Este documento describe las tendencias globalizadoras en las economías modernas y cómo esto ha afectado a las corporaciones y la noción de nacionalidad económica. Explica la transición de las corporaciones de producción masiva a enfoques de alto valor agregado, con redes flexibles que coordinan conocimiento e ideas entre especialistas. También describe cómo la propiedad y el control de las empresas se ha vuelto más disperso en este contexto globalizado.

1. CURSO “GESTION DE RELACIONES CORPORATIVAS”.
Depto. Ing. Minas U.L.S. (Prof. J. Oyarzún – D.Sc.). Notas en
torno a GLOBALIZACIÓN, CORPORACIONES Y
PROFESIÓN. Basadas en “El Trabajo de las Naciones, de R.B.
Reich (1993). (Redactadas en Febrero 2004).
Algunas Mega Tendencias de las Economías Modernas.
- Menor rentabilidad de las grandes corporaciones.
- Disminución de la mano de obra organizada (En EUA, bajó del 35% en
1960 a 17% en 1990).
- Creciente adquisición y participación extranjera en los activos productivos
(En EUA, < 3,5% en 1977; 11% en 1990).
- Libre circulación del dinero, tecnología, información y bienes a través de
las fronteras políticas.
- Creciente diferenciación de los ingresos salariales al interior de las
corporaciones. (En EUA, de 40:1 en 1960 a 70:1 en 1990).
- Creciente diferenciación entre los ingresos de la población en general.
1- Orígenes del Nacionalismo Económico.
- Antes del S 18: Identificación nación-estado con el rey. Patriotismo:
devoción al rey. Riqueza del rey equivalía a riqueza nación. El
mercantilismo: Colbert.
- Mercantilismo y colonias.
- Democracia y nacionalismo económico. Patriotismo: velar por los
intereses de la nación y del pueblo. Ejércitos de ciudadanos. Necesidad de
la educación para la estabilidad y prosperidad de la nación.
( Sigue)

2. (Continuación)
- Lincoln: “cuando importamos bienes, otros se quedan con el dinero.
Cuando los adquirimos en el país, nos quedamos con los bienes y con el
dinero”.
- Los aranceles: protección de la producción nacional e ingresos para el
estado.
2- Nacionalismo Económico y Volúmenes de Producción.
- “Los ciudadanos de una nación comparten un destino económico común”.
Idea aceptada en últimas décadas, S. 19.
- Desarrollo industria pesada en el S.19: máquina a vapor, locomotora,
turbinas, etc. + telégrafo etc. Fabricación y montaje en grandes plantas.
Producción en masa.
- El trabajador fabril (campo ciudad) y su productividad.
- Aumento explosivo de capacidad industrial y transporte. En EUA: 23
millas de vía férrea en 1830; 208.152 en 1890.
- Oferta de bienes superior al poder de compra interno. Búsqueda de nuevos
mercados. Alza de aranceles. Ventajas del Imperio Británico. T.
Roosevelt: EUA y A. Latina. La reacción de Japón. El caso de China.
- Cambios sociales: En EUA, en 1870, < 8% de trabajadores laboraba en
fábricas. En 1910 un 30%. Crecimiento urbano.
- Crecimiento explosivo de inmigración en EUA (1 millón anual, a fines del
S. 19). Su integración a la nación. Importancia del sistema nacional de
educación.
- La clase trabajadora fabril y los cambios políticos.

3. 3- Grandes Corporaciones y los Intereses Nacionales.
- “Éxito de grandes corporaciones = Éxito de economía nacional”. Por lo
tanto: Reducir la competencia interna que las debilita, permitiendo su
integración en grandes empresas o conglomerados.
- En EUA: un tercio de los activos industriales se fusionaron en 318
compañías: US Steel, American Telephone and Telegraph, General
Electric, General Motors, Stándard Oil, etc.
- Las corporaciones y las dos guerras mundiales.
- Corporaciones y su rol en la defensa y el espacio durante la “guerra fría”.
El complejo “militar – industrial”.
- “Estadistas empresariales”: responsables de equilibrar las necesidades de
accionistas, empleados y público: “Lo que es bueno para General
Motors...”.
4- Economía Nacional y Liderazgo.
- A mediados del S. 20 se afirma convicción de la relación entre la
prosperidad y bienestar de la nación y el éxito de sus principales
corporaciones.
- Las empresas ofrecen empleos abundantes y bien pagados, que sustentan
poder adquisitivo para sus productos. Sus impuestos permiten financiar
educación, obras públicas, etc. Énfasis en construcción de casas (con sus
múltiples artefactos: refrigeradores, TV, lavadoras, etc.) y automóviles.
- Fuerte desarrollo de una clase media de trabajadores (al estilo de “Los
Simpson---“). Desarrollo de una burocracia empresarial; las empresas:
grandes “pirámides”. Énfasis en la planificación y el control para
producción de alto volumen (no era muy diferente en EUA y la URSS).
- Largos plazos en la concepción y desarrollo de nuevos productos (Du Pont
necesito 12 años para introducir el nylon), requeridos por el estilo
planificado de producción.
(Sigue)

4. (Continuación)
- Personalidad del “gerente medio”: un burócrata anónimo y sometido. Un
engranaje más, en un mundo estable.
- Sindicatos poderosos, pero en buen acuerdo con las direcciones superiores
de las empresas. Propósito común. Crecimientos salariales sostenidos (2-
3% año). Los enfrentamientos sindicatos – empresas de los años 30,
estaban sobrepasados.
5- El Pacto Nacional
- En EUA se estableció un pacto tácito que incluía: a) El Gobierno no
toleraría monopolios, pero si “coordinaciones oligopólicas” (que
facilitaran la planificación de la producción). b) El Gobierno aseguraría
condiciones económicas favorables para el desarrollo de las empresas e
incentivaría ciertos tipos de consumo, como adquisición de casas. c) La
máxima ocupación sería una meta común, así como la educación y la
formación para el empleo.
- Todo, incluida la educación, seguía las normas de la producción de alto
volumen (el proceso educativo, como una línea de montaje).
- El Gobierno realizó grandes inversiones, en educación, infraestructura
(autopistas, puentes, etc.), así como en desarrollo tecnológico vinculado a
la defensa (cohetes, hombre en la luna, etc.) que después pasaron a la
economía civil (plásticos especiales, lasers, controles remotos, electrónica,
etc.).
- También la “guerra fría” se tradujo en un fortalecimiento deliberado de la
“economía del mundo libre”: FMI, GATT, asistencia a Europa Occidental
y Japón, etc.
- Corporaciones de EUA avanzan sobre Europa (“El desafío americano” de
J.J. Servan – Schreiber). Reacción de Europa: fusiones, énfasis en la
“construcción de Europa”. Durante un cuarto de siglo (1950 – 1975); la
clase media americana se beneficio de este tácito acuerdo gobierno-
corporaciones.

5. 6- Surge un Problema.
- En la década de los ’70, EUA descubrió que los extranjeros (inicialmente
Japón y algunos países de Europa) podían vender altos volúmenes de
productos estándar (autos, aparatos de TV, etc.) en EUA, a mejor precio y
de igual o mejor calidad que los nacionales.
- Lo anterior era efecto de avances en gestión de calidad, nuevos sistemas
de management y el abaratamiento del transporte (contenedores etc.; entre
1970 y 1980, el marítimo y aéreo bajaron 4-5 % anual). La reducción de
tamaño y peso (transistores) también ayudó.
- Pese a las presiones a nivel nacional y diplomático, el monto de las
importaciones industriales subió de 14% (1969) a 30% (1979). En 1986,
los americanos gastaban 45 de c/100 dólares en productos importados.
- Al mismo tiempo, y para enfrentar las restricciones, los extranjeros
(principalmente japoneses) iniciaron la fabricación de sus productos en
EUA.
- En respuesta y para obtener ventajas en costo de mano de obra, las
empresas americanas trasladaron parte importante de su producción al
extranjero. Entre 1969 y 1983, este tipo de importación creció de 1800 a
22.000 millones de dólares. Pero ello no las ayudó a mejorar sus finanzas.
- Otra estrategia que fracasó fue la financiera (adquisiciones, fusiones, etc.).
Algunos ganaron, pero el resultado total fue negativo.
- Complejo de la “pérdida de competitividad” de los EUA ¿por qué los
americanos trabajaban mejor dirigidos por japoneses?
- Sin embargo, a todo esto, el nivel de vida de los n.americanos (como los
de muchas otras naciones) había llegado a depender menor del éxito de sus
“empresas nacionales” (que tampoco son tan nacionales).
¿Qué es una Empresa Nacional?
- En enero 2004 recalaron en Coquimbo 4 buques pesqueros de gran calado.
Su bandera es de Vanuatu (archipiélago-nación del Pacífico occidental).
(Sigue)

6. (Continuación)
Su tripulación es rusa, los armadores son griegos, los capitalistas son ...
¿De dónde son esos buques?
- En EUA opera la corporación X, con sede en Dallas, que vende
computadores, que fabrica en Tailandia. Si esos computadores compiten
con otros de marca Hitachi, fabricados en Oregon ¿Cuáles son más
n.americanos? ¿a quienes debería favorecer el Gobierno? (si decide
favorecer a alguien).
- ¿Cuáles son las empresas “chilenas”? ¿Sabemos si aquellas que hoy son
mayoritariamente propiedad de chilenos lo seguirán siendo mañana?.
- ¿Cuál es el sentido de la nacionalidad en el mundo globalizado? ¿Qué
relación hay entre la realidad y el discurso oficial?.
7- De los Altos Volúmenes al Alto Valor.
- Existe una profunda diferencia entre las empresas modernas y aquellas de
la década del ’50. Las de hoy son mas bien “una fachada detrás de la cual
se mueve una multitud de unidades y sub-unidades descentralizadas, que
se alían temporalmente con otros grupos similares en todo el mundo” (a la
manera de los actuales “estudios” cinematográficos).
- Hay una creciente tendencia a concentrarse en productos de alto valor
agregado (aceros especiales, plásticos especiales, software especializados,
servicios adaptados a clientes selectos, tecnologías avanzadas, etc.). Cada
vez mas, se busca maximizar el valor agregado a través de la aplicación de
conocimientos y habilidades específicas.
- Las ganancias ya no provienen de escalas o volúmenes, sino de la
búsqueda de nuevas relaciones entre necesidades y nuevas soluciones.
- La distinción entre bienes y servicios pierde significado (gran parte de las
ganancias provienen de los servicios asociados al producto vendido). En
IBM, sólo el 10% del precio de sus productos corresponde a la fabricación
de máquinas.
(Sigue)

7. (Continuación)
- La industria farmacéutica es un buen ejemplo: los costos de fabricación
son una ínfima parte del precio de los medicamentos.
8- La Nueva Red Empresarial – 1
- Las empresas que producen alto valor presentan características muy
diferentes a las tradicionales. Esencialmente son redes que coordinan
ideas, conocimientos y recursos, con estructuras cambiantes, adaptadas a
los requerimientos de cada proyecto y sus fases.
- Su valor es conferido por tres tipos de especialistas: los que identifican
problemas/oportunidades, los que los resuelven y los intermediarios
estratégicos, que organizan los recursos humanos, económicos y físicos
para lograr los objetivos planteados.
- El intermediario estratégico actúa la modo del productor cinematográfico.
Debe manejar las relaciones entre tecnologías y necesidades del
consumidor, así como la gestión del conocimiento y la orientación hacia
las ganancias económicas.
- Los equipos creativos, a la manera de los guionistas, directores y actores
de un film identifican y resuelven problemas. Están en permanente
interacción y aprendizaje mutuo, enfrentando condiciones aleatorias y
cambiantes.
- A diferencia de la antigua pirámide rígida y jerarquizada, su estructura es
la de una telaraña en continuo cambio donde lo principal son sus
intersecciones. Sus contactos “en línea” permiten una permanente
transferencia de aprendizajes.
- No necesitan activos fijos (serían un estorbo). Muchos activos son
arrendados, el personal no esencial esta bajo contrato temporal o es
externo. El salario de los empleados esenciales es variable, ligado al éxito
de los proyectos.

