Este documento describe diferentes técnicas de organización