATÉGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y
dirección del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la dirección en la
que se debe avanzar.
1

C to C®
Fundamentación estratégica
Planes a largo plazo
Planes tácticos
Planes operacionales
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
Presupuesto / Planes
operativos
Ejecución de planes
Planeación Operativa
Presupuesto
11
22
33
44
Fases y Calendario de
Planeación

C to C®
Pensamiento estratégico
Planeación operacional y seguimiento
Planeación Táctica
Planeación a largo plazo
planes de
trabajo
Implanta
ción
Resulta
dos
PATMetasACOARC
AEC ACE OLP PAE
Valores Misión Visión Estrategias
Proceso de Planeación

C to C®
Planeación Estratégica yPlaneación Estratégica y
tácticatáctica

C to C® Definiciones de planear
Definir el futuro y proveer los medios
Aplicar un proceso
de toma de
decisiones racional
y sistemático
asignando los
recursos futuros
para lograr los fines
establecidos
Definir un futuro
deseado, organizar
los recursos y
ejecutar las
acciones para
alcanzarlo

C to C®
Existen dos formas de visualizar
el futuro de una organización
Se puede extrapolar el
presente…
dirigiéndose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visión de un futuro
deseable…y escribir la historia de
cómo crear ese camino hacia el éxito

C to C®
“El futuro no es simplemente lo que
viene después del presente,
es también aquello que es diferente a
éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”
Tomás Miklos y María Elena Tello

C to C®
• Productos y servicios
• Clientes
• Segmentos de mercado
• Mercados geográficos
Perfil estratégico

C to C®
ÁREA ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:
• LOS SEGMENTOSLOS SEGMENTOS
• CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIOCONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO
• UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORESUNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES
• CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOSCLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS
• LA CAPACIDAD DE OPERARLA CAPACIDAD DE OPERAR
• LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTOLA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO
• MÉTODO DE VENTA / MERCADEOMÉTODO DE VENTA / MERCADEO
• MÉTODO DE LOGÍSTICAMÉTODO DE LOGÍSTICA
• RECURSOSRECURSOS
• EL TAMAÑO / CRECIMIENTOEL TAMAÑO / CRECIMIENTO
• RETORNO/GANANCIASRETORNO/GANANCIAS
Fuerza direccionadora

C to C® Planeación Estratégica
FASESFASES
CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO
VALORES Y
PROPÓSITOS
MISIÓN
VISIÓN
•TENDENCIAS
•ANÁLISIS
EXTERNO
•ANÁLISIS
INTERNO
ORIENTACIONES
ESTRATÉGICAS
ESTRATEGIAS
PLANES DE
ACCIÓN
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
A RESULTADOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

C to C®
DESARROLLAR
PLANEACIÓN TÁCTICA
DESARROLLAR
33
DESARROLLO
DE LA
Fundamentación
ESTRATÉGICA
DESARROLLO
DE LA
Fundamentación
ESTRATÉGICA
11 DESARROLLAR
PLANEACIÓN
DE
LARGO
PLAZO
DESARROLLAR
PLANEACIÓN
DE
LARGO
PLAZO
22
Planeación estratégica
Valores compartidos
Misión
Visión
Estrategia
Valores compartidos
Misión
Visión
Estrategia
Análisis de asuntos críticos
Objetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
Objetivos
Planes de acción
Objetivos
Planes de acción

C to C®
FundamentaciónFundamentación
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
PLAN DE LARGO PLAZO
Misión visión,
Valores,
Objetivos estratégicos
Metas
Planes de acción
Planes de acción
Planes de trabajo
Presupuestación
Plantación
Estratégica
3 -5 AÑOS
PLAN TÁCTICO
1 AÑO
PLAN DE OPERACIONES
1 AÑO
SEGUIMIENTO
Proceso de planeación
estratégica
lo de
neación

C to C®
CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Pensamiento
Estratégico
Presupuestación
Plantación
Táctica
Planeación de
Largo plazo
Seguimiento
3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
estratégica