8. 8- La Nueva Red Empresarial – 2: Tipos de Redes
- Centros de ganancias independientes. En estos se eliminan las gerencias
de nivel medio. El desarrollo y venta del producto es asignado a grupos de
ingenieros y expertos en marketing, que identifican y resuelven los
problemas. Las oficinas centrales de la empresa actúan como
intermediarios estratégicos, pero conceden grados de libertad en el uso de
los fondos.
- Asociaciones de extensión: Si un grupo de identificadores y
solucionadores de problemas acierta con una nueva “idea-producto”, es
separado de la empresa central, una vez que el mercado muestra su
aceptación. P. ej.: Hitachi abarca 60 compañías, 27 de las cuales cotizan
en la bolsa independientemente.
- Asociaciones de absorción: En este caso, las ideas han llegado de fuera de
la empresa, de un grupo independiente de I + S (identificadores /
solucionadores de problemas). Los I.E (intermediaros estratégicos) de la
casa central las adquieren o se asocian con el grupo, comercializándolas
bajo su marca.
- Franquicias: Este es el conocido caso de Mc Donald, etc.
- Intermediación pura: Es el caso mas descentralizado. Los intermediarios
estratégicos firman contratos con empresas o grupos independientes de I +
S, así como para la producción del producto. Así actúan los modernos
estudios cinematográficos o la empresa Compaq de Houston, que compra
los componentes de sus computadores y los vende a través de
comerciantes independientes garantizándoles áreas de venta exclusivas. Se
utiliza mucho en la industria automotriz, etc.)
9- La Dispersión de la Propiedad y el Control.
- Los principales activos de una empresa de “alto valor” no son elementos
tangibles, sino la habilidad en la búsqueda de I + S exitosas y el prestigio
ganado por ello.
(Sigue)

9. (Continuación)
- Los individuos más hábiles y talentosos de I + S e I.E son base de su éxito
y participan de sus ganancias. Deben contar con mucha libertad. De ahí
que la autoridad en la empresa esté dispersa.
- Su organigrama tiene poco valor respecto a la efectiva “localización del
poder”, que no depende del rango o autoridad formal sino de la capacidad
de “agregar valor”. También el liderazgo está ligado a esa capacidad.
- Algunos I.E, cuyo título formal parece modesto, pueden estar entre los
principales ejecutivos estratégicos de la empresa. P. ej., el Director de
Compras de Polaroid decide sobre la inversión de la mitad de los ingresos
anuales de esa corporación.
- Supongamos que la gran empresa X adquiere una pequeña, Y, que ha
obtenido notables éxitos por el talento de su personal de I + S e I.E. ¿Qué
está adquiriendo en realidad? Excepto alguna posible patente, nada en el
fondo. Porque ese personal exitoso es libre para irse en cualquier
momento, si estima que las nuevas condiciones no le satisfacen.
- La situación descrita ha llevado a que los expertos en I + S e I.E reciban
una participación creciente de las ganancias de la empresa, a costa de los
trabajadores de la producción y del propio capital. En EUA en 1990,
dichos expertos recibieron un 40% de las ganancias totales. En el caso del
precio de un chip semiconductor, 3% va a materia prima y energía, 5% a
los propietarios de la fábrica, 6% a mano de obra y mas de 85% a tareas de
I + S e I.E.
10- La Red Mundial
- En el mundo actual, es difícil –o imposible- precisar la nacionalidad
efectiva y los límites físicos de las empresas de “alto valor”. Redes
computacionales las vinculan con otras en el mundo. Dinero y
conocimientos fluyen libremente a través de las fronteras.
- La mayoría de sus productos tiene componentes de diferentes
nacionalidades. P. ej., un satélite de comunicaciones fue proyectado en
(Sigue)

10. (Continuación)
- California, construido en Francia (con componentes de varios orígenes),
financiado por australianos, lanzado desde la ex URSS y esto está
simplificado.
- Hoy, mas que productos, se transan capacidades de I + S e I.E, mas ciertas
facilidades para la producción de sus partes, lo que se combina para crear
valor (Nota: I incluye estudios de mercados, publicidad, etc.; S,
investigación, diseño del producto, fabricación; I.E: financiamiento,
búsqueda, contrataciones, etc.).
11- Los Tres Trabajos del Futuro.
- En el mundo actual antes descrito, se diferencian tres amplias categorías
de trabajo, que pueden denominarse SERVICIOS RUTINARIOS DE
PRODUCCIÓN, SERVICIOS EN PERSONA y SERVICIOS
SIMBÓLICO-ANALÍTICOS.
- Los servicios rutinarios de producción corresponden a trabajos rutinarios y
a su supervisión. Implican realizar y velar por el cumplimiento de los
procedimientos operativos estándar requeridos por la fabricación de los
productos (que en sí, pueden ser muy sofisticados). En EUA dan empleo a
25% trabajadores, pero tienden a bajar (por efecto de lo automatización,
robótica, etc.).
- Los servicios en persona también implican tareas simples y repetitivas. El
empleado cobra en función de las horas trabajadas (p. ej.; empleados de
hoteles, cajeros, guardias de seguridad, etc.). En EUA emplean a 30% de
trabajadores, % que crece rápidamente.
- Los servicios simbólico-analíticos incluyen actividades como I + S e I.E,
así como los niveles superiores de las profesiones (especialidades médicas,
banqueros de inversión, abogados de corporaciones, consultores de
finanzas, analistas de sistemas, etc.). Simplifican la realidad con imágenes
abstractas con las que operan, experimentan y comunican. Descubren,
resuelven, organizan, innovan. En EUA, ocupan un 20% de los puestos de
trabajo.
(Sigue)

11. (Continuación)
- El ingreso de los analistas simbólicos (AS) depende de la calidad,
originalidad, destreza y oportunidad de su trabajo. Trabajan en pequeños
equipos, conectados con grandes organizaciones y redes mundiales.
Constantemente examinan conceptos y cifras, experimentan, formulan y
comprueban hipótesis. Su tarea radica en conceptualizar los problemas,
entrever su solución y planificar su ejecución.
- La calificación de un profesional como “prestador de servicios de
producción”, de “servicios en persona” o como A.S., no depende su título
sino de la tarea concreta que realiza (si es o no de rutina).
- El conocimiento y en especial la información, son hoy de fácil acceso.
Muy diferente es el caso de la capacidad para seleccionarlo y utilizarlo de
manera eficaz y creativa. Una formación profesional que enfatiza la
adquisición rutinaria de conocimiento puede inhibir dicha capacidad.
- En la nueva economía mundial, todos los cargos de las organizaciones
consistentes en rutinas fácilmente emulables, son vulnerables a la
competencia. La única real ventaja comparativa radica en la capacidad
para identificar, intermediar y resolver problemas (así como en elegir “los
problemas correctos”...).
12- La Divergencia en los Ingresos.
- Tanto a nivel nacional como internacional se registra una creciente
desigualdad en el nivel de los ingresos.
- A nivel nacional, ello es consecuencia de la desvalorización de la demanda
y retribución del trabajo de producción rutinario, que puede ser ejecutado
en países de mano de obra barata y con incorporación de máquinas robots.
(En Chile es difícil producir zapatos...). Por otra parte, los servicios en
persona son abaratados por la inmigración (en Chile, desde Perú, en EUA
desde México, etc.).
- Por otra parte, hay un creciente desinterés de los sectores menos
favorecidos de la población por participar en política. En cambio, los A.S.
(Sigue)

12. (Continuación)
poseen altos niveles de influencia, de manera que las leyes tributarias
tienden a favorecerlos, así como a las empresas con las que se asocian (P.
ej., en Chile, la “ley Foxley” disminuyó impuestos a los sectores
profesionales de altos ingresos, mientras los requerimientos de impuestos
se resuelven mediante aumentos del IVA – regresivos). También colabora
a ello la pérdida de fuerza de los sindicatos, consecuencia del punto
anterior.
- Entre las naciones, las desigualdades y su crecimiento se asocian al grado
en que se participa en la economía de “alto valor” (o por último, en
cualquier tipo de economía internacional). Para participar en la economía
de alto valor se requieren varias condiciones: educación (de excelencia),
infraestructura (redes computacionales de banda ancha, aeropuertos, etc.)
y un cierto tipo de cultura que facilita el éxito en ese tipo de economía.
13- La Formación del Analista Simbólico – 1
- Si la demanda de analistas simbólicos crece, también lo hace su oferta.
Cuales de ellos tendrán éxito, dependerá en gran medida de su cultura y su
educación, así como de sus contactos, personalidad, acceso a las redes en
que operan y metas personales.
- En EUA, la educación formal de los futuros A.S. sigue un patrón común:
son preparados desde sus estudios medios y pre-universitarios para pasar
después a universidades selectivas y a prestigiosos institutos de postgrado.
Sus compañeros de curso son pocos, e intelectualmente estimulantes. Sus
padres y profesores se preocupan de su crecimiento y expansión
intelectual.
- Aunque su educación puede requerir acumular una gran cantidad de datos,
ellos no son lo esencial, sino el aprendizaje de cómo
CONCEPTUALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES. Esto requiere el
perfeccionamiento en cuatro habilidades básicas: abstracción, pensamiento
sistémico, experimentación y colaboración. La capacidad de abstracción es
esencial para descubrir PATRONES Y SIGNIFICADOS. Lo anterior
implica desarrollar un pensamiento crítico, creativo y reflexivo a través
del “aprendizaje profundo”, orientado al “uso significativo”.
(Sigue)

