Diseño de la logistica comercial en la empresa como estrategia

1. DISEÑO DE LA
LOGÍSTICA COMERCIAL
EN LA EMPRESA COMO
ESTRATEGIA
M T R A . V E R Ó N I C A G M A L D O N A D O P
S E S I Ó N 2

3. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
• La estrategia es de origen militar.
• Alejandro Magno
• Napoleón
• Karl Von Clausewitz Decisiones en la
aplicación de la estrategia .
• Jomini Planeación y Logística (del
punto A al Punto B)

5. CONSTANTINO MARKIDES

6. • Constantinos Markides

7. MARKIDES
PRINCIPIOS DEL LIBRO
• Innovación en la estrategia a través de 3 preguntas clave:
– Qué (Producto o servicio ofrecer)
– A quién o a quiénes (Se debe buscar como clientes)
– Cómo (Se debe hacer)
• Para crear una posición estratégica única o superior.
• Preparar a la empresa para la innovación estratégica sobre:
– La nueva posición
– Mediante la evaluación y respuesta a la propia innovación
– Adoptando una visión dinámica de la estrategia

8. MARKIDES
PRINCIPIOS DEL LIBRO
• Resolver cual es su negocio
– Definir industria, sector, área, etc.
– Definir el negocio
– Conocer el producto perfectamente
– Caso Pegasus Tour Operator

9. ¿Qué?
¿Quién?
¿Cómo?
Poner en prioridad diferente
cada pregunta.
Quién-qué-cómo
Quién-cómo-qué
Qué-quién-cómo
Qué-cómo-quién
Como-qué-quién
Cómo-quién-qué

10. MICHAEL PORTER

11. CÓMO ENCONTRAR NUEVAS POSICIONES:
LA VENTAJA DE LOS NUEVOS ENTRANTES
• La competitividad estratégica puede entenderse como
el proceso de percibir nuevas posiciones que
induzcan a los clientes a cambiarse de posiciones
establecidas o que atraigan a nuevos clientes al
mercado.
• Por ejemplo, las supertiendas que ofrecen una gran
variedad de mercadería en una sola categoría de
productos le quitan participación de mercado a las
grandes tiendas por departamentos que ofrecen un
surtido más limitado en muchas categorías.

12. • Los catálogos de ventas por correo atraen a los clientes que anhelan la
conveniencia. En principio, las empresas establecidas y los nuevos
competidores se enfrentan con los mismos desafíos de encontrar nuevas
posiciones estratégicas. En la práctica, los recién llegados a menudo tienen
una ventaja.
• Por lo general, los posicionamientos estratégicos no son evidentes y se
requiere creatividad e intuición para descubrirlos. Los nuevos entrantes con
frecuencia descu- bren posiciones únicas que están disponibles pero que los
competidores establecidos simplemente pasan por alto.
• Ikea, por ejemplo, identificó un grupo de clientes al que no se había tomado
en cuenta o que estaba desatendido. La entrada de Circuit City Stores al
mercado de automóviles usados, con CarMax, se basa en una nueva forma de
realizar las actividades que durante mucho tiempo estuvo disponible para las
empresas establecidas: una extensa renovación de los automóviles, garantías
de productos, precios no sujetos al regateo, un uso sofisticado de he-
rramientas propias para financiar a los clientes.

13. • Los nuevos competidores pueden prosperar ocupando una posición que solía
pertenecer a un rival que terminó por cederla después de años de imitar y abarcar.
Además, los competidores provenientes de otras industrias pueden crear nuevas
posiciones debido a las actividades distintivas que aprendieron en sus otros negocios.
CarMax saca muchas ideas de la experiencia de Circuit City para la gestión de
inventario, crédito y otras actividades de venta minorista de productos electrónicos de
consumo.
• Sin embargo, lo más común es que las nuevas posiciones se abran debido a un
cambio. Surgen nuevos grupos de clientes u oportunidades de compras; emergen
nuevas necesidades a medida que las sociedades evolucionan; aparecen nuevos
canales de distribución; se desarrollan nuevas tecnologías; y aparecen nuevas
maquinarias o sistemas de información. Cuando se producen tales cambios, los nuevos
competidores, libres de las restricciones impuestas por una larga historia en el sector, a
menudo pueden percibir con mayor facilidad el potencial de una nueva forma de
competir. A diferencia de las empresas establecidas, los nuevos entrantes pueden ser
más flexibles dado que no enfrentan trade-offs con sus actividades existentes.

14. • Michael Porter Estrategias genéricas
– Diferenciación
– Liderazgo en costos
– Alto Enfoque, Segmentación de mercado

15. LA CONEXIÓN CON LAS ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
• En Competitive Strategy (The Free Press, 1985), introduje el concepto de estrategias genéricas –liderazgo
en costos, diferenciación y enfoque– a fin de representar las posiciones estratégicas alternativas en un
sector. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones estratégicas al nivel
más simple y más amplio.
• Vanguard, por ejemplo, ilustra una estrategia de liderazgo en costos, en tanto que Ikea, con su reducido
grupo de clientes, es un ejemplo del foco basado en los costos.
• Neutrogena se centra en la diferenciación. Los principios de posicionamiento –variedades, necesidades y
acceso–hacen que la comprensión de esas estrategias genéricas logre un mayor nivel de especificidad.
Por ejemplo, Ikea y Southwest tienen un enfoque basado en los costos, pero el enfoque de Ikea se basa
en las necesidades de un grupo de clientes mientras que el de Southwest se basa en la oferta de una
determinada variedad de servicios.
• El marco de las estrategias genéricas introdujo la necesidad de elegir a fin de evitar ser atrapado entre lo
que entonces describí como las contradicciones inherentes de las diferentes estrategias. Los trade-offs
que existen entre las actividades de las posiciones incompatibles explican esas contradicciones.
Recuerden lo que le sucedió a Continental Lite, que fracasó al intentar competir de dos maneras al mismo

16. UNA COMPAÑÍA PUEDE SUPERAR A
SUS RIVALES ÚNICAMENTE SI PUEDE
MARCAR UNA DIFERENCIA QUE
PUEDA CONSERVAR.

17. LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA
ESTÁ EN ELEGIR ACTIVIDADES
QUE SEAN DIFERENTES A LAS DE
LOS RIVALES.

18. DOS VISIONES ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA
EL MODELO ESTRATÉGICO
IMPLÍCITO DE LA ÚLTIMA
DÉCADA
• Una posición competitiva ideal en el sector
• ■ Benchmarking de todas las actividades y
lograr la mejor práctica
• ■ Tercerización y alianzas agresivas para
conseguir eficiencias
• ■ Las ventajas descansan en unos pocos
factores de éxito, recursos cruciales y
competencias centrales
• ■ Flexibilidad y respuestas rápidas frente a
todos los cambios competitivos y del
mercado
LA VENTAJA COMPETITIVA
SUSTENTABLE
• Posición competitiva única de la compañía
• ■ Actividades adaptadas a la estrategia
• ■ Claros trade-offs y elecciones en relación
con los competidores
• ■ La ventaja competitiva surge del calce de
todas
• las actividades
• ■ La sustentabilidad proviene del sistema
de actividades, no de las partes
• ■ La eficacia operacional se da por
descontada

20. • FACTORES NO FUERZAS
– Tasa decrecimiento del sector
– Tecnología e innovación
– Gobierno
– Productos y servicios complementarios
• CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
– Cambios en la amenaza de nuevos entrantes
– Cambios en el poder de los proveedores o compradores
– Cambios en la amenaza de los substitutos
– Nuevas bases de la rivalidad
• IMPLICACIONES PARA LA ESTRATEGIA
– Posicionamiento de las empresa
– Explotar los cambios en el sector
– Dar forma a la estructura del sector
– Como definir el sector
• COMPETENCIA Y VALOR

22. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Misión
• Visión
• Valores
• Políticas
• Metas
• Objetivos

23. NIVELES DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
• Para tener éxito, una organización debe enfocar la planeación estratégica en tres niveles:
• 1. Corporativo Son las decisiones y los planes que responden a las siguientes preguntas:
¿En
qué negocio nos encontramos?, y ¿cómo aplicaremos nuestros recursos entre estos
negocios?
Por ejemplo, ¿se encuentra una compañía ferroviaria en el negocio de la operación de
trenes?,
o ¿es su negocio el movimiento (la creación de un servicio de tiempo y espacio) de cosas y
de
personas?
• 2. Unidad de negocios Estas decisiones moldean los planes de una unidad de negocios en
particular,
a medida que sea necesario, para contribuir a la estrategia corporativa.

25. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL SUMINISTRO
• Una estrategia de suministro es un plan de acción para
abastecerse, diseñado para permitir el logro de metas y
objetivos seleccionados. Si se desarrolla de manera adecuada,
la estrategia vinculará a la empresa con el medio ambiente
como parte del proceso de planeación a largo plazo. Una
estrategia general de suministro está formada por varias
subestrategias que se pueden agrupar en seis categorías
mayores:

27. EJERCICIO
• Del libro “Administración de compras y abastecimiento” lee alguno de los casos
• Pag 33 a 35 caso de estudio 2-1 Spartan Heat Exchange Inc.
• Pag 35-36 caso de estudio 2-2 Sabor Inc.
• Pág. 36-38 caso de estudio 2-3 Ford Motor Company: marco conceptual de Negocios
alineados.
• Elabora el ejercicio correspondiente al caso en la plataforma de Moodle.

28. EJERCICIO
• Del libro “Administración de la Cadena de Suministros” de Chopra
• Selecciona uno solo alguno de los casos prácticos y responde las preguntas de cada
caso.
– Gateway
– W.W. Grainger
– Toyota
– Amazon.