C to C®
Valores estratégicosValores estratégicos
estratégica
Empoderamiento
Y responsabilidad
Por resultados
Sinergia
Modelos
Gestión
Innovación
Sistema de
Plantación
Conocimiento del
Mercado
Conocimiento
Del cliente
Y satisfacción
Seguimiento

C to C®
Fundamentación
ESTRATÉGICA
• Definición de los valores,
• la misión
• la visión
• ventaja competitiva
sostenible
• la identificación y
expresión de las
estrategias
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
• formulación de los objetivos
fundamentales,
• identificación y selección de
las estrategias
• la definición de los
indicadores de desempeño
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
• análisis del medio externo
• la capacidad de respuesta
de la organización
Alcance del proceso de
planeación estratégica

C to C®
El mapa de carretera que
implementa a estrategia en la
organización
Planeación Estratégica
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual
Planeación Táctica
Planes Operacionales

C to C®
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y
la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y
la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
HOYHOYHOYHOY
VISIÓNVISIÓN
DE LA EMPRESADE LA EMPRESA
VISIÓNVISIÓN
DE LA EMPRESADE LA EMPRESA
Cómo debe ser el puenteCómo debe ser el puente
que nos lleve al futuro…?que nos lleve al futuro…?
Resultado de la Adecuación
Estratégica

C to C®
TENGAMOS EN CUENTA QUE:TENGAMOS EN CUENTA QUE:
La planeación es un proceso dinámico yLa planeación es un proceso dinámico y
continuocontinuo
La información interna y externaLa información interna y externa
retroalimenta permanentemente elretroalimenta permanentemente el
procesoproceso
No podemos ver la Planeación de maneraNo podemos ver la Planeación de manera
lineal y estáticalineal y estática
Planeación Estratégica

C to C® Planes estratégicos
de acción
Son los principales pasos
o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.

C to C®
• El pensamiento estratégico daEl pensamiento estratégico da
perspectiva.perspectiva.
• La planeación de largo plazo conduce alLa planeación de largo plazo conduce al
posicionamiento.posicionamiento.
• La planeación táctica conduce alLa planeación táctica conduce al
desempeño, a los resultados.desempeño, a los resultados.
Planeación a largo plazo

C to C®
La planeación táctica
• LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIÓN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...

C to C®
• LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
– SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN
FUTURA
• LA TÁCTICA ES EL COMO
– SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO

C to C®
En él se define con
claridad QUÉ se desea,
CÓMO y CUÁNDO se
realizará y QUIÉN será
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Planes
de Acción
Áreas de
resultados
claves
Metas
Análisis de
problemas
críticos

C to C®
Los planes de acción tácticos son los
medios específicos para lograr sus
metas.......
Es necesario conseguir que aquellas
personas que realmente
implementarán el plan se involucren
activamente, sí aun no lo han hecho.

C to C®
Las metas definen hacia donde vamos y
cuando llegaremos.
Los Planes de Acción nos
muestran como llegaremos.

C to C®
1. Pasos específicos o acciones requeridas.
2. Personas que serán responsables de
cada paso o acción.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o
acciones.
4. Recursos que serán requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentación para
monitorear cada paso.
Elementos de laplaneación
táctica

C to C®
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
• Identifique acciones
• Determine la combinación de acciones más apropiada.
• Traduzca las acciones en una serie de actividades y
tareas.
• Para cada actividad y /o tarea, determine:
– Responsabilidad
– Cronograma
– Requisitos de recursos
– Mecanismos de retroalimentación
• Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
Propósitos de la planeación
táctica

C to C®
PROBAR Y VALIDAR SU META
• Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro
del tiempo proyectado?
• Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a
cabo el plan?
• Puede usted conseguir los recursos necesarios?
• Puede usted conseguir la información necesaria?
• Necesita considerar otras alternativas?
táctica

C to C®
SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE
COMUNICACIÓN
• Especialmente importante cuando varias partes de
la organización tienen un rol que jugar.
• La responsabilidad especifica evita retrasos.
• Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de
pertenencia.
táctica

