Proceso selección personal

Proceso de
requisición y
reclutamiento

SELECCIÓN
El objetivo principal que se persigue
con el proceso de selección es la
elección del candidato idóneo para
desempeñar el puesto vacante. Para
asegurar la objetividad del proceso, se
hace uso de un conjunto de pruebas de
selección que atestigüen la fiabilidad y
validez de los resultados obtenidos,
garantizando el carácter predictivo de
los mismos.
Validez hace referencia a la capacidad predictiva que posee la prueba aplicada en el proceso de selección, mientras que la fiabilidad es relacionada con la
consistencia de los resultados obtenidos tras la aplicación de una misma a lo largo del tiempo. Por tanto, la fiabilidad es inherente a la prueba

Proceso
de
selección
Analizar hojas de vida
Realizar entrevistas
Realizar pruebas psicotécnicas y conocimientos
Verificar las referencias del candidato
Realizar visita Domiciliaria
Exámenes médicos

Métodos deSelección más usados
1. Entrevista
2. Pruebas Psicológicas
3. Pruebas deTrabajo
4. Exámenes médicos

Análisis de antecedentes
Verificar la información suministrada por el
candidato estudiando la hoja de vida,
comprobando sus referencias y revisando la
legalidad de sus certificados laborales y
académicos.
https://srvcnpc.policia.gov.co/PSC/frm_cnp_consulta.aspx

Lista de chequeo hoja de vida
DATOS PERSONALES: Nombre, teléfono (fijo y móvil), correo electrónico, dirección y ciudad.
PERFIL PROFESIONAL: Debe destacar las habilidades y fortalezas tanto personales como de la carrera, y no debe ser genérico, sino que debe variar de
acuerdo con la vacante a la cual se aplica.
EXPERIENCIA PROFESIONAL: Debe ir organizada en orden cronológico inverso, incluir el nombre de la empresa, el cargo, resumen de las funciones o logros y
fecha de ingreso y finalización. Revise que sea coherente con el perfil.
FORMACION: Debe incluir título adquirido, Institución Educativa, Fecha de inicio y finalización de los estudios a los que está haciendo referencia y además
ciudad. Es importante tener en cuenta la educación secundaria, pregrado y cuando aplique también el postgrado.
FORMACION COMPLEMENTARIA: Debe incluir la información sobre cursos, seminarios o congresos que no tengan una antigüedad mayor a 2 años. Es
importante tener en cuenta las materias complementarias, el Los idiomas que maneja y el nivel que tiene en ellos. De igual forma el manejo de herramientas
de sistemas (Programas especializados).
OTROS DATOS DE INTERÉS: Información sobre deportes, aficiones y distinciones.
RECONOCIMIENTOS Y LOGROS: Destaque en esta parte aspectos como los reconocimientos que ha tenido durante su vida universitaria tanto a nivel personal
como académico (alumno distinguido); incluidas también las monitorias.
REFERENCIAS: No son necesarias, pero si el candidato decide incluirlas, revise tanto las referencias laborales como las laborales.
Referencias personales
Referencias laborales.

LISTA DE CHEQUEO HOJA VIDA
ELEMENTO CUMPLE NO CUMPLE OBSERVACIONES
DATOS PERSONALES: Nombre, teléfono (fijo y móvil), correo electrónico, dirección y ciudad.
PERFIL PROFESIONAL: Debe destacar las habilidades y fortalezas tanto personales como de la carrera, y no debe
ser genérico, sino que debe variar de acuerdo con la vacante a la cual se aplica.
EXPERIENCIA LABORAL: Debe ir organizada en orden cronológico inverso, incluir el nombre de la empresa, el
cargo, resumen de las funciones o logros y fecha de ingreso y finalización. Revise que sea coherente con el perfil.
FORMACION: Debe incluir título adquirido, Institución Educativa, Fecha de inicio y finalización de los estudios a los
que está haciendo referencia y además ciudad. Es importante tener en cuenta la educación secundaria, pregrado
y cuando aplique también el postgrado.
FORMACION COMPLEMENTARIA: Debe incluir la información sobre cursos, seminarios o congresos que no tengan
una antigüedad mayor a 2 años. Es importante tener en cuenta las materias complementarias, el Los idiomas que
maneja y el nivel que tiene en ellos. De igual forma el manejo de herramientas de sistemas (Programas
especializados).
OTROS DATOS DE INTERÉS: Información sobre deportes, aficiones y distinciones.
RECONOCIMIENTOS Y LOGROS: Destaque en esta parte aspectos como los reconocimientos que ha tenido
durante su vida universitaria tanto a nivel personal como académico (alumno distinguido); incluidas también las
monitorias.
REFERENCIAS: No son necesarias, pero si el candidato decide incluirlas, revise tanto las referencias laborales como
las no laborales.
Referencias personales
Referencias laborales.

PRESELECCIÓN DE PERSONAL
NOMBRES Y APELLIDOS
CRITERIOS CUMPLE NO CUMPLE
EDAD
FORMACIÓN ACADÉMICA
EXPERIENCIA LABORAL
LUGAR DE RESIDENCIA
CURSOS COMPLEMENTARIOS
DISPONIBILIDAD DE VIAJE
MEDIO DE TRANSPORTE
IDIOMA
ASPIRACIÓN SALARIAL

Modelos de selección de personal
Intuitivo
Psicotécnico
Sociotécnico
Clínico
Integrado
Psicosocial
Psicosocial integrado

BASES
Consuetudinarias ("siempre lo he hecho
así") Estimación subjetiva. Frecuente falta
de formación específica del seleccionador
El seleccionador cree que es capaz de
detectar, sin más método, lo que busca.
Predicción sobre la experiencia previa del
seleccionador. Relación seleccionador
/candidato, muy personal.
ACCIONES
La selección es efectuada por el mismo
sujeto que tiene la necesidad, sin recurrir
a asesoramiento de expertos. No se
utilizan técnicas ad hoc. para cada
Selección
Se suele evaluar con muy pocas acciones.
Se cuida muy poco la relación con los
candidatos, que suele ser fuertemente
asimétrica. No se hace análisis del puesto
ni de cualquier otro aspecto de su entorno
MÉTODOS
Análisis asistemático del Currículum Vitae.
Entrevistas no sistematizadas. En alguna
oportunidad uso de tests o pseudotests, sobre todo
de personalidad, sin conocer las mínimas bases para
su interpretación..
Intuitivo

Psicotécnico
BASES
Enfoque analítico y rígido de la Selección de
Personal. Objetividad en la evaluación y en la toma
de decisión. Sólo las habilidades son
fundamentales. Se busca al trabajador mejor
dotado para la tarea. La satisfacción en el trabajo
se basa en el rendimiento y en la retribución. El
ajuste del candidato se centra sólo en las tareas del
puesto. La personalidad y necesidades del
trabajador no se consideran importantes. No se
tienen en cuenta aspectos psicosociales, tales
como el encaje en un equipo de trabajo, ya que el
trabajador se enfrentará "en solitario" a sus tareas
muy fragmentadas y mecánicas. Intención
predictiva de la productividad "dura" en cuanto a
cantidad y calidad producidas.l
ACCIONES
Minucioso análisis del puesto de trabajo, desde la perspectiva
de las tareas. Elaboración de perfiles aptitudinales
(profesiogramas) Aplicación rigurosa de la Psicometría,
concretada en su rama denominada Psicotecnia. Diseño de
tests que simulan o replican la conducta a desplegar en el
puesto de trabajo. La inteligencia, la atención, la resistencia a
la fatiga física y psicológica fueron tópicos avanzados en este
modelo. Validación predictiva de tipo matemático (relación
entre variables predictoras y criterio)
METODO:
Utilización de métodos rigurosos de análisis de puestos de
trabajo (USES y otros) Utilización de información
sistematizada sobre las aptitudes y habilidades necesarias. Uso
de Laboratorios de Psicotecnia, dotados de aparatos y tests
muy sofisticados. Contraste de perfiles para la toma de
decisiones sobre los candidatos idóneos Aplicación de la
estadística en los procesos de validación predictiva.

BASES
El desempeño no es función directa de las habilidades
Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes. Las
relaciones sociales en el puesto de trabajo son
determinantes. Las necesidades de integración social
del trabajador son determinantes. El encaje en el grupo
es importante. La relación con el supervisor es
importante. La competencia es necesaria, pero no
suficiente. Intención predictiva de la productividad,
mediatizada por el encaje en el grupo o equipo..
Sociotécnico
ACCIONES
Análisis de puesto en cuanto a tareas. Análisis del entorno
psicosocial del puesto. Estudio de las características
psicológicas del supervisor. Estudio de las necesidades
psicológicas del candidato. Estudio de la biografía del
candidato. Estudio de determinadas aptitudes
psicosociales. Estrategias de validación predictiva un
tanto desdibujadas. Mediatizadas por la evaluación del
supervisor o de iguales.
METODOS
Entrevistas con supervisor. Sociogramas en el entorno
del puesto Entrevistas de evaluación con el candidato.
Tests de aptitudes. Tests de intereses profesionales.
Tests de personalidad. Estudio del Currículum Vitae En
ocasiones técnicas grupales de evaluación para
candidatos. Evaluación del desempeño por parte del
supervisor o de iguales

BASES
El modelo de hombre de la Teoría "Y" de McGregor. La
salud psicológica del trabajador y de la organización es
lo básico. Crecimiento personal, autorealización, éxito
personal, son conceptos clave. La motivación, desde la
perspectiva de las necesidades, es importante. Los
métodos son típicamente clínicos y más centrados en el
hombre que en la organización. El diseño del puesto no
es tan importante, en cuanto a tareas. La Calidad de
Vida Laboral es uno de los principios rectores.
Utilización del modelo psicoanalítico para la evaluación
del candidato. Desestimación de las habilidades como
factor relevante del proceso de Selección. Intención
predictiva en cuanto a ajuste de expectativas de
bienestar para el candidato y como consecuencia,
rendimiento y encaje en la organización. La
competencia profesional como parte significativa de la
realidad humana del candidato..
CLÍNICO
ACCIONES
Estudio de la organización, desde una
perspectiva de objetivos Estudio de las
posibilidades de satisfacción de las necesidades
del candidato en la organización. Aproximación
clínica a la personalidad y necesidades del
candidato Ajuste candidato-organización desde
la evaluación de la personalidad profunda.
Análisis clínico de la biografía del candidato..
MÉTODOS
Básicamente entrevistas de tipo clínico. Uso de
tests de personalidad de corte clínico
(cuestionarios y proyectivos). Análisis del
CurrículumVitae

BASES
Se fundamenta en el eclecticismo. Considerar
todas las posibilidades de evaluación amplía el
campo de acción y las probabilidades de predecir.
Aprovecha las aportaciones de los modelos
anteriores. Con diferentes variantes, considera las
aptitudes, la experiencia, la personalidad, las
necesidades y motivaciones, y la salud mental de
los candidatos. Tiene intención predictiva, pero su
constatación no suele estar claramente
sistematizada. Suele repetir una y otra vez
esquemas muy similares aún cuando el puesto a
cubrir sea en cada caso diferente. El pasado suele
ser considerado como el mejor predictor del
futuro, en lo que hace a comportamiento
humano, cayendo fácilmente en el prejuicio.
INTEGRADO
ACCIONES
Se parte de análisis poco sistematizados del puesto de
trabajo. Meras listas de unas cuantas tareas o funciones.
No se analiza al detalle la demanda como expresión de la
necesidad. Evaluación de aptitudes concretas, a veces de
corte muy general: atención, percepción, etc. Menos
frecuentemente de tipo motor: habilidad manual,
tiempos de reacción, etc. La inteligencia se evalúa
siempre. La biografía se evalúa siempre. La personalidad
se evalúa en la doble dimensión: salud mental y rasgos
para el trabajo. La motivación es importante, pero en
forma bastante genérica. Evaluación de la competencia
(formación y experiencia). No suele realizarse un estudio
formal de seguimiento del resultado de la Selección, de
forma que el valor predictivo queda sin constatación.
METODO:
Entrevista con el supervisor o responsables en la organización. Entrevistas de distintos tipos.Tests de aptitudes,
básicamente de papel y lápiz.Tests de personalidad de todo tipo.Análisis del CurrículumVitae. Análisis de datos recogidos
en formularios de solicitud de empleo. Exámenes de conocimientos y destrezas profesionales.Contactos informales
posteriores para constatar el encaje del candidato seleccionado..

a.Entrevistas
Técnica más utilizada y con el
mayor número de aplicaciones
en la organización, pues puede
realizarse en cualquier etapa
del proceso.Consiste en
confrontar a cada uno de los
candidatos con el fin de
complementar la información
suministrada en la hoja de vida,
indagando más en los aspectos
personales, familiares,
sociales, laborales y
comportamentales.

3.1. Entrevistar por competencias
LA ENTREVISTA
Proceso de comunicación interpersonal entre uno o varios
entrevistadores y uno o varios candidatos, durante el cual el
entrevistador, por una parte, informa al candidato sobre el puesto
puesto de trabajo y la organización a la que desea incorporarse y,
por otra, recoge información del candidato que le permitirá
evaluar sus competencias y determinar tanto sus posibilidades de
desarrollar el trabajo de forma correcta, como su proyección
futura dentro de la organización.
LA HERRAMIENTA POR EXCELENCIA DE LA SELECCIÓN
FACTOR CON MÁS INFLUENCIA EN LA DECISIÓN FINAL
DIÁLOGO CON UN
PROPÓSITO DEFINIDO

REGISTRO
PREPARACIÓN
INICIO
DESARROLLO
Entrevistar por competencias
FASES DE LA ENTREVISTA
CIERRE
•ANALIZAR PERFIL BUSCADO
•DELIMITAR INFORMACIÓN QUE SE DESEA
•ELABORAR GUÍA PARA LA ENTREVISTA
•ELIMINAR TENSIONES
•CREAR CLIMA AGRADABLE Y DE CONFIANZA
•REALIZAR PREGUNTAS (TIPOS)
•ESCUCHAR Y RECOGER INFORMACIÓN
•OFRECER INFORMACIÓN
•CANDIDATO NO IDÓNEO
•SE HA RECOGIDO TODA LA INFORMACIÓN
•DESPEDIDA CORTÉS Y AMABLE

Errores que se Producen en la Entrevista de
Selección
 Efecto del Halo: una característica positiva condiciona nuestra
evaluación
 Efecto generosidad:Tendencia a llevar la entrevista con
demasiada suavidad
 Efecto de contraste: comparación con candidatos anteriores

Definición del perfil de competencias
Evaluación con utilización de técnicas
psicotécnicas y profesionales
Entrevista sobre incidentes críticos
Informe de la entrevista
Informe descriptivo de las características
personales y profesionales
Incorporación de toda la información a la
base de datos
La selección de personal en base a competencias
3.2.TESTS PARA MEDIR COMPETENCIAS
•INTELIGENCIA
•APTITUDES
•PERSONALIDAD

Algunas pruebas psicométricas de personalidad habituales son:
•Los Cinco Grandes: considera los 5 rasgos de la personalidad
personalidad más resaltantes: apertura a nuevas experiencias,
tesón, extraversión, amabilidad y estado emocional.
•El Test 16PF: identifica 16 rasgos que tenemos en diferentes
en diferentes proporciones. Este test, de los más usados, tiene
170 preguntas, determina cómo respondemos a situaciones
laborales, y es conveniente para altos y medios mandos.
•El SHL u OPQ32: muestra cómo los rasgos influyen en el
influyen en el desempeño laboral, tiene 104 preguntas, mide 32
características, y se basa en escoger las opciones más y menos
parecidas a la personalidad del postulante.
•El SJT: mide la respuesta en una escena laboral y la capacidad
y la capacidad de resolver problemas.
Las pruebas psicométricas de aptitudes más
representativas son:
•Test de Cleaver: describe la reacción ante una
situación estresante y el desarrolla del trabajo en esa
condición.
•Test de Moss: se clasifica dentro de la categoría de
pruebas psicométricas que miden la adaptabilidad social
de la persona con el objetivo de conocer y predecir su
comportamiento.

Las pruebas psicométricas de inteligencia más representativas son:
•Test de Raven: que determina concentración, lógica y observación.
•Test de Terman Merrill: se trata de una de las pruebas psicométricas
más utilizadas para medir el coeficiente intelectual, y su aplicación
más habitual es en posiciones administrativas, supervisores,
coordinadores y similares.
Qué es el test de Wartegg
Esta prueba explora aspectos esenciales de la
personalidad recurriendo a los preceptos del modelo
psicodinámico. Incluye la gestión de las emociones, las
relaciones interpersonales, las expectativas o ambiciones,
la solidez del proyecto de vida, el análisis de las
situaciones y los valores. Herramienta de evaluación
catalogada como prueba proyectiva

c. SIMULACIONES Y EJERCICIOS PRÁCTICOS
•ROLE PLAYING  MÉTODO DEL CASO
•IN BASKET  EJERCICIOS DE REPRESENTACIÓN
•BUSINESS GAME
Definición del perfil de competencias
Evaluación con utilización de técnicas
psicotécnicas y profesionales
Entrevista sobre incidentes críticos
Informe de la entrevista
Informe descriptivo de las características
personales y profesionales
Incorporación de toda la información a la
base de datos
3. La selección de personal en base a competencias

4. La selección por competencias y la evaluación de la inteligencia emocional
GUISADO, I. (2003). La selección por competencias y la evaluación de la inteligencia
emocional. Capital Humano. Núm. 163, pp. 18-19.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
COMPETENCIAS
INTRAPERSONAL
COMPETENCIAS
INTERPERSONAL
•Dinámica de grupos
•Presentaciones
•In tray
•Entrevistas
•Técnicas proyectivas
•Cuestionarios
• Cuestionarios
• Dinámicas de grupos
• Entrevistas
•Presentaciones

Pruebas de trabajo
SIMULACIONES
Ejercicios que están diseñados para simular lo más aproximadamente
posible las exigencias en términos de competencias del puesto en
cuestión.
Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y cooperación, se
diseña un ejercicio práctico que exija a varios candidatos trabajar
conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algun otro
objetivo como equipo.
ROL PLAYING
Si el puesto requiere la competencia de Orientación al Cliente, en el
ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta un
reclamo, papel desempeñado por un actor y se analiza la forma como
los postulantes abordan y resuelven la situación.

Principios de laSelección de Personal
1. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en
mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos
a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar
en cuenta al candidato en oportunidades futuras
2. Orientación.Como parte de la responsabilidad social, se
espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer
lugar explicando el por qué no encaja en la posicion
disponible,y en segundo lugar orientandolo en la busqueda
de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede afectar
la vida de otras personas

Actores del Proceso de Selección
Unidad de Recursos Humanos
 Explota las fuentes de reclutamiento
 Determina el perfil del puesto
 Realiza la preselección de curriculum
 Realiza las entrevistas preliminares
 Colabora en la fase de elaboración de datos y toma de decisión
 Prepara con el departamento receptor un plan de bienvenida e
inducción.

El departamento receptor
 Participa en la elaboración del perfil del puesto
 Participa en la selección del curriculum que se ajustan a sus
necesidades
 Entrevista a los candidatos que superan la fase preliminar
 Toma la decisión de contratación con R.R.H.H.
 Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida
Actores del Proceso de Selección
Unidad solicitante

Proceso deSelección
Preselección:
 el objetivo es discriminar entre la totalidad de los candidatos
disponibles.
 Podemos formar tres grupos:
 - Candidatos descartables
 - Candidatos recuperables
 - Candidatos adecuados

• Errores en entrevista...
Efecto caballo de batalla:Tomar un único tema como eje de la entrevista
Efecto de similaridad: "él es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es pésimo”
Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección

SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista
de selección son
Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.
Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
Una mala o nula
planificación
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.
El entrevistador asume el rol de psiquiatras
aficionado.
Enfoque
psiquiátrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y
estereotipos.
Errores del
entrevistador
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).

Exámen médico de admisión
Cada empresa de acuerdo a sus propias políticas pide ciertos
exámenes médicos , todo esto buscando:
Acoplar la capacidad física del trabajador al puesto
Evitar que algún candidato con enfermedades contagiosas ,
pueda contagiar al resto de personal
Saber que se cuenta con elementos saludables, con
adecuado nivel de dinamismo

Decisión Final
El jefe inmediato debe tomar la decisión
final , sobre cual será el candidato escogido
para ocupar la plaza vacante.
Debe establecerse un procedimiento,
para darle seguimiento al candidato
seleccionado a fín de conocer si las
predicciones hechas en la fase de
selección, fueron acertadas.

 Honorarios de agencias de RyS
 Tiempo del Gerente de RRHH y analista de RRHH
 Otros costos de Reclutamiento
 Tiempo ocupado para capacitar y supervisar al empleado
 Salario pagado a empleados improductivos
 Indemnización por terminación de relación laboral
 Oportunidades de negocios perdidos por la empresa
ANÁLISIS DECOSTOY BENEFICIO DE LA
SELECCION
Costos del Proceso de Selección:
Sueldo empleado
CONCEPTO
Personal Interno
Sueldo Mensual Asistente RRHH 800.00
$
Sueldo diario (30 días) 26.67
$
Sueldo por hora (8 horas diarias) 3.33
$
Personal Externo
Honorarios (100% 1er. Sueldo) 685.71
$
ETAPA I 60.00
$ 213.57
$
Requerimiento de plaza
Publicacion de plaza 2.50
$ 213.57
$
Entrega de solicitudes (A $0.25 c/u) 30.00 7.50
$
Recepcion de resumes
No. de resumes recibidos 30
No. De curriculums revisados por hora 2
Horas invertidas en revision 15
Promedio en días 2 2
Costo por hora de revision de curriculums 3.33
$ 50.00
$
Promedio en días proceso 5.0 6
ETAPA II - BUSQUEDA 120.50
$ -
$
Investigacion de referencias
No. De referencias promedio en resumes 6
No. De llamadas realizadas 180
Promedio en minutos de llamadas hechas 10
Total minutos invertidos 1,800
Costo por minuto en telefonia 0.06
$ 108.00
$
Costo por hora de asistente RRHH 3.33
$ 12.50
$
Costo por minuto de asistente RRHH 0.01
$
Promedio en días 3.75
ETAPA III - ENTREVISTA Y SELECCIÓN 313.33
$ -
$
Entrevista preliminar
No. De entrevistas realizadas en el día 2
No. De candidatos a entrevistas 15 200.00
$
Total en días 7.50
Costo por día de asistente 26.67
$
Bateria de pruebas
Candidatos promedio a pruebas 8 106.67
$
No. De pruebas promedio 2
Total en dias 4
Costo por día de asistente 26.67
$
Selección de personal
Selección de terna 6.67
$
Horas en selección 2.00
Costo por hora 3.33
$
Días promedio externo 2
ETAPA IV - CONTRATACION 712.38
$ 1,371.42
$
Contratacion e induccion
Tiempo en induccion 26.67
$
No. De horas promedio 8.00
$
Valor por hora de asistente RRHH 3.33
$
Otros gastos formalizacion
Sueldo Primer Mes empleado 685.71
$ 685.71
$
Pago de honorarios emp. Consultora 685.71
$
TOTAL COSTO DE CONTRATACION 1,206.21
$ 1,584.99
$
Tiempo transcurrido promedio 18 10
Costo promedio por día 66.55 158.50
CONTRATACION DE EMPLEADO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO I
Reclutamiento
Externo
Reclutamiento Interno
OPCIONES
685.71
$

Esquema de una entrevista:
 Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo)
 Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
 Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)

Fases de la entrevista
1. Romper el hielo
2. La Entrevista propiamente dicha
Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo
Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvió

Fases de la entrevista
Historia Personal
Concepto de sí mismo
Valores familiares
Historia médica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo
3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que haga
preguntas y manifieste sus impresiones
4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada por el
entrevistador inmediatamente terminada la
entrevista

Genere confianza!!
Le costó trabajo llegar hasta aquí?
¿Encontró donde estacionarse?
¿Cómo estaba el tránsito?
¿Le sirvieron las indicaciones que le dio mi secretaria?
¡Que bonito día tenemos hoy! ¿No le parece?
¿No acabará nunca de llover?
¡Que calor hace hoy!

Tipos básicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:
 Establecer armonía y relajar a la otra persona
 Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras
 Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle
 Generar involucramiento
 Corroborar la comprensión de lo expuesto
Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo local es bueno?
2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los puntos fuertes del
equipo local?

Preguntas de Comprobación :
Cuando es necesario corroborar lo escuchado
Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad
Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele ser
cierto, pero me pregunto si también lo es en su situación?

Preguntas de Sondeo:
Deben prevalecer en las entrevistas de selección
Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la
información requerida
Se usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos
Las dos técnicas básicas de sondeo son :
1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su
enfoque
2. De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para
penetrar cada vez a mayor profundidad

A la hora de entrevistar…
 Establezca armonía y relaje al entrevistado
 Explique
 Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible
 Plantee preguntas claras, concisas y específicas
 Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador
 Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar
 Use el silencio cuando sea apropiado
 Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario
 Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo preguntas
reflexivas

Aquellos rasgos y capacidades que aparecen con mayor
frecuencia en las transcripciones de los de desempeño
superior, representan las competencias que impulsan a un
desempeño superior.

¿Cómo se formulan las preguntas en
Selección X Competencias?

Cuénteme una situación
donde usted haya tenido
que trabajar con un grupo
1° Identificar una situación relacionada con la
competencia a evaluar
Relata
situación
EJEMPLOS:

ModeloSPARE paraSelección por
Competencias
S – Situación (actual, reciente, relevante)
P– Problema o reto
A– Acciones (que la persona tomó)
R – Resultados (de las acciones) o “ouputs”
E – Evaluación (de los resultados)

Ejemplo: Competencia de Iniciativa
S: En 1995 dirigí el equipo de calidad total en mi
empresa...
P: El reto fue alinear a toda la organización a
este ....
A: Las acciones que tomé fueron las
siguientes: ...
R: Obtuvimos los siguientes resultados: ...
E: Nos evaluaron de la siguiente forma....

Planear varias preguntas por cada competencia
Para cada
competencia
dominante
preparar como
mínimo cuatro
preguntas
Tolerancia a la presión
Alcanza los objetivos previstos bajo presión de
tiempos, inconvenientes no previstos,
desacuerdos, oposición y diversidad de situac.
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presión de tiempos siendo bueno su
desempeño en situaciones de alta exige
Se dificulta su accionar
en situaciones dónde
experiemente presión ya
sea por tiempo o pro im
Alcanza los objetivos bajo presión
siendo menor su desempeño en
situaciones de alta exigencia.
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la
presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
performance en situaciones de alta exigencia.
NIVELES INICIALES
A
B
C
D
4 competencias dominantes

1. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus colaboradores?
2. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de sus
colaboradores.
3. Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una situación en que
haya tenido que incorporar a un colaborador o a un miembro de otro equipo. ¿Qué
factores tuvo en cuenta para integrarlo a su grupo?¿Está actualmente en el equipo?
4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?
COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment

* Demuestra empuje, ener- * Reacciona con la urgencia * Proactivamente identifica * Independientemente dimen-
gía e iniciativa. apropiada a situaciones o las oportunidades de nego- siona sus oportunidades
* Capta lo que necesita ser eventos que requieren una cio y sus detalles, y toma con mucha energia, inicia-
realizado y lo hace sin que rápida respuesta. acciones decisivas. tiva y empuje.
se lo digan * Tiene una fuerte orienta- * Implementa oportunidades * Identificar y dimensionar
* No piensa "demasiado" ción a la acción recono- estratégicas, con la urgen- oportunidades estratégicas,
los problemas o tareas. ciendo los riesgos de so- cia necesaria para crear actuando rápido para cre-
breplanificar en un ambien- momentum. ar tiempo.
te impredecible y cambiante * Fortalece e incentiva en * Estratégicamente actua con
* Tiene un buen sentido del otros la orientación a la la urgencia necesaria para
tiempo para la acción, en- acción y toma de deci- asegurar la ventaja compe-
tiende que muy tarde puede siones titiva de la empresa, antici-
ser llegar a un nunca y muy * Desea sacarle provecho pando las acciones nece-
antes puede ser desperdicio a los errores él o ella u sarias para asegurar ac-
de recursos. de otros. ciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una orga-
nización orientada a la
acción.
Exagerar en la orientación a la acción
Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.
ORIENTADO A LA ACCIÓN
Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

PERFIL
Requisitos
excluyentes:
Competencias
dominantes
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3
Comparación de candidatos

Ejemplos deCompetencias con Niveles
de Desempeño e Indicadores de
Efectividad

Recursos Humanos y los
Gerentes deben estar
Entrenados en cómo
Entrevistar x
Competencias

 Presentación personal
 Lenguaje verbal
 Lenguaje No verbal
Entrevista

 PONERVARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito apoyo
y no lo encuentro”
 MIRADA BAJA: “No sé como empezar”
 PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me atrevo a
moverme”
 HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir nada
porque no lo sé”
 JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy
inquieto no me fío de mí mismo”
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 HABLAR A MEDIAVOZY MONOTONAMENTE: “No merece la pena que
diga algo, pues no soy comprendido por nadie”
 ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”
 LIMPIARSEO ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que
limpiar o arreglar”
 JUGAR CON ELANILLOO LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al
conflicto, elaborar una decisión.
 MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión
 MIRANDOAL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO,
EVITACION DEL CONTACTOVISUAL: Desinterés.
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 MIRADA SEGURAY FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”
 CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro”
 DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para cualquier
cosa”
 HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde
todos los ángulos”
 PERMANECER EN PIEY SINTENSION: “Soy firme y constante”
Gestos de Seguridad y lo que Indican

 MANO ABIERTAYVACIA:
“Soy capaz de intervenir cuando haga falta”
 PIERNASCRUZADAS SINTENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”
 MOVIMIENTOSOCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien puede
conmigo”
 LIGEROAPRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”
 CARA AMABLEY SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”
Gestos de Seguridad y lo que Indican

Sospecha y Secretos
Evitando dar la mirada
Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo

• El hombre necesita dificultades porque son
necesarias para disfrutar el éxito -A.P.J. Abdul
Kalam.

NUEVAS
TENDENCIASEN
RECLUTAMIENTO
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PERSONAL

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