MARKETIN

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Módulo 2
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Curso: Gerencia de Marketing
INTRODUCCION
Las acciones a llevar a cabo dentro del
Marketing van tener como base la estrategia de
negocio de la compañía, en ese sentido es
importante entender algunos conceptos tales
como: visión, misión, análisis del entorno así
como las diferentes estrategias que se pueden
aplicar ya que esto definirá el norte a seguir.
VISION Y MISION
Visión. - Responde a la pregunta: ¿Qué queremos
ser? Y es la expresión de las aspiraciones de cómo
verse y describen la posición del futuro de la
compañía pretende lograr. Se alcanza cuando se
logran los objetivos de largo plazo, 3 - 5 años.
Misión. - Es el motivo, propósito, o razón de ser
de la existencia de una empresa, responde a la
pregunta: ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra
razón de ser? ¿A que nos dedicamos? Juega el rol
de impulsor para conducir a la organización de la
situación actual a la futura.
ANALISIS DEL ENTORNO
El análisis del entorno consta de dos importantes
análisis: externo e interno, estos a su vez nos
ayudarán a realizar un diagnóstico para establecer
los objetivos estratégicos y formular las
estrategias.
Análisis Externo: Como parte del análisis externo
se deben de desarrollar los siguientes puntos:
• Análisis del sector
• Entendimiento de clientes y consumidores
• Evolución del mercado
• Análisis de competidores
• Tendencias e Incertidumbres
• Oportunidades y Amenazas
Análisis Interno: Como parte del análisis interno
se deben de desarrollar los siguientes puntos:
• Rentabilidad de la empresa
• Evolución de los Estados Financieros
• Evolución del mercado y participación
• Cadena de Valor
• Organización y procesos (nivel gerencial)
• Indicadores de gestión
• Fortalezas y Debilidades
Análisis del Sector (las cinco fuerzas de Porter)
Para Michael Porter en esencia, el trabajo
del estratega es comprender y enfrentar la
competencia. Sin embargo, los ejecutivos suelen
definir la competencia de una forma demasiado
estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo
entre los competidores directos actuales. No
obstante, la competencia por las utilidades va más
allá de los rivales establecidos de un sector e
incluye a cuatro fuerzas competitivas: los clientes,
los proveedores, los posibles entrantes y los
productos sustitutos.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter, es un
modelo estratégico que nos permite analizar el
nivel de competitividad de la empresa en la
industria. Las cinco fuerzas son:
Poder de negociación de los compradores: Es el
poder que ejercen los compradores sobre la
compra y esta negociación dependerá del número
de compradores respecto a la concentración de
empresas, el grado de dependencia de los canales
de distribución, volumen del comprador, costos o
facilidades del cliente, entre otros.
Poder de negociación de los proveedores: Es el
poder que ejercen los proveedores sobre la
industria, a causa del poder que éstos disponen ya
sea por su grado de concentración, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el

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NOTA. Las fuerzas competitivas revelan los
impulsores de la competencia en un sector. El
estratega que entiende que la competencia
existe más allá de los rivales existentes, será
capaz de detectar amenazas competitivas y
estará mejor preparado para abordarlas.
impacto de estos insumos en el costo de la
industria, entre otros.
Amenaza de nuevos entrantes: Esta fuerza
depende del mercado, cuando operan pocos o
muchos competidores y de eso dependerá la
probable entrada de nuevos actores. Entre los
factores que definen esta fuerza tenemos,
existencia de barreras de entrada, economías de
escala, diferencias de producto en propiedad,
requerimientos de capital, acceso a la
distribución, entre otros.
Amenaza de productos sustitutos: Esta fuerza
depende de mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares y de eso depende la
baja o alta rentabilidad, entre los factores
tenemos: facilidad del comprador a sustituir, de
los precios relativos de los productos sustitutos, el
costo o facilidad de cambio del comprador, entre
otros.
Rivalidad entre los competidores: Más que una
fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a
ser el resultado de las cuatros anteriores y define
la rentabilidad de un sector, dependiendo del
número de competidores que se encuentre en un
sector, depende del crecimiento industrial,
sobrecapacidad industrial, las barreras de salida y
la diversidad y grado de competitividad de los
competidores.
LAS ESTRATEGIAS
Los tipos de estrategias se dan generalmente
sobre la base de modelos estratégicos- Entre
estos modelos estratégicos se encuentran las
estrategias de la matriz producto-mercado creada
por Ansoff, las estrategias genéricas sustentadas
por Michael Porter, las estrategias competitivas,
las estrategias de integración y la matriz del
Boston Consulting Group.
1. Matriz Producto-Mercado
Este modelo fue creado por Ansoff. Este sostiene
que existen cuatro alternativas estratégicas que se
pueden formular sobre la base de las variables
producto y mercado, como se muestra.
Matriz de Ansoff
Estas cuatro alternativas estratégicas son: la de
penetración, la de desarrollo de productos, la de
expansión y la de diversificación.
1.1 Estrategia de penetración
Se fundamenta en la decisión de la empresa de
desarrollar una estrategia sobre la base del
producto que se encuentra fabricando y del
mercado actual al cual se orienta, para lo cual la
empresa puede optar por diversas acciones,
como, por ejemplo, ampliar sus puntos de venta,
aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores
promociones, entre otras.
1.2 Estrategia de desarrollo de productos
Esta estrategia se presenta cuando la empresa
opta por el desarrollo de un nuevo producto
dentro de su línea de producción, el cual va a
continuar orientándose al mercado existente.
Como ejemplo, se puede citar el caso de una
empresa de computadoras que presenta un nuevo
modelo, el cual se dirige al mismo mercado que
venía atendiendo.
1.3 Estrategia de expansión de mercados
Esta es una estrategia mediante la cual la empresa
decide orientar el producto que fabrica
actualmente hacia nuevos mercados. Un ejemplo
se dio en el sector cervecero, donde la