C to C®
•Planeación Estratégica es el QUÉ
•Se focaliza en la dirección y
posición futura.
•Planeación Táctica es elPlaneación Táctica es el CÓMOCÓMO
•Se focaliza en la implementación.Se focaliza en la implementación.
Las metas definen hacia donde vamos
y cuando llegaremos.
Planeación táctica - metas

C to C®
Las Metas son “blancos” específicos
para lograr los Objetivos estratégicos,
alcanzables en fechas determinadas
(con un horizonte máximo de una
año).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,
enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan táctico
Planeación táctica - metas

C to C®
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
Elementos de la planeación

C to C®
• Son las categorías principales hacia las cuales
debe enfocarse la atención colectiva en el futuro
previsible.
• El enfoque de las AEC es de alcance amplio y
son aquellos aspectos que necesitan ser
abordados durante un amplio periodo para
cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en
la determinación de dónde se quiere estar como
organización, y no tanto en los resultados
específicos que se quieran alcanzar.

C to C®
• Focalizarse en los roles, misión y estrategia.Focalizarse en los roles, misión y estrategia.
• Identificar y priorizar los asuntos críticosIdentificar y priorizar los asuntos críticos
estratégicos.estratégicos.
• Estructurar el plan de largo plazo para laEstructurar el plan de largo plazo para la
coordinación y seguimiento.coordinación y seguimiento.
• Formar un puente con la áreas de resultado clavesFormar un puente con la áreas de resultado claves
en el plan táctico.en el plan táctico.
• Crear un modelo de gestión que “mueva a actuarCrear un modelo de gestión que “mueva a actuar””

C to C®
Incorpora los aspectos
relacionados con
oportunidades y amenazas
externas a la empresa, así
como fortalezas y
limitaciones internas, que
tendrán marcado efecto en
el cumplimiento de la
misión y la estrategia.
Factores claves de éxito
EVALUACIÓN LOFAEVALUACIÓN LOFA
FFORTALEZASORTALEZAS
LIMITACIONES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

C to C®
Preguntas para identificar los FCE
• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar laQué oportunidades o desafíos necesita abordar la
organización?organización?
• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayorQué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largoefecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo?plazo?
• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas conCuáles son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?asuntos del entorno?
• Qué datos/información se tiene o se necesitaQué datos/información se tiene o se necesita
obtener para validar estos asuntos?obtener para validar estos asuntos?

C to C®
• Cuál es el verdadero Asunto?Cuál es el verdadero Asunto?
• El asunto está claramente identificado?El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?Estarán identificados sus síntomas?
• Por qué es un Asunto Crítico?Por qué es un Asunto Crítico?
• Cuál es la Posición Futura que se deseaCuál es la Posición Futura que se desea
alcanzar?alcanzar?
Preguntas para identificar los FCE

C to C® Identificación de factores
críticos
Situaciones o
tendencias que
podrían
influenciar el
comportamiento
del mercado o
nuestros
objetivos
AmenazasAmenazas
Situaciones o
tendencias de
las cuales
podemos sacar
ventaja
OportunidadesOportunidades
Áreas en las que tenemos problemas que
afrontar o desventajas frente a la
competencia
LimitacionesLimitaciones
Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos podemos
apoyar
FortalezasFortalezas

C to C®
PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES
CLAVES DE ÉXITO
• IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES
• PRIORIZAR
• ANALIZAR
• RESUMIR
• ACTUAR
• DAR SEGUIMIENTO

C to C®
Metodología de laMetodología de la
planeación estratégicaplaneación estratégica

C to C®
IMPLEMEN-
TACION
DISEÑO
ESTRATÉGICODIAGNOSTICO
¿Dónde
estamos?
¿Dónde
deberíamos
estar?
¿Cómo lo
conseguimos?
El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del
desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratégicamente la Organización en forma eficiente y
competitiva.
Metodología planeación
estratégica

C to C®
LO QUE SE
HA DICHO
LO QUE SE
HA DICHO
AUSENCIASAUSENCIAS
LO QUE SE
HA
HECHO
LO QUE SE
HA
HECHO
IMPLICA-
CIONES
IMPLICA-
CIONES
BRECHA ESTRATÉGICABRECHA ESTRATÉGICA
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPALA PROXIMA ETAPA
Desarrollo de la metodología
Diagnóstico

C to C®
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
ACTIVIDADESACTIVIDADES CRONOGRAMASCRONOGRAMAS RESPONSABLESRESPONSABLES SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO
Metodología planeación
estratégica

C to C® Áreas estratégicas claves
generales y por
macroproceso
AEC CONCEPTUALIZACIÓN

C to C®
No OBJETIVOAEC
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
CAMPEÓN
LÍDER
generales y objetivos generales
por macroproceso

C to C®
Matriz lofa referenciado por
áreas estratégicas claves por
macroprocesos
LIMITACIONES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ LOFA

C to C® Factores claves de éxito
generales y por
macroproceso
ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN

C to C® Registro de factores claves
de éxito y objetivos
FECHA
FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO:
INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS:
CAMPEÓN – LÍDER
DATOS - INFORMACIÓN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:
ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:

C to C®
FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:
INDICADORES:
Registro de factores claves
de éxito y objetivos
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:
FECHA

C to C®
OBJETIVO No
CAMPEÓN - LÍDER:
PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO

Planes tácticos
CRONOGRAMAPRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS
RESPONSABILIDAD
PRIMER NIVEL SOPORTE
RECURSOS
F H T
INFORME DE
SEGUIMIENTO

C to C® Implementación
DIAGNOSTICO
DISEÑO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN
Implementación Planes TácticosImplementación Planes TácticosImplementación Planes TácticosImplementación Planes Tácticos
Ajustes Implantación diseAjustes Implantación diseññooAjustes Implantación diseAjustes Implantación diseññoo
Evaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacciónEvaluación de la satisfacción
Aseguramiento CalidadAseguramiento CalidadAseguramiento CalidadAseguramiento Calidad
Acciones CorrectivasAcciones CorrectivasAcciones CorrectivasAcciones Correctivas
SeguimientoSeguimientoSeguimientoSeguimiento

C to C®
MISIÓN VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
GENERALES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
VALORES
DISEÑO ESTRATÉGICO
Mapa estratégico

C to C®
C to C®
EstructuraEstructura
OrganizacionalOrganizacional
EstructuraEstructura
OrganizacionalOrganizacional
LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓN
ProcesosProcesosProcesosProcesos
Tecnología deTecnología de
informacióninformación
Tecnología deTecnología de
informacióninformación
GenteGenteGenteGente
DESEMPEÑODESEMPEÑODESEMPEÑODESEMPEÑO
ORGANIZACIÓN DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
OPERACIÓN
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
ENTORNOENTORNO
MERCADOMERCADO
EXTERNOEXTERNO
ENTORNOENTORNO
MERCADOMERCADO
EXTERNOEXTERNO
OBJETIVOS EOBJETIVOS E
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
OBJETIVOS EOBJETIVOS E
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
FUNDAMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
CulturaCulturaCulturaCultura
InfraestructuraInfraestructuraInfraestructuraInfraestructura
C to C® : Basados en el
Sistema de Negocio

C to C®
Revisión de los PlanesRevisión de los Planes
Noviembre de 2003

C to C®
Revisión del Plan
Planes estratégicos
• Preferiblemente una vez por
trimestre
Planes tácticos
• Como mínimo cada trimestre

C to C®
Revisión del Plan Estratégico
La revisión regular del plan le ayudará a:
• Mantener frescas la misión, visión y estrategia.
• Asegurese de que las actividades que hace apoyen la
estrategia
• Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
• Enfocarse en planes que demandan atención inmediata
• Asegurar la implementación efectiva y a tiempo
• Identificar la información nueva para incluirla en los planes

C to C®
Recuerde que la planeación es un
proceso en curso, no un evento.

C to C®
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
• Revisión periódica del progreso
• Revisión selectiva en curso
• Cambio en la dirección estratégica
• Comienzo del ciclo de planeación

C to C®
Los planes de largo plazo deben ser
cambiados solo después de una
cuidadosa deliberación determine que
tales modificaciones son claramente
justificadas por su impacto potencial
sobre otros planes u otras partes de la
organización.

C to C®
Agenda para la reunión trimestral de revisión:
• Revisión de misión/visión
• Revisión de la estrategia
• Revisión de AECs y OLPs
• Revisión de asuntos críticos
• Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y
PAEs.
• Acuerdo sobre los pasos siguientes

C to C®
Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimiento
Informes de estado:
•Breves
•Escritos
•Delineados
•Estructurados para enfatizar
•Formato estandarizado
Visualización:
•Gráficos de líneas y barras
•Gráficos de hitos
•Proyecciones que muestran la realidad probable.
•Resaltar las varianzas

C to C®
En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan
Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?
La revisión del plan táctico requerirá:
• Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica
• Requiere un estudio más detallado
• Conduce más frecuentemente a la acción correctiva
• Involucra más personas
• Se enfoca en tres perspectivas
– Que se está haciendo bien y que se puede aprender ?
– Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ?
– Qué es diferente desde que el plan fue creado ?

C to C®
Revisión del Plan Táctico
El propósito principal es alertarnos
cuando se requieren cambios con
suficiente antelación para poder tomar
las acciones correctivas necesarias

C to C®
Una palabra de advertencia
• El control efectivo debe proporcionar
una supervisión adecuada y oportuna
con la menor dedicación de tiempo y
esfuerzo posibles.

C to C®
• Tiempo
• Recursos
• Calidad
• Cantidad
Que debe controlar usted?

C to C®
La clave para el control efectivo
Identifique ese número relativamente
pequeño de factores que tienen el
impacto más grande en la realización o
no de sus objetivos.

C to C®
• Que debe controlar usted?
•Empleados
•Operaciones o unidades
•Equipos
•Productos y servicios
•Clientes
•Tiempo

C to C®
Hagáse las tres preguntas fundamentales:
• Qué es probable que cambie ?
• Cómo y cuando lo sabrá ?
• Qué va a hacer usted ?

C to C®
Qué es probable que cambie?
Busque las varianzas
• Incertidumbres
• Eventos inesperados
• Fallas
• Error Humano

C to C®
Cómo y cuando lo sabrá ?
• Revisiones del progreso
– Qué está andando bien y que puede aprender usted de
eso.
– Qué no está andando bien y que está haciendo usted al
respecto.
– Qué es diferente con respecto a lo que existía en el
momento en que el plan fue creado.
• Informes de estado
• Presentaciones gráficas y visuales
• Gerencia por excepción

C to C®
Usted que hará ?
Las acciones correctivas deben ser vistas
como una parte positiva y normal de su
trabajo y no necesariamente como una
evidencia de desempeño deficiente.

C to C®
Tres tipos de acción correctiva:
• Acción auto-correctiva
• Acción gerencial
• Acción operativa

C to C®
Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Elementos
básicos
Que es probable
que cambie ?
Cómo y cuándo
lo sabrá ?
Qué hará
usted ?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad

C to C®
Agenda para la reunión de revisión trimestral:
• Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs).
• Revisión de asuntos críticos
– Asuntos prioritarios
– Asuntos no prioritarios
• Revisión de la meta y el plan táctico
• Acuerdo sobre los próximos pasos

C to C®
Guías para la Reunión de
Revisión
• Fijar el cronograma de la reunión con un año de
anterioridad
• Las reuniones son de “asistencia obligatoria”
• Fijar y publicar una agenda
• Nombrar un facilitador
• Programe de las reuniones para una duración de cuatro
horas

C to C®
MUCHASMUCHAS
GRACIASGRACIAS

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