13. (Continuación)
- El A.S. maneja ecuaciones, fórmulas, analogías, modelos, construcciones,
categorías y metáforas para reinterpretar y reorganizar la información y
descubrir nuevas soluciones, problemas y alternativas. La educación de los
futuros A.S. debe imponer el discernimiento e interpretación, sobre la
simple transmisión de información. Enseñar a refutar y reinterpretar,
imaginando nuevas posibilidades y alternativas, siendo críticos, curiosos y
creativos.
13- La Formación del Analista Simbólico – 2
- En la formación del A.S. es básico desarrollar su capacidad de
pensamiento sistémico. Al contrario de la educación formal, que tiende a
presentar categorías de hechos y cifras en unidades separadas (historia,
geología, biología, economía, etc.), el pensamiento sistémico enfatiza las
relaciones. Los problemas reales y sus soluciones requieren tales
asociaciones (p. ej.: PLÁSTICOS / BIODEGRADABLES).
- El A.S., en lugar de suponer que problemas y soluciones los generan otros,
aprende que los problemas se pueden redefinir según “el criterio que se
adopte dentro de un amplio sistema de fuerzas, variables y efectos” y que
las soluciones pueden provenir de relaciones imprevistas, en el marco de
un amplio y libre análisis de la situación.
- El A.S. debe estar dispuesto a experimentar y a modificar sus conceptos y
puntos de vista constantemente. A probar nuevas aproximaciones: el
camarógrafo de cine, nuevas técnicas de filmación; el proyectista
ingeniero, nuevos materiales; el ingeniero ambiental, distintas soluciones;
el ingeniero de minas, nuevos sistemas de explotación, etc. Así está
enfocada la enseñanza en las mejores escuelas y universidades de EUA,
Europa, Israel, etc.
- También el A.S. necesita aprender a colaborar fluidamente. En escuelas y
universidades ello puede lograrse a través del aprendizaje en grupos y la
formación de equipos de tarea. Para que esto funcione en Chile,
necesitamos cambiar algunos aspectos de nuestra visión cultural. La
participación en el grupo debe ser responsable y motivada, sin una
(Sigue)

14. (Continuación)
- equivocada benevolencia hacia el compañero más remolón y menos
participativo... Si no aprende “aquí y ahora” a ser un miembro responsable
y efectivo de un grupo de tareas ¿cuándo lo hará?...
13- La Formación del Analista Simbólico – 3
- La mejor educación es insuficiente si el A.S. no continúa aprendiendo a lo
largo de su vida de trabajo, como parte de una comunidad (geográfica o
virtual), dedicada a identificar problemas y estrategias en campos
determinados. En EUA están los antiguos ejemplos de Hollywod, Wall
Street y el mas nuevo de Silicon Valley (California), así como los más
recientes de Little Rock y Fayettville (Arkansas) en biología molecular y
biotecnología, Pórtland (semiconductores) etc.
- Las ventajas de la posición como miembro de una empresa dedicada a
productos de “alto valor” y localizada en un centro geográfico tipo “hot
spot” son evidentes: relaciones de trabajo, sociales, etc. que favorecen
intercambios de criterios y conocimientos, que pueden dar lugar a ideas o
soluciones inesperadas. En el fondo funcionan como un “reactor químico”
donde los seres humanos son el vector de conocimientos, ideas y
problemas.
- Para quienes no participan de ese mundo, la red ha abierto otros espacios,
igualmente valiosos, que permiten que grupos de elite puedan trabajar
relativamente aislados (p. ej., los físicos de Valdivia) pero comunicados al
instante con individuos y centros de excelencia. Aún para el profesional o
investigador relativamente aislado, la red abre amplios espacios de
participación..., a menos que el desconocimiento del idioma inglés lo
mantenga en esa situación.
- Hoy, el gran problema nacional es en qué grado podremos incorporamos a
la producción mundial de alto valor, en algunas de sus múltiples formas.
Lograrlo es responsabilidad de todos y la primera tarea es enfrentar la
realidad sin falsearla... nos guste o no.

15. 14- La Creación de Alto Valor: Naturaleza de los Bienes.
- La creación de valor no se restringe a la de los bienes materiales, el
desarrollo de sistemas de comunicación, de nuevas prácticas financieras u
otros objetivos “prácticos”. Por el contrario, desde los inicios de la
civilización, gran parte del esfuerzo humano ha estado dedicado a la
creación de bienes culturales o espirituales, como obras artísticas, sistemas
religiosos, ciencia, filosofías, etc.
- El desarrollo de la civilización contemporánea y el actual proceso de
globalización implican, como es natural, tanto oportunidades como
amenazas respecto a la creación de bienes culturales o espirituales. Entre
las primeras está la generosa retribución que hoy se concede a sus
creadores exitosos en campos como el cine, la música, la literatura e
incluso en el terreno espiritual... Por otra parte, la profecía de M. Mc
Luhan, en el sentido de que cada persona podría ser célebre,... aunque
fuera brevemente, ha sido realizada a través de la multiplicación de
medios de difusión (radios, TV cable, etc.), libros autoeditados, etc. En
cuanto a las amenazas, la mas obvia es el riesgo que corren las culturas
locales (p. ej., hoy es difícil en Chile ver cine francés, inglés, o italiano,
debido al sistema de distribución cinematográfica y a la atracción centrada
en las “superproducciones”).
- Lo antes señalado apunta a la necesidad de enfatizar los aspectos
culturales en nuestro aporte como nación a la creación de alto valor. A este
respecto es importante recordar que Chile ha realizado contribuciones
importantes en el campo de la literatura (en particular el de la poesía), que
cuenta con notables pintores y arquitectos, que posee ricas culturas
regionales y que ha desarrollado buenos patrones de convivencia. Si
conseguimos unir a lo anterior un genuino respeto por la naturaleza (del
que aún carecemos), nuestro aporte como nación a este importante campo
del desarrollo humano, puede ser significativo.

16. CURSO “GESTION DE RELACIONES CORPORATIVAS”.
Depto. Ing. Minas U.L.S. (Prof. J. Oyarzún – D.Sc.). Notas en
torno al MANEJO DE CONFLICTOS. Basadas en “Conflict
Management”, de R. J. Mayer (1995). (Redactadas en Febrero 2004).
1- Inevitabilidad de los Conflictos.
- Es normal que las personas –aún las más afines- piensen y quieran cosas
diferentes – o en momentos diferentes. Sin embargo, dependen unas de
otras, ya sea para alcanzar objetivos comunes, intercambiar bienes o,
simplemente, acompañarse. En estas notas consideraremos los conflictos
que surgen entre personas que básicamente colaboran, como miembros de
una misma organización o de un grupo de tareas.
- Los conflictos son inevitables, sean ellos abiertos o soterrados. Bien
manejados, pueden conducir a avances exitosos en el trabajo y las
relaciones personales. Ocultos o mal manejados, pueden ser un freno para
la organización y envenenar las relaciones de trabajo. Los conflictos deben
ser confrontados, aclarados y superados. Es importante recordar que si
bien “nos sentimos mas a gusto entre quienes piensan como nosotros,
podemos crecer mas entre quienes cuestionan nuestras ideas”.
- Los conflictos pueden ofrecernos “lo mejor o lo peor de la vida. En
consecuencia debemos aprender a obtener un sano beneficio de ellos, así
como a minimizar sus daños”.
2- Algunas Características de los Conflictos.
- Por lo general en una situación de conflicto, cada una de las personas
involucradas cree saber su causa (normalmente, culpa de la otra o las otras
personas). Sin embargo, casi siempre su diagnóstico es equivocado y la
causa señalada tiene escasa importancia efectiva.
- La mayoría de los conflictos tienen su origen en fallas de comunicación,
en particular en la incapacidad para escuchar con efectividad. En general
(Sigue)

17. (Continuación)
- es raro encontrar situaciones de conflictos de trabajo en que una persona
actúe deliberadamente para dañar a otra.
- Muchos conflictos derivan de nuestra “necesidad de tener la razón”, así
como de nuestra confianza en el pensamiento racional y en la
correspondencia unívoca entre las palabras y su significado (en realidad el
significado de las palabras depende, para cada uno, de la experiencia
individual y su carga emotiva). También tenemos tendencia a sub-valorar
la comunicación no-verbal.
- Cuando un conflicto llega a “estallar”, éste se ha complicado con
numerosos incidentes menores, muchos de ellos medio olvidados y
confusos, complicados con fallas de comunicación, por lo cual puede ser
necesario contar con el apoyo de una “tercera parte” neutral, que ayude a
aclarar la situación y encontrar caminos de solución. Por lo general, no
hay “culpables”, pero si series de movimientos y contramovimientos con
poca visión objetiva del conjunto de la situación.
- Los diferentes “estilos de comunicación” son una importante fuente de
conflictos. Por ejemplo, hay personas que escuchan sin hacer comentarios,
lo que puede llevar a su interlocutor a sentir que no lo están escuchando o
que lo expresado carece de interés para el otro.
- En suma: no hay que suponer “a priori” que conocemos la causa de un
conflicto, que hay un culpable (el otro, los otros) o que alguien está
tratando deliberadamente de dañarnos. En cambio, hay que tratar de
entender objetivamente la situación, lo que frecuentemente requiere la
ayuda de una “tercera parte” imparcial.
3- La Comunicación Perfecta: Un Sueño Imposible.
- La comunicación involucra palabras, señales no verbales y otros factores,
como el contexto. Ya hemos mencionado que las palabras poseen
significados y contenidos emocionales diferentes para distintas personas.
Las señales no verbales (tonos de voz, actitudes corporales, etc.) agregan
complejidad y ambigüedad (p. ej., alabanza dicha con tono irónico o de
(Sigue)

18. (Continuación)
manera tensa). Por último esta el contexto, las relaciones entre los
interlocutores, eventos anteriores, etc. Si no conocemos íntimamente al
interlocutor, es fácil recibir mensajes erróneos.
- Los especialistas sostienen que 95% de la comunicación interpersonal es
no verbal. Si consideramos que buena parte de las señales no verbales
pueden ser difíciles o imposibles de interpretar (p. ej.: el estado de ánimo,
bienestar corporal, estado de tensión, etc., no relacionadas con el
interlocutor), es evidente que los riesgos de mal entendimiento son
muchos. Por otra parte, nuestras expresiones faciales pueden llevar a
confusión (p. ej., yo creo que mi cara expresa preocupación mientras el
otro piensa que estoy expresando enojo o desconfianza).
- Otro tanto ocurre con nuestra vestimenta (que puede ser interpretada como
una declaración de posiciones), el largo del cabello o el tipo de peinado, el
uso de bigote y/o barba, el uso de aros por un hombre, el de “piercing”,
etc. La misma frase, dicha con el mismo tono y expresión corporal no
expresa lo mismo dicha por alguien vestido como ejecutivo conservador
que por otra persona vestida como punk o hippie....!
- A lo anterior hay que agregar otros factores de prejuicio, como sexo, edad,
raza, corpulencia, rasgos faciales, timbre de voz, antecedentes previos y
otros factores que refuerzan o distorsionan nuestros mensajes verbales.
4- Algunas Maneras de Mejorar la Comunicación.
- Dos aspectos son esenciales para mejorar nuestra comunicación con los
demás. El primero se refiere a nuestra disposición a comprender el punto
de vista y las necesidades del otro, incluso mas allá de su mensaje verbal
concreto y considerarlos en nuestras respuestas y acciones. Ello puede
requerir mucho tacto, al solicitar al otro que clarifique su mensaje.
(Además puede ocurrir que tampoco tenga claros sus pensamientos o
sentimientos).
- Por nuestra parte, debemos esforzarnos en emitir mensajes claros y
expresar con igual claridad sentimientos o emociones si así corresponde
(Sigue)

19. (Continuación)
(en lugar de hacerlo a través de gestos o del tono de voz). Eso no implica
que tengamos que decir todo lo que pensamos o sentimos, lo que sería un
grave error. Se trata de expresar claramente aquello que deseamos
comunicar. No hacerlo es tan equivocado como emitir señales ambiguas al
manejar un automóvil (arriesgamos chocar ).
- No debemos olvidar que somos incapaces de ver a los seres humanos
“reales” o al “mundo real”. Básicamente nos relacionamos con “imágenes
mentales”, en cuya construcción priman aspectos circunstanciales,
históricos, sicológicos, etc., en gran parte subjetivos. Si buscamos una
buena comunicación debemos esforzarnos por borrar esas distorsiones y
procurar escuchar efectivamente lo que intentan decirnos.
5- Cómo se Construyen Paredes entre las Personas.
- Los problemas –involuntarios o voluntarios- de comunicación surgen de
varias maneras: Hablando (o escribiendo) pero sin decir efectivamente lo
que se piensa o se quiere; siendo contradictorio en las palabras y
expresiones respecto al sentido interno de los mensajes; aparentando
escuchar cuando no existe ninguna conexión o contacto real con el otro.
En las palabras de M. Buker: “no se dice lo que se piensa ni se hace lo que
se dice”.
- Los conflictos, como las paredes, se construyen “ladrillo a ladrillo”, sobre
la base de percepciones (justificadas o no) de actitudes insultantes,
displicentes, engañosas, irritantes, etc. Puede ocurrir que una simple
mirada o un tono tenso de voz (sin relación con el interlocutor), sean
interpretados en términos de intenciones hostiles o negativas, dando lugar
a una respuesta que encuentra a su vez su retroalimentación. De ahí la
necesidad de aclarar oportunamente esas situaciones, previniendo que
desencadenen conflictos mayores.
- Una de las peores actitudes posibles es la de asumir el papel de víctima
asignando a otro la culpa. En ese caso, en vez de preguntarse “¿cómo
puedo enfrentar y resolver este problema?”, la pregunta es “¿quién es el
culpable?” (por supuesto, el otro o los otros – nunca yo o nosotros...). La
(Sigue)

20. (Continuación)
tendencia a “sentirse víctima” puede llegar a ser patológica. La persona la
disfruta y siente protegida su autoestima, especialmente cuando encuentra
quien la compadezca... Desde luego, se constituye en un desastre para la
organización y para su propia familia. Normalmente, las víctimas lo son
por su propia elección y por su falla en asumir responsabilidad por sus
acciones y reacciones.
6- Enfrentando las Confrontaciones – 1
- La persona que recibe una crítica honesta y oportuna puede sentirse
momentáneamente herida, pero en efecto ha obtenido una valiosa
referencia que debería agradecer y aprovechar. La incapacidad para
hacerlo indica debilidad o rigidez, que dificultan el crecimiento personal y
profesional.
- Dos fuentes primarias de la mayoría de los conflictos destructivos son: 1-
la dificultad para enfrentar diferencias y lograr relaciones constructivas
pese a ellas y 2- La necesidad de tener siempre la razón (respecto a la
primera, ayer renunció un vicepresidente de R.N. porque el presidente del
partido expresó una idea diferente a la suya respecto al trazado del futuro
camino del parque Pumalín...).
- Evitar los conflictos es una actitud normal, en particular con aquellas
personas susceptibles, difíciles o rencorosas, especialmente si están en
situaciones de poder. Sin embargo, en las palabras de R. May “si una
persona no es capaz de ser asertiva, ella es incapaz de participar en una
relación auténtica”. Por otra parte, será un pobre colaborador y un
individuo reprimido y seguramente amargado (que probablemente hablará
a espaldas de la persona que debería confrontar abiertamente).
- Desde luego, es obligación de los directivos el fomentar la libre expresión
de los puntos de vista de sus colaboradores. Ello es esencial para la buena
toma de decisiones. A la manera de los estados mayores militares, que
discuten libremente los planes y sus alternativas (los que posteriormente
serán ejecutados con disciplina), hay una etapa oportuna para confrontar.
Planteadas y aclaradas las diferencias, los esfuerzos pueden dedicarse
mejor a colaborar en las tareas comunes.

21. 6- Evitando las Confrontaciones – 2
- Hay varias maneras justificar nuestro temor a confrontar. Una de ellas es
considerarla una pérdida de tiempo. Otra, estimar que la confrontación es
“descortés”. También podemos suponer que, al fin de cuentas, el
problema, con el tiempo, se resolverá solo. También hay gente que tiende
a acumular sus razones de descontento (como cargándolas en un saco
sobre su espalda), hasta que un día las sueltan todas juntas! Desde luego,
hay también quienes prefieren desahogarse a través de “pelambres” y otras
formas indirectas que envenenan el ambiente laboral.
- Los ingenieros y otros profesionales entrenados para utilizar criterios
racionales y objetivos, tienden a desdeñar los aspectos subjetivos o
emocionales de los conflictos. Como ellos generalmente existen, su
negación sirve de poco (excepto para mantenerlos activos y sin resolver).
- Un clima organizacional demasiado permisivo, donde se busca a toda
costa evitar los conflictos, puede ser muy dañino para cualquier
organización. En las palabras de A. Maslow: “A menos que nuestra
capacidad de comprensión esté balanceada por la capacidad de desaprobar
e indignarnos (en casos justificados), se tiende a perder la necesaria
afectividad y poder de reacción, así como el aprecio por las virtudes de la
capacidad profesional y la excelencia en el trabajo”.
- Finalmente, no hay que olvidar dos mecanismos sicológicos que influyen
seriamente, tanto en la creación de conflictos como en la capacidad para
confrontarlos. Ellos son las “profecías autocumplidas” negativas y la
“proyección”. Las primeras nos llevan a “hacer que ocurra” lo que
tememos que vaya a ocurrir. La proyección coloca en los demás
sentimientos o intenciones que son nuestros... Desde luego, ambos pueden
ser muy destructivos y una fuente de autoengaño.

22. 7- Destrezas para el Manejo de Conflictos – 1
- Como en otros aspectos de la vida, una mente abierta es esencial en
materia de conflictos. En las palabras de M. Buker... “Mantener una mente
abierta es de la mayor importancia y la mas preciosa posesión humana.
Necesitamos adoptar posiciones firmes, pero no encadenarnos a ellas.
Donde sea que nos situemos, debemos mantenernos libres y abiertos a la
comprensión del mundo”.
- Una destreza esencial para resolver conflictos (y evitar que ocurran) es la
capacidad para escuchar. Escuchar requiere apertura y respeto y no es una
capacidad común. Una manera de mejorarla es repetir – en nuestras
propias palabras – lo que la otra persona nos ha dicho y obtener su
conformidad, antes de pasar a la etapa de “resolución del problema”.
Desde luego, es esencial no interrumpir al otro en la mitad de su discurso,
diciéndole que ya sabemos lo que le falta por decir!.
- En una discusión, es común el comportamiento de “abogados frente a un
jurado”. Las personas tratan de imponer sus puntos de vista hablando más
y más fuerte que el otro y procurando impedirle expresarse (vean
cualquier foro, p. ej., los de “El Termómetro” en Chilevisión). Desde
luego, ese “diálogo de sordos” hace imposible entender al otro y resolver
el conflicto. Normalmente, es necesario un “facilitador externo” en este
tipo de situaciones, para que las partes tomen conciencia de su
comportamiento.
- Otro aspecto importante es la necesidad de definir claramente en qué
consiste el problema (“Un problema bien planteado ya está en el camino
de su solución”. B. Fuller). Normalmente, las partes tienen una idea
equivocada de la naturaleza del conflicto –especialmente cuando ya han
levantado una pared de desconfianza entre ellos.

23. 7- Destrezas para el Manejo de Conflictos – 2
- Entender la “causa – raíz” de un conflicto es básico. Por ejemplo, muchas
reclamaciones salariales expresan realmente un resentimiento de los
empleados respecto a otras condiciones de trabajo y a la falta de
preocupación de los directivos. La sensación de ser sub-valorado o
desdeñado es una antigua fuente de conflicto (“Caín – Abel”).
- El desarrollo de un conflicto “confrontado” implica una etapa de
inestabilidad que debe conducir a un nuevo estado de equilibrio (ojalá mas
satisfactorio, o al menos aceptable, para todas las partes). Una buena
manera de clarificarlo es el establecimiento de un acuerdo formal que
precise: 1) lo que las partes esperan en la nueva situación; 2) lo que cada
parte aportará para materializarlo; 3) los procedimientos a seguir para
implementar y garantizar el trato. Si se trata de conflictos laborales, es
esencial que esto sea redactado con claridad, precisando el sentido de
cualquier término o cláusula ambigua (para evitar que resurja el conflicto).
- El éxito en la resolución de conflictos requiere cualidades como claridad,
asertividad, disposición a escuchar con efectividad, descripción de
sentimientos (p. ej.: “me es difícil conversar con Ud. cuando levanta la
voz y da muestras de enojo”), descripciones de conductas y “chequeo de
percepciones” (p. ej. ¿el ceño fruncido significa enojo o preocupación?).
La participación de un “facilitador” (tercera parte imparcial) es muy útil
en estos aspectos.
- En las palabras de J.S. Mill “El que sólo conoce su propio lado de un caso,
sabe muy poco del mismo” (un buen abogado se preocupará de no caer en
ese error). Este es también un aspecto esencial de la resolución de
conflictos.
8- ¿Por qué es Difícil Escuchar?
- Hay varias conductas que disminuyen o anulan nuestra capacidad de
escuchar, entre ellas las siguientes:
1- Rechazo de todo el mensaje si contiene algún error.
(Sigue)

24. (Continuación)
2- Restarle valor por la apariencia de la persona que habla o por la forma
en que lo expresa.
3- Dejar que nuestros prejuicios interfieran al escucharlo.
4- Escuchar selectivamente (sólo lo que queremos oir).
5- Responder antes de terminar de oir el mensaje.
6- Permitir que las relaciones de status interfieran.
7- Ponerse a pensar en la respuesta antes de terminar de escuchar.
8- Escuchar pensando mas en cómo encontrar un acuerdo, en lugar de
procurar primero entender o comprender bien.
9- Permitiendo que nuestra mente se distraiga.
10- Estar decidido a ganar la discusión y tener la última palabra.
11- Filtrar el mensaje a través de juicio previos.
12- Ser inconsciente de los sentimientos y emociones propios.
13- No usar tanto los ojos como los oídos.
14- Falta de empatía respecto al interlocutor.
15- Rechazo absoluto del interlocutor.
16- Excesivo énfasis en la lógica y racionalidad.
- En las palabras de K. Jaspers “no necesitamos estar en acuerdo con todos,
pero sí tratar de colocarnos en su lugar y comprender sus punto de vista”.
Por su parte, D. Hammarskold aconsejaba: “Si queremos encontrar una
solución duradera a un conflicto, tenemos que ser capaces de ver y
entender al otro en términos objetivos, pero, al mismo tiempo, tratar de
experimentar sus problemas y dificultades subjetivamente” (un tema serio
en las misiones de paz –él fue Secretario General de la ONU- donde el
odio acumulado durante generaciones no puede ser ignorado).
9- El Rol del Manejo de Conflictos en las Organizaciones - 1
- El manejo efectivo de conflictos es clave, no solamente en términos de las
relaciones interpersonales de trabajo y convivencia, sino también para la
efectividad y éxito de la propia organización. Aspectos como el liderazgo,
creatividad, gestión efectiva, resolución de problemas, trabajo en grupos y
renovación organizacional, dependen de la excelencia lograda en el
manejo de conflictos.
(Sigue)

25. (Continuación)
- El trabajo en grupos es una actividad esencial. Desde luego, requiere una
visión y objetivos básicos compartidos por todos. Sin embargo, también
requiere de un clima abierto al diálogo y, eventualmente, del
planteamiento de conflictos. Bien manejados, pueden ser sanos y
productivos. Tanto la permanente conflictividad, como el conformismo y
la pasividad, son enemigos de un grupo de trabajo efectivo y deben ser
evitados.
- En las palabras de C. Mc Williams: “El valor del disentimiento no es sólo
negativo y hace mas que protegernos del error: a menudo apunta a la
verdad. Los héroes de la ciencia, las artes y las profesiones fueron
personas capaces de disentir”. Por supuesto, se trata de disentir por
convicción, no por efecto de actitudes narcisistas o el gusto de contradecir.
- El temor al conflicto inhabilita con frecuencia un proceso necesario: la
evaluación del personal. Muchos jefes prefieren evitar dar calificaciones
deficientes para evitarse problemas. Por su parte, los empleados
sobrevaluados ignoran sus fallas (y por lo tanto pierden la oportunidad de
superarlas) hasta que una reestructuración de la empresa los deja fuera de
ella- a menudo cuando es tarde para iniciar una nueva carrera en otra
organización.
9- El Rol del Manejo de Conflictos en las Organizaciones - 2
- En una organización sana existe tanto respeto como disensos y
confrontación de conflictos. Cuando la verdad y la apertura faltan, se
impone la “mentalidad de auditoría” (sumarios, etc.), así como una
burocracia sin criterio. Su resultado es que cada uno sólo piensa en cuidar
sus espaldas y evita cualquier iniciativa que implique algún riesgo.
- El síndrome antes descrito es típico de las organizaciones
gubernamentales, pero también se da en algunas empresas privadas que
enfrentan escasa competencia. En esas condiciones, la frase “el que nada
hace nada teme” se traduce en una falta total de iniciativa. El desperdicio
de capacidades, tiempo y recursos carecen de importancia mientras se
sigan al pie de la letra las reglas e instrucciones. Ninguna empresa puede
competir efectivamente en tales condiciones y como lugares de trabajo son
claramente insalubres!. (Sigue)

26. (Continuación)
- Los conflictos, bien manejados, son clave para mejorar la productividad,
creatividad, comunicación y logro de metas en una organización. También
son necesarios para establecer y mantener un clima de veracidad, que es el
mejor aglutinante para unir grupos de trabajo y facilitar su
funcionamiento.
10- Manejo de Conflictos. Conclusiones Finales.
- En primer término es importante distinguir los aspectos de fondo y de
forma en un conflicto, así como los factores objetivos y subjetivos
implicados. Ello, después de haber procurado entender cual es la
naturaleza efectiva del conflicto (de que se trata en realidad) que a menudo
aparece enmascarada.
- Si bien los conflictos y su confrontación son saludables, ello no implica
que se deban cultivar innecesariamente. En consecuencia se debe proceder
con claridad y respeto hacia los demás, siendo franco y abierto,
procurando entender sus puntos de vista, necesidades y emociones (a la
manera de un buen conductor, que observa las reglas, señaliza a tiempo y
deja la bocina para las emergencias).
- Como nadie está libre de cometer errores, conviene pedir a nuestros
colaboradores que nos ayuden a darnos cuenta de los propios. También es
nuestra obligación ejercer una crítica prudente, en particular respecto al
personal subordinado (y en algunas ocasiones, hacia nuestros iguales y
superiores jerárquicos, naturalmente, con el debido tino y criterio).
- En el caso de los conflictos relativos a materias objetivas, p. ej., cual es el
mejor curso de acción para nuestra organización, no debemos olvidar que
siempre habrá aspectos subjetivos involucrados, entre ellos la necesidad de
“tener la razón”. Debemos procurar librarnos de ella (y de otras
necesidades similares), pero ser comprensivos si creemos detectarla en
nuestros oponentes.
- Aunque el escuchar y procurar comprender efectivamente, el buscar la
comprensión total del problema materia de conflictos, el ser respetuoso,
(Sigue)

27. (Continuación)
claro, atinado, etc., pueden ser valiosas ayudas para prevenir y confrontar
conflictos, hay ocasiones en las que un facilitador o tercera parte imparcial
es necesario. El reconocimiento de tal necesidad es, de por sí, un buen
punto de partida.
- Resuelto un conflicto mayor, conviene formalizar el acuerdo, de manera
que para ambas partes quede efectivamente claro cual es el compromiso,
cuales son sus obligaciones y que debe (y no debe) esperar de la otra parte
(algunos conflictos Gobierno-gremios, solucionados con apremio, son
buenos ejemplos de las consecuencias de no proceder con la necesaria
formalidad).

28. CURSO “GESTION DE RELACIONES CORPORATIVAS”.
Depto. Ing. Minas U.L.S. (Prof. J. Oyarzún – D.Sc.). Notas en
torno a COMUNICACIÓN CORPORATIVA. Basadas en
“Imagen y Empresa”, de F.J. Garrido (1999). (Redactadas en Febrero
2004).
1- Orígenes de la Comunicación Corporativa.
- En su concepto moderno, la comunicación corporativa (C.C.) o relaciones
públicas (R.P.) fueron impulsadas por I. L. Lee en los inicios del s 20. Lee,
un graduado en derecho de Princeton (EUA), resaltó la importancia de la
“responsabilidad social de las empresas” y la transparencia de sus
informaciones, al mismo tiempo que la conveniencia de utilizar dichos
aspectos para el logro de una imagen positiva ante la opinión pública. Por
otra parte, el mismo Lee realizó acciones de “cabildeo” (vale decir,
obtención de votos o influencia a favor de empresas) tanto en EUA
(Pennsylvania Railroad) como en otros países (en Chile, para la cuprífera
Anaconda).
- Un contemporáneo de Lee, E.L. Barnays, sicólogo y sociólogo, analizó los
aspectos científicos de la C.C., publicando en 1923 su primer libro:
“Crystallizing Public Opinión” y en 1924 desarrolló la primera cátedra de
R.P., en la Universidad de Nueva York. Barnays asesoró a numerosas
figuras políticas, incluidos varios presidentes, así como a importantes
corporaciones transnacionales.
- En Chile, las R.P. partieron, como disciplina universitaria, ligadas a las
escuelas de periodismo. Posteriormente han llegado a constituir una
disciplina diferenciada. La vinculación periodismo – R.P. se explica por la
necesidad de canalizar las informaciones al público a través de los medios,
así como por el propio rol que cumple la prensa como instrumento de los
grupos económicos que manejan las empresas.
- Por su vinculación con la política y las decisiones gubernamentales que
afectan a las empresas, el tema de las R.P. constituye una materia delicada,
donde es fácil traspasar los límites éticos e incluso los límites legales
(cuando existen leyes que resguardan las “reglas del juego”). La ciencia y
(Sigue)

29. (Continuación)
la experiencia han enseñado mucho acerca de cómo manipular a los seres
humanos, los que en general ignoran o son indiferentes respecto a sus
consecuencias.
2- Comunicación, Organizaciones y R.P. – 1
- La comunicación es un elemento organizativo natural en todos los
organismos biológicos, desde las bacterias a los mamíferos superiores. Es
un “instrumento de interacción esencial para la sobrevivencia de los
sistemas biológicos” (que son sistemas abiertos, vale decir, que
intercambian materia y energía con el medio, para lo cual requieren
información).
- Como señala el slogan de una radio “la persona no informada no puede
tomar decisiones”. Ello implica que, al interior de una organización, es
esencial mantener un flujo continuo de información relevante si se espera
que cada uno de sus miembros pueda actuar adecuadamente. La moderna
empresa conectada “en línea” ha hecho posible que la información captada
y generada sea utilizada por todos y de inmediato, lo cual implica una
fuerte ventaja competitiva.
- Por otra parte, la información que la empresa consigue hacer llegar a la
atención de sus accionistas, la opinión pública, sus clientes, los
funcionarios del estado y los políticos, le otorga otra importante ventaja.
Desde luego, para lograrlo debe competir con otros emisores de mensajes
(competidores, ONGs, políticos, consumidores organizados, etc.), dando
así lugar a una “guerra de información” (p. ej., tema del “royalty”).
Además, la empresa necesita captar toda la información relevante posible
desde el medio externo (acciones de la competencia, nuevos desarrollos
tecnológicos o cambios financieros, perspectivas políticas, etc.).
- En consecuencia, podemos visualizar a la empresa como un organismo
que recibe y emite información al medio externo, al mismo tiempo que
hace circular información internamente. La capacidad de gestionar (captar,
filtrar, evaluar, dirigir) esa información, así como de utilizarla, es vital
para su éxito. Igualmente lo es su capacidad para generar y dirigir
información hacia el medio externo, para influir en sus decisiones.

30. 2- Comunicación, Organización y R.P. – 2
- Berlo distingue cinco niveles de comunicación que van desde la
comunicación “consigo mismo” (reflexión, diálogo interno) o
intrapersonal hasta la comunicación masiva (p. ej., un canal de TV o
periódico de gran circulación).
- Naturalmente, en cada nivel obtiene ventajas el individuo o el grupo mas
diestro en obtener, utilizar y emitir la información adecuada. En el nivel de
la empresa, vale decir, de la comunicación organizacional, es esencial que
el flujo de la comunicación interna sea el adecuado y que ella esté
formulada de manera clara y fácilmente utilizable. Este fue el objetivo del
software realizado por F. Flores (actual senador) en E.U.A., denominado
“El Coordinador”, basado en la concepción de la empresa como “una red
de conversaciones”.
- En el dominio mas avanzado, la gestión de los flujos de información y la
alimentación de información correcta a las personas que la necesitan, de
manera que puedan utilizarla con prontitud, se denomina Gestión de
Conocimiento y será considerada en un capítulo especial del presente
curso.
(Sigue)

31. (Continuación)
- Respecto a la información emitida por la empresa, ella involucra dos
aspectos básicos, que sin embargo pueden traslaparse. Uno de ellos es la
“publicidad”, actividad que forma parte del “marketing” y que está
destinada a promover las bondades de sus productos ante sus posibles
consumidores. El otro, el de las R.P. o C.C. está dirigido tanto al público
en general como a los centros de poder social o político. Ambos aspectos
hacen un uso intensivo de los conocimientos y métodos de la sicología
(incluida la sicología profunda) y la sociología. En el caso de las R.P. se
debe añadir una buena dosis de sentido y manejo político, puesto que de
otro modo sus resultados pueden ser contraproducentes.
2- Comunicación, Organización y R.P. – 3
- La comunicación organizacional, como disciplina de estudio, incluye entre
otros, los siguientes temas:
- La necesidad de buscar el máximo de consistencia en la gestión de la
información ha llevado a una nueva concepción, la de “Comunicación
Corporativa”, orientada por la teoría de sistemas, que apunta al manejo
integral de la comunicación. Naturalmente, esta C.C. debe definirse tanto
(Sigue)

32. (Continuación)
en términos de la misión, visión y políticas de la empresa, como del estado
del arte en las ciencias de la comunicación, las tecnologías disponibles y
el contexto local y mundial en que se desenvuelve la corporación (p. ej.,
¿constituye el tema ambiental un aspecto sensible de su accionar?
¿desempeña la empresa un rol principal en las finanzas de la nación en la
que se desenvuelve? ¿existe indiferencia, simpatía u hostilidad de la
opinión pública hacia ella?
3- Visión Sistémica de la Comunicación en la Empresa – 1
- Sobre la base de los trabajos de O. Johansen y otros autores, relativos a la
naturaleza y niveles de la información, F.J. Garrido propone el siguiente
esquema:
- Los organismos pueden ser entendidos en términos de procesos e
interacciones, en los que participan sus distintos órganos y estructuras. La
empresa puede ser considerada un sistema social de alta complejidad,
caracterizado por: a) Los subsistemas interdependientes e
interrelacionados que la integran. b) Es abierta y dinámica. Tiene entradas,
(Sigue)

33. (Continuación)
salidas, operaciones y fronteras. c) Busca el equilibrio a través de un
feedback contínuo. d) Tiene una multiplicidad de propósitos, funciones y
objetivos, algunos de los cuales están normalmente en conflicto.
- Como “sistema abierto”, una organización extrae recursos materiales y
energía del medio (p. ej., minerales, madera, talento – como el de las
productoras de software en India – etc.) denominados entradas, los
transforma, a través de actividades y procesos para convertirlos en
productos y servicios, que luego vende: salidas. Al mismo tiempo genera
externalidades, positivas y negativas. El sistema mantiene una estructura
cohesionada a través de mecanismos de equilibrio dinámico (homeostasis)
posibilitados por el flujo adecuado de información (p. ej., en un
supermercado, la información contínua permite la reposición oportuna de
las mercaderías vendidas).
- Un sistema como el descrito será mas sinergético y productivo en la
medida en que las personas que lo integran cuenten con la necesaria
información y estímulos, que pongan toda su energía y capacidad al
servicio de la producción (lo cual requiere también de una adecuada
remuneración y de un clima laboral estimulante, que promueva el trabajo
en equipo, el reconocimiento y el logro de metas en común).
- Consecuencia de lo expuesto las personas necesitan recibir información en
materias como las siguientes:

34. 3- Visión Sistémica de la Comunicación en la Empresa – 2
- En la visión moderna de la C.C., las necesidades de comunicación para
lograr un clima óptimo de trabajo y de aceptación hacia la empresa, van
mas allá de su propio personal. De ahí surge el concepto y la importancia
de los “stakeholders”, vale decir de aquellas personas u organizaciones
que, de alguna manera son afectados positiva o negativamente por las
actividades de la empresa (vecinos, proveedores, etc. – en oposición al
mas restringido de “stockholders” o accionistas).
- El proceso de comunicación en la empresa se considera como seriado
(porque se desencadena de modo contínuo e interdependiente entre las
partes), transaccional (las partes intercambian información – ojo cuando
el intercambio es asimétrico!), contínuo, múltiple (operan en conjunto y
en forma traslapada), y estratégico (afecta a la relación con los
stakeholders, en distintos entornos y sentidos).
- El hecho de que el proceso de percepción (recepción, organización e
interpretación de información) varíe entre los individuos (ver capítulo
sobre Manejo de Conflictos), así como la interpretación objetiva y emotiva
de las palabras, debe ser considerado. La comunicación “es un proceso
con un componente altamente personal” gobernado por interpretaciones
únicas aunque parcialmente coincidentes y potencialmente promediables
de los mensajes. “Son los individuos los que determinan el significado, no
las palabras”...
- Por otra parte existen “códigos interpretativos” (por países, culturas, clases
sociales, regiones, edades, sexo, etc.) que conducen a distintas
percepciones del mismo mensaje. No tomarlos en cuenta puede llevar a
reacciones conflictivas y hostiles (sobre este tema abundan las
anécdotas!). En nuestro caso, debemos considerar especialmente los
diferentes sentidos de las palabras en los países de habla hispánica (en
particular en los países vecinos!).
- Al interior de una organización existen diferentes redes de información.
Desde luego, una formal, relacionada con el diagrama de cargos y
funciones y las interacciones que él implica. Otra, informal pero muy
rápida y efectiva, pasa por las secretarias! También hay redes informales
(Sigue)

35. (Continuación)
de personas que comparten opiniones e intereses en común. Otra aún mas
informal y difusa, está constituida por los rumores (muy activos en etapas
de cambio, etc.).
- Las pluralidades y ambigüedades resultantes de lo recién expuesto no
deben ser ignoradas. La mejor forma de enfrentarlas es a través de un
“discurso corporativo” consistente, basado en códigos de interpretación
claros y lo mas abierto posible, para conferirle credibilidad respecto a las
redes informales de comunicación.
- En general, los “mandos medios” tienden a actuar mas como barreras que
como facilitadores de la comunicación (una de las razones para procurar
eliminarlos...), lo que incentiva los rumores (que se propagan 5 veces mas
rápido!). Por otra parte, tampoco conviene exagerar con el número y
longitud de los mensajes formales, porque generan desinterés y rechazo, al
saturar la capacidad de atención del receptor.
- Al emitir mensajes formales, la organización debe considerar varios
aspectos, entre ellos: a) Oportunidad y pertinencia. b) Impacto esperado.
c) Frecuencia (si son muy frecuentes es menos probable su atención y
lectura). d) Formato (que permita llamar la atención de sus destinatarios).
- La tradicional conceptualización de redes y dirección de mensajes:
ascendente, descendente, horizontal, está dando lugar a la
policomunicación, vale decir una red “concom” en la que todos los
individuos pueden comunicarse entre sí cuando lo desean (con copia etc.!).
Desde luego que ello implica el riesgo de saturación por sobrecarga de
mensajes.
4- La Comunicación Corporativa.
- Se entiende por C.C. “una visión integral de la comunicación en la
organización”. La idea de corporación –término derivado del latín
“corpus” (cuerpo)- implica “la asociación profunda de todos los
componentes de la organización o empresa, sobre la base de un todo
integrado de comunicaciones”.
(Sigue)

36. (Continuación)
- La C.C. se da en el contexto de una sociedad con alta “carga sígnica”,
donde “todo comunica, todo es comunicación” (la marca de la ropa, el
modo de usarla, los logotipos, el nombre de la corporación, p. ej., Banco
Estado en lugar de Banco del Estado, el nombre como marca, p. ej., la
“marca Zamorano”, etc.).
- Uno de los principios básicos de la teoría de la comunicación señala que:
“lo más importante de la comunicación es el receptor”. El receptor no
solamente es el destinatario del mensaje, sino también su decodificador
(vale decir, el que lo traducirá, conforme a sus propios códigos, en
significados concretos). Al igual que en última instancia es el cliente quien
dictamina sobre la calidad de un producto, es la percepción del público la
que juzga sobre la imagen de una organización (“si el público dice que
somos anticuados, es que lo somos”).
- También en materia comunicacional, es necesario practicar un permanente
benchmarking, comparando la calidad de nuestros mensajes con los de la
competencia. Ello, dentro de una constante evaluación del efecto de
nuestros mensajes en sus destinatarios, a través de encuestas y otros
medios. Desde luego, tales mensajes deberán considerar el segmento de
público al que van destinados, al igual que la forma y el medio de difusión
(sería raro que una marca de cerveza auspiciara a una orquesta sinfónica).
- En materia de comunicación, las organizaciones necesitan contar con un
Director de Comunicaciones, un ejecutivo con visión global, personalidad
creativa, abierta e innovadora (pero también prudente!), que cuente con
formación académica sistemática y un buen referente formal en
comunicación corporativa.
5- Administración/Gestión de la Comunicación Corporativa.
- En Chile, este campo suele presentar poca formalidad y cierto grado de
desorden, por alguno o varios de los siguientes factores: a) Estructuras de
gestión de comunicaciones inexistentes o bien ineficientes. b) Carencia de
orientación estratégica. c) Toma de decisiones difusas y fragmentadas,
centralizadas en no-especialistas.
(Sigue)

37. (Continuación)
- En la gestión de la comunicación se debe considerar que: la empresa “no
puede dejar de actuar y comunicar” (como un ser vivo, la no-acción
equivaldría a la muerte, y como “ser social”, la comunicación, consciente
o inconsciente, formal o informal es inevitable). Por otra parte, la
comunicación por sí misma, es también acción.
- En el pasado, mucho de la comunicación de una empresa se realizó a
través de la publicidad de sus productos (en el contexto del marketing). Al
respecto, es importante que exista un equilibrio entre la promoción de los
productos y aquella de la propia empresa (una “marca” posee valor por sí
misma, mas allá de sus productos y puede ser un bien mas permanente, p.
ej., Carterpillar no sólo produce tractores y otras máquinas pesadas, sino
que también avala la fabricación de zapatos “todo terreno”- Ver Notas en
Torno a la Globalización).
- El manejo de la comunicación corporativa debe considerar aspectos como
los señalados en el cuadro siguiente:

38. 6- Identidad y Empresa – 1
- La primera necesidad de una organización que desea expresar una
“imagen corporativa” (a través de logotipos, slogans, etc.) es definir antes
cual es su identidad, por qué fortalezas espera ser reconocida por el
público. Ello es importante también cuando se planifica un cambio de
imagen. El tema no es muy distinto del relativo a la imagen de los
políticos. P. ej., cierto precandidato presidencial optó recientemente por
cambiar su imagen modificando su vestuario, para darle un toque mas
deportivo. El problema de fondo, sin embargo, es el de su identidad
política ¿ha cambiado también?
- Ya en la década del 1970, los trabajos de G. Seraff sobre los “factores del
cambio de comportamiento en la moda” señalaban el creciente
desplazamiento del interés social desde el producto en sí hacia la imagen
del mismo. Ello, ligado al sentimiento de pertenencia o la necesidad de
afiliación mediante códigos (algo así como “me defino a mi mismo porque
manejo un auto marca y modelo tanto, uso jeans marca x, desteñidos,
escucho música tecno de tal conjunto o compositor, etc., lo cual me une a
otros que se visten como yo y comparten preferencias comunes). Así, los
“valores de producción” asumen “valores de significación”.
- Lo anterior requiere que la decodificación se produzca tanto interna como
externamente. De otro modo, la organización puede asumir a través de
campañas publicitarias una imagen insostenible en la práctica (si
comunica que es xx, debe al menos tratar de aparentar serlo... o saldrá
perdiendo).

39. 6- Identidad y Empresa – 2.
- Por identidad corporativa se entiende “una construcción que define de
modo predeterminado la personalidad de la empresa”. Es la manera de ser,
hacer y aparecer de la empresa, su estilo, el comportamiento que podemos
esperar de ella frente a una crisis menor, etc. (en el fondo, no es muy
distinto de la personalidad de un individuo. A propósito, se dice que un
individuo tiene una personalidad bien integrada cuando hay consistencia
entre sus sentimientos, pensamientos y acciones).
- Una identidad corporativa sólida y consistente representa una ventaja
estratégica frente a los competidores. Su definición requiere un análisis
serio de sus directivos respecto a qué es y puede ser efectivamente la
empresa y cómo quieren que ella sea vista y reconocida por el público. En
este contexto, la “cultura corporativa” tiene un rol central, expresada en
aspectos como:
- Justamente, la definición de la misión de la organización resume, de modo
comunicable, los principios culturales y valóricos de la organización y su
razón de ser.
- En los términos de J. Villafañe, existen tres esferas de la identidad
corporativa: a) el comportamiento corporativo (su “modo de hacer o
actuar”); b) la cultura corporativa (creencias y valores respecto a la propia
empresa y al medio externo); c) la personalidad corporativa (atributos
comunicables). Esa identidad se expresa, p. ej., en la reacción frente a una
crisis: ¿Es ágil, nerviosa, rápida, algo precipitada o es mas bien calmada,
reposada, segura de que su solidez le permitirá salir adelante?. Es natural
que la personalidad de sus fundadores, junto con sus experiencias
históricas, hayan configurado dicha identidad.

40. 7- La Imagen Corporativa.
- La imagen es una representación mental, construida a través de las
percepciones, elaboradas con las sensaciones recibidas por nuestros
sentidos. La imagen corporativa se construye en la empresa, considerando
tanto la identidad corporativa como las creencias, evocaciones y
codificaciones de los distintos públicos receptores a los que va destinada
(donde se hará efectiva como “representación mental”).
- La imagen corporativa debe ser consistente con el “discurso corporativo”,
constituido por “el todo global e integrado de comunicaciones de la
empresa”. El discurso corporativo debe actuar como elemento integrador,
que otorgue coherencia al conjunto de acciones y comunicaciones
generadas por la empresa.
- Las comunicaciones de la empresa se realizan a través de instrumentos y
soportes, básicamente los siguientes: a) Contacto Personal (C.P.): atención
e información en puntos de contacto, servicio al cliente, venta personal,
etc. b) Micro Media: folletos, boletines, mailing, páginas web, buzones de
sugerencias, etc. c) Macro Media: TV, radio, diarios, revistas, avisos en
carreteras, etc.
- El siguiente diagrama muestra la integración de la Identidad y la Imagen, a
través del Discurso, tanto dirigido a la sociedad en general, como a
públicos específicos.
(Sigue)

41. (Continuación)
- No se debe olvidar que las comunicaciones de la empresa pueden darse en
condiciones de “batalla”. Por ejemplo, entre los distribuidores de gas de
cañería y gas licuado, entre un grupo sectorial de empresas y sus
oponentes por razones ambientales o financieras, etc., donde se puede
estar “recibiendo fuego” de mas de un oponente...!
8- Importancia de la Imagen de Empresa.
- Diversas razones, entre ellas el carácter simbólico de la “marca”, el
aumento de la competencia, ahora global, el acelerado “ritmo de cambio”
de las imágenes de moda y la proliferación de organizaciones que
compiten por “hacerse oir” socialmente, obligan a las empresas a
perseguir la notoriedad. Ello confiere especial importancia a la imagen de
empresa, la cual puede estar sometida, por esa misma notoriedad, a
continuas amenazas (p. ej., quejas de grupos sindicales, ambientales, de
consumidores, etc.).
- No hay que olvidar que la imagen se produce en el receptor de la
información (el público) después que el mensaje ha logrado traspasar la
barrera de la atención, percepción y retención selectiva y ha sido
decodificada conforme a las creencias, valores y prejuicios del receptor
(¿qué efectos ha tenido en la imagen de la “marca Zamorano” su frustrado
matrimonio? – Seguramente distintos en diferentes sectores sociales y
generacionales).
(Sigue)

42. (Continuación)
- A diferencia de una campaña de publicidad, destinada a sostener la
imagen de un producto durante un período dado, una campaña de
relaciones públicas (R.P.) se realiza para sostener la imagen de la
empresa en el largo plazo. También existen campañas de relaciones
públicas institucionales, destinadas a promover la imagen de un sector
determinado, como las que realizan el Consejo Minero, Sonami, la
Sociedad de Fomento Fabril y otras asociaciones.
- Una campaña efectiva de R.P. debe conseguir: a) Comunicar eficazmente.
b) Lograr ser recordada. c) Ser efectuada con oportunidad (el “cuando” es
importante). d) Seleccionar los canales adecuados. e) Expresar un discurso
consistente, coherente e integrado.
9- Modelos de Comunicación Organizacional – 1.
- El uso de modelos tiene un valor ordenador e interpretativo, al abstraer y
esquematizar los elementos principales de los distintos modos o prácticas
concretas de la comunicación, permitiendo detectar sus bondades,
limitaciones y potencialidades al aplicarlos a la comunicación
organizacional.
- Modelo Jakobson: Enfatiza la relación emisor-receptor a través de la
interconexión de códigos interpretativos. Tiene su base en la
fenomenología de la lingüística y se aplica en semiología.
- Modelo de Wiener: Posee base biológica y neurológica y utiliza métodos
descriptivos cuantitativos. Corresponde a un campo de investigación
cercano al de Maturana y Varela. Se lo sitúa en el terreno de epistemología
de la comunicación.
- Modelo de Shannon y Weaver: A diferencia de Jakobson, no considera el
contenido del mensaje y se centra en la transmisión de señales (bits).
Tiene aplicaciones en informática y telecomunicaciones.
(Sigue)

43. (Continuación)
- Modelo de Schramm: Es un modelo aplicado al estudio de la
comunicación masiva, especialmente a la contribución de los medios a la
“cosmovisión” del público, especialmente de los niños. Al respecto, como
señala E. Ditcher, célebre teórico de la publicidad, el objetivo de esta es
“formar mentes”! (un joven norteamericano de 16 años ha visto unos 350
mil spots desde su nacimiento). En particular, los mecanismos de
codificación/decodificación pueden ser fuertemente influidos por los
medios, como TV y cine.
9- Modelos de Comunicación Organizacional – 2.
- Modelo de Lasswell: Es similar al de Shannon y Weaber y pone énfasis en
el como “afectar al receptor”. Ha tenido especial aplicación en la industria
periodística. También expresa la supremacía del emisor sobre el receptor,
asumido como inactivo, que será afectado por el mensaje.
(Sigue)

44. (Continuación)
- Modelo de Berlo: Plantea que el emisor del mensaje intenta modificar la
realidad circundante, codificándolo de manera de afectar e influir en el
receptor específico de su interés. Sin embargo, considera también el efecto
de retroalimentación que genera el receptor en el emisor.
- Modelo de Gerbner: Entre sus alcances principales se destaca la
consideración del contexto, de las dimensiones preceptuales, del acceso y
control de los medios y de la selectividad de los mensajes.
9- Modelos de Comunicación – 3.
- Modelo de Costa: Este modelo parte de una visión sistémica al servicio de
la construcción y consecución de los planes comunicacionales de la
empresa. Se expresa según el siguiente diagrama.
(Sigue)

45. (Continuación)
- Modelo de Capriotti: Plantea la visión de la organización como un sujeto
activo, productor de sus comunicaciones, con una visión globalizada de su
actuación. Su esquema básico es:
- Daniels y Spiker clasifican los modelos y métodos de intervención
comunicacional en la empresa en tres tipos: a) Modelos Provisionales,
donde el cliente consulta al experto para requerir un servicio o resolver un
problema específico. b) Modelos Prescriptivos, en los que el consultor
evalúa las necesidades de la empresa y luego realiza una intervención. c)
Modelos Colaborativos, centrados en una colaboración participativa entre
el cliente y el consultor, donde se realiza en conjunto el diagnóstico y la
intervención.
- Garrido: Propone un modelo que incluye las siguientes etapas y
componentes: 1- Emisor Organizacional, que construye su discurso de
imagen e identidad. 2- Codificación, controlada para que el mensaje diga
lo que quiere, le conviene y pueda ser sostenido. 3- Producción, es decir,
la construcción de soportes de comunicación para la transmisión del
mensaje. 4- Selección de canales, conforme a los requerimientos de su
código y producción. 5- Colocación del mensaje en los canales de
circulación (p. ej., un diario, canal de TV, etc.). 6- Emisión por los canales
de circulación seleccionados. 7- Elección de canales por parte del receptor
activo (a esto se refieren los “ratings”. 8- Atención selectiva, que cada
receptor activo realiza en el canal de su interés (qué se lee o no de un
diario, qué se escucha con atención o no de una radio. Ojo, aquí influye
también la percepción subliminal, muy importante). 9- Decodificación o
interpretación del discurso o imagen por parte del receptor. 10- Percepción
selectiva, por parte del mismo receptor. Si este se interesa efectivamente
(Sigue)

46. (Continuación)
por evaluar la información recibida, se le denomina Receptor Activo. Este
puede retroalimentar al emisor. Un mensaje puede encontrar barreras en el
receptor (p. ej., en el caso de los avisos anti-tabaco o anti-sida).
Finalmente, un mensaje puede ser retenido selectivamente, aspecto que es
muy importante de evaluar por parte del emisor.
10- Conceptos Finales: Todo es Comunicación.
- El mundo de la vida es un mundo de información y comunicación. Ello
parte en la estructura codificada del ADN y en su comunicación al
organismo a través de agentes químicos como el ARN y las enzimas y
otras proteínas. Las bacterias se comunican entre sí, mediante fenómenos
como la luminiscencia y los vegetales lo hacen mediante agentes
químicos. Desde luego también los animales, a través de lenguajes mas o
menos complejos pero igualmente efectivos.
- La comunicación se realiza en dos niveles. Uno al interior del organismo,
mediante señales químicas, fisico-químicas o eléctricas (sistema nervioso).
Su objetivo es mantener un estado de equilibrio dinámico estable y
asegurar la capacidad de respuesta frente a las oportunidades y amenazas
externas (p. ej., generando adrenalina en caso de peligro). El otro nivel, el
externo, está destinado a emitir señales de cooperación, engaño (p. ej.,
mecanismo de mimetismo) u hostilidad (caras de enojo, rugidos, etc.).
- Las organizaciones, como su nombre lo indica, actúan de manera similar a
la de los organismos biológicos. En consecuencia, deben contar con un
buen sistema de comunicaciones interno, que les permita ser productivas,
armoniosas, consistentes, etc. Los sistemas de telecomunicación y la
informática las han provisto de un sistema nervioso así como de memoria
activa e inteligencia artificial, potenciando notablemente sus sistemas de
comunicación interna (aunque el “factor humano” siempre sea una
amenaza).
- Respecto a sus comunicaciones externas, las organizaciones necesitan y
procuran seducir, colaborar, engañar y, si es necesario, amenazar (p. ej.,
con ocasión de la discusión de un nuevo impuesto, norma legal, etc.). Esto
(Sigue)

47. (Continuación)
se realiza a través de campañas de publicidad (promoción de productos) y
de relaciones públicas (promoción de la organización o sector económico).
- Para que las campañas de relaciones públicas de una empresa sean
efectivas, la organización debe contar con una imagen corporativa y un
discurso corporativo consistentes, que sean percibidos y decodificados
positivamente por sus principales destinatarios. Desde luego, ello implica,
primero, definir una identidad (misión) y metas (visión) así como los
diversos destinatarios a quienes se proyectará su imagen y se procurará
convencer con su discurso.
- Como los seres humanos, las organizaciones pueden optar por un alto o un
bajo perfil (vale decir, por una alta o baja notoriedad). Si se opta por el
primero, se logran claros beneficios (la empresa puede ser percibida como
poderosa, moderna, valiosa, equitativa, respetuosa del medio ambiente,
etc.). Sin embargo, cualquier “caída” en su comportamiento tendrá mayor
repercusión y seguramente, alegrará a muchos.
- Finalmente, no se puede vivir sin comunicar (hasta un ermitaño lo hace y
muy fuerte). De manera que las organizaciones deben esmerarse en
hacerlo bien: con la mayor consistencia y honestidad posible, sin
estridencias y utilizando los criterios, métodos y técnicas que el estado del
arte les ofrece.

48. CURSO “GESTION DE RELACIONES CORPORATIVAS”.
Depto. Ing. Minas U.L.S. (Prof. J. Oyarzún – D.Sc.). Notas en
torno a GESTION del CONOCIMIENTO. Basadas en textos de B.
Gates (1999), N. Nussbaum (2003) y T. Peters (1993). (Redactadas en
Febrero 2004).
1- Empresa y Conocimiento.
- Si entendemos a las empresas como organismos que procuran sobrevivir y
crecer, en condiciones de dura competencia y en un ambiente en
permanente y acelerado cambio, los mecanismos que posibilitan su éxito
cobran especial importancia. Algunos de ellos se relacionan con su
estructura y relaciones jerárquicas, su volumen (división en unidades
menores o fusión), sus sistemas de comunicación interna y externa, etc. En
este capítulo consideraremos un aspecto directamente ligado al cambio
acelerado: la necesidad de la empresa de aprender y comunicar
internamente el conocimiento adquirido, con la mayor velocidad y
pertinencia posibles, materias de la Gestión del Conocimiento.
- En las palabras de S. Zuboff: “El aprendizaje es la nueva forma de trabajo.
Ya no es mas una actividad separada que tiene lugar antes de ingresar al
lugar de trabajo y solamente en las aulas docentes... El aprendizaje es el
corazón de la actividad productiva”. La tarea de cómo utilizar de
inmediato los nuevos conocimientos disponibles es un tema de suma
importancia. El problema es cómo “manejarlo” a través de una
organización dirigiéndolo a los centros o grupos que pueden utilizarlo,
desde aquellos que lo generan o han ganado experiencia en su aplicación.
- ABB, grupo multinacional especializado en transmisión de energía, es el
mayor del mundo, contando con 25 unidades distribuidas en 17 países,
algunas pequeñas. ¿Por qué no ha optado por desprenderse de ellas, p. ej.,
vendiéndolas a sus directivos?. La respuesta está en el potencial de
aprendizaje, puesto que se busca una transferencia continua de experiencia
entre las 25 unidades.
- ¿No basta para lograrlo con un buen sistema de comunicación en red? No.
Como señala B. Gates la gestión del conocimiento (G.C.) no es solamente
(Sigue)

49. (Continuación)
un tema de software o de técnica. Es “gestionar los flujos de información y
llevar la información correcta a las personas que la necesitan, para que
puedan actuar con prontitud” (y efectivamente).
2- Estructura de la G.C. y la Nueva Lógica Organizacional
- Las “organizaciones en aprendizaje” se han convertido en un tema de
especial actualidad en el campo de la gestión de empresas. Entre las
razones que lo explican están las siguientes: a) El mercado dominado por
la “moda”, exige un mayor grado de agilidad y “desacople”. b) Para lograr
lo anterior, se requiere minimizar las sedes centrales y el personal
funcional. c) Lo señalado en los puntos a y b debe compatibilizarse con la
necesidad de no perder “inteligencia corporativa”, por efecto del desacople
y reducciones.
- Por otra parte, para desarrollar el dominio necesario se debe contar con un
personal funcional, sin burocracia y de alcance global (a la manera de las
“unidades autónomas de combate aerotransportadas”, de los ejércitos
modernos). El conocimiento debe estar donde se necesita, no debe ser una
“fuente de poder individual” al interior de la empresa.
- Las estructuras de gestión del conocimiento deben ser globales,
antiburocráticas y livianas. Lo esencial, mas allá del soporte técnico, es
contar con personas deseosas de aprender, aplicar su aprendizaje y
compartirlo al interior de la empresa. Su logro depende de la selección del
personal (que enfatice inteligencia, creatividad y motivación), así como de
una buena dirección y selección de objetivos, unida a incentivos,
presupuesto generoso para viajes y adecuado manejo de la sicodinámica
de la G.C.
- Hace algunos años, la forma mas segura de éxito para las empresas
consultoras era “dedicar gente brillante y dinámica a los problemas del
cliente”. Se suponía que así la empresa “acumularía aprendizaje e
inteligencia” de su experiencia. La visión actual es distinta y el énfasis
actual está en mantener un equilibrio entre la “atención a los clientes
y la creación de conocimiento” (básicamente, la misma actitud de las
(Sigue)

50. (Continuación)
universidades de excelencia!). Empresas como la famosa consultora Mc
Kinsey cuentan hoy con un “Director de Gestión del Conocimiento”,
responsable de materializar dicha orientación.
3- Sicodinámica de la G.C. El Ejemplo de Mc Kinsey – 1
- Organizaciones como la consultora Mc Kinsey, pueden contar con un
ejecutivo responsable del desarrollo y distribución del conocimiento al
interior de la empresa (G.C.), así como con otro responsable de las
publicaciones externas (p. ej., en el área empresarial, dirigidas a revistas
como Fortune, Business Week, etc.). Ello, con el fin de dar a conocer los
talentos y capacidades con que cuenta la firma, para atraer clientes y
afirmar su “imagen de empresa”.
- Cuando Mc Kinsey decidió formalizar sus actividades de G.C., lo hizo
apartándose de la idea de “nosotros somos más inteligentes que los demás
y eso basta” y enfocándose hacia el concepto de que “cada compromiso es
una oportunidad de aprendizaje”. Al igual que T. Turner en CNN, trabajó
en el “conocimiento interno bajo pedido”, creando capacidades para
aprovechar lo que su gente aprendía, así como el impulso para incluir ese
aprendizaje en diversas bases de datos y “centros de práctica”.
- La idea esencial subyacente radicaba en “poner a la gente en contacto con
otra gente y con la información”. Ello, para extender las redes personales
de modo rápido y eficiente, en una actitud de permanente “dar y recibir”.
Los grupos de “práctica” no se limitan a entregar información solicitada
sino que investigan entre los consultores para determinar qué necesitan
saber y qué quieren saber”. Sobre esta base se elaboran “agendas formales
de prácticas”, en campos especializados como la fusión de empresas (en
nuestro caso, podríamos pensar en prácticas ambientales, control de
taludes, etc.).
- Mc Kinsey contaba con una base de datos denominada “Sistema de
Información de Prácticas de la Empresa” (SIPE). Esta base de datos pasó a
un sistema electrónico con 1987. Posteriormente se orientó para
convertirla en un “mercado de ideas de fácil acceso”, permanentemente
(Sigue)

51. (Continuación)
actualizado. Cada nuevo proyecto de la empresa debe entregar al SIPE un
resumen de 2 pag. sobre su enfoque, y cada 3 meses su líder debe informar
sobre lo que ha incorporado al SIPE. Los aportes de mayor interés se
publican en un informativo mensual de amplia distribución interna. El
directivo de G.C. estima que 30-50% de las informaciones recibidas dan
cuenta de algo nuevo, específico y de amplia aplicación y que 20% de
ellas son realmente nuevas.
3- Sicodinámica de la G.C. – El Ejemplo de Mc Kinsey- 2
- En la definición de “documentos fundamentales para las prácticas” (vale
decir, relativos a las “maneras adecuadas” de hacer las cosas en un campo
determinado) se utilizan criterios participativos. Eso sí, se vigila la
interfase de usuario, depurando la base de datos de aquel material no
actualizado o no requerido por los consultores. Ello requiere mantener un
buen equilibrio entre no descartar material potencialmente valioso y no
contar con una Red de Desarrollo de Prácticas RDP muy frondosa.
- También se elaboran “Boletines del Centro”, con nuevos conceptos
propuestos a los consultores por parte de cada uno de los 31 “Centros de
Práctica”, así como “Boletines de Aplicaciones” (de 1 sola página)
redactados por consultores, dando cuenta de aplicaciones concretas.
- El Director de G.C. estimula la presentación atractiva de los documentos,
de manera de que cada especialista se esfuerce en “vender sus productos”
internamente, de la misma manera que la empresa, a través de los
proyectos presentados a sus clientes externos, debe esforzarse por elaborar
proposiciones atractivas. Para conseguirlo, los documentos no sólo deben
ser excelentes en su fondo, sin también estar presentados en un formato
interesante.
- En los términos del responsable del sistema, B. Manville, “el
conocimiento no se mide por la acumulación técnica de información”. Los
factores básicos son: a) El formato de la información. b) Su credibilidad.
c) Su agilidad y d) Su disponibilidad instantánea. Las bases de datos son
imprescindibles, pero por sí solas, inefectivas (de ahí la necesidad de una
real “Gestión del Conocimiento”.
(Sigue)