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Corporación Backus decidió expandir su mercado
hacia otros países.
1.4 Estrategia de diversificación
Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos
productos por parte de la empresa, los mismos
que van a ser orientados a nuevos mercados.
Como ejemplo, se puede citar el caso de una
empresa que opta por cambiar de giro y saca un
nuevo producto que orienta a mercados que
anteriormente no atendía.
2. Estrategias Genéricas
El modelo de estrategias genéricas fue
desarrollado por Michael Porter. Este modelo
define las estrategias en relación con la ventaja
competitiva que presenta la empresa y el
mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva
se puede dar como consecuencia de una serie de
factores, como la exclusividad - o diferenciación -
que percibe el cliente sobre el producto que
ofrece la empresa; el liderazgo en costos que
asume la organización frente a la competencia; y
el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o
parte de este.
2.1 Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en basar la competitividad
de la empresa en la exclusividad que percibe el
cliente sobre el producto. La empresa logra
diferenciarse de la competencia a través de
ciertos atributos, como por ejemplo la marca, el
servicio, el diseño del producto, la materia prima,
entre otros. Algunos ejemplos son los autos
Mercedes Benz o BMW, de origen alemán, que
mantienen como atributo el estatus que brindan.
2.2 Estrategia de liderazgo en costos
Consiste en basar la competitividad de la empresa
en los bajos costos que afronta y que no pueden
ser igualados por la competencia. Por ejemplo, en
el sector gaseosas, Industrias Añaños con su
producto Kola Real mantiene un liderazgo en
costos basado en ahorros en su proceso de
distribución y marketing.
2.3 Estrategia de segmentación
Mediante esta estrategia, la empresa busca
orientar sus productos a una parte y no a todo el
mercado, es decir, a través de su producto,
intenta satisfacer las necesidades que se presenta
un segmento homogéneo del mercado total.
3. Estrategias Competitivas
Las estrategias competitivas se basan en el
comportamiento que asume la empresa en
relación con sus competidores dentro del sector
en el que se desenvuelve. Según estas estrategias,
las empresas pueden ser líderes, retadoras,
seguidoras o especializadas.
3.1 Estrategia competitiva de la empresa líder
Para que la empresa líder pueda mantener su
posición privilegiada en el mercado, básicamente
cuenta con dos alternativas estratégicas: (a)
puede buscar que su demanda se incremente y (b)
puede adoptar una estrategia de defensa.
a) Estrategia de incremento de la demanda
La empresa puede buscar nuevos usos o
aplicaciones para los productos que elabora, o por
buscar nuevos clientes.
b) Estrategia de defensa
La empresa busca defender la participación de
mercado que tiene y para esto puede llevar a cabo
las siguientes estrategias:
La defensa de su lugar.- La empresa busca
defender su posición de la competencia que
pretende arrebatarle.
La defensa preventiva.- Se da cuando la empresa
líder del mercado busca disminuir el impacto de la
acciones de los competidores cercanos antes de
que estos la ataquen.
La reacción.- Se produce cuando la empresa líder
ha recibido un ataque de alguna empresa
competidora, razón por la cual decide
contraatacarla.
La absorción.- Se presenta cuando la empresa
líder opta por adquirir a la empresa competidora.

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3.2 Estrategia competitiva de la empresa
retadora
La empresa retadora es aquella que, si bien no
posee una posición de liderazgo en su sector
competitivo, aspira a obtener esa posición a lo
largo del tiempo, por lo que su comportamiento
esperado para llegar a ser la líder será el e ataque.
Entre las estrategias competitivas de la empresa
retadora se encuentran las estrategias de: (a)
ataque frontal, (b) flanqueo, (c) guerrilla y (d)
nuevos mercados.
a) La estrategia de ataque frontal
Consiste en la decisión que adopta la empresa
retadora de atacar directamente al líder. Este
ataque se basa en tratar de afectar seriamente los
atributos que resalta la empresa líder y sobre los
cuales descansa su ventaja competitiva. Se
requiere un uso importante de recursos.
b) La estrategia de flanqueo
El ataque de flanqueo es utilizado en muchos
casos por la empresa retadora como resultado de
la evaluación de las debilidades que presenta la
empresa líder. Ello significa que la empresa
retadora optará por atacar aquellos aspectos en
los que el líder presente debilidades.
c) La estrategia de guerrilla
El ataque de guerrilla se caracteriza por ser
inesperado y frecuente por parte de la empresa
retadora hacia la empresa líder. En muchos casos,
esta forma de ataque se da como resultado de los
limitados recursos con que cuenta la empresa
retadora.
d) La estrategia de nuevos mercados
En este caso, la empresa retadora, en lugar de
enfrentarse directamente al líder de su sector,
opta por salir del escenario competitivo
tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea
con el producto tradicional o con uno nuevo.
3.3 Estrategias competitivas de la empresa
seguidora
Las empresas seguidoras se caracterizan por
adoptar estrategias similares a otras empresas del
sector. Esto debido a que su intención no es tratar
de convertirse en la empresa líder, sino
simplemente permanecer en el mercado, ya que
con este comportamiento pueden continuar
obteniendo utilidades sin destinar significativos
recursos como en el caso de una empresa
retadora.
3.4 Estrategias competitivas de la empresa
especializada
La empresa especializada es aquella que, por su
propia naturaleza, no se orienta a todo el
mercado, sino solo a un segmento del mismo,
característica que le permite obtener una ventaja
competitiva, ya que puede atender mejor a su
mercado meta.
4. Estrategias de Integración
4.1 La estrategia de integración vertical
Esta se produce cuando una empresa “X” decide
extender sus operaciones hacia la ejecución de
actividades que anteriormente realizaba algún
proveedor –en cuyo caso se denomina
“integración vertical hacia atrás”-. También se
presenta cuando ella extiende sus operaciones
hacia la ejecución de aquellas actividades que
antes eran realizadas por una empresa “Y”, la
misma que se dedicaba a la elaboración de un
nuevo producto con un mayor valor agregado. Por
ejemplo los colegios se han integrado
verticalmente hacia atrás ya que ahora brindan el
servicio de nido (pre-kinder y kinder)
4.2 La estrategia de integración horizontal
Esta se produce cuando la empresa expande su
línea de productos hacia otros relacionados. Un
ejemplo es la empresa Renzo Costa que hace poco
acaba de lanzar su línea de zapatos para
caballeros.
5. Matriz de Boston Consulting Group
La matriz del Boston Consulting Group se
desarrolla sobre la base de los criterios de
participación relativa y la tasa de crecimiento que

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NOTA. La estrategia bien definida nos debe
permitir responder claramente las siguientes
preguntas: ¿A quién nos dirigimos?, ¿Qué
producto/servicio brindaremos? y ¿Cómo lo
vamos a hacer?
experimenta la empresa diversificada. Según este
modelo, existen cuatro estados por los que
pueden atravesar los negocios, a saber: (a) la
estrella, (b) la vaca, (c) la interrogante y (d) el
perro.
Matriz del Boston Consulting Group
5.1 La Estrella
Se presenta cuando un determinado giro de la
empresa cuenta con una alta participación en el
mercado y con una alta tasa de crecimiento. Por
ejemplo la cerveza Cristal para Backus y Johnston.
5.2 La Vaca
Se presenta cuando un determinado giro de la
empresa cuenta con una alta tasa de participación
y una baja tasa de crecimiento. Po lo general, los
ingresos obtenidos en este negocio son derivados
por la empresa diversificada hacia los otros
negocios, que muestran altas tasas de
crecimiento.
5.3 La Interrogante
En este caso, el negocio se caracteriza por tener
una baja participación en el mercado y una alta
tasa de crecimiento. El nombre de interrogante se
debe ya que no se sabe si en el futuro este
negocio se convertirá en una estrella.
5.4 El Perro
Se califica como tal a aquel negocio que presenta
una baja participación en el mercado así como
una baja tasa de crecimiento.
RECOMENDACIÓN o RESUMEN
Entrevista a Michael Porter
https://www.network3e.com/p/planificacion-
estrategica
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
- Porter, M. Estrategia Competitiva. Continental
S.A., México D.F. 1986.
- Kotler, P. Dirección de Marketing. Prentince Hall,
USA 2006.
- Araujo, P. y Mayorga, D. Marketing Estratégico
en la empresa peruana. Universidad del Pacífico,
Lima 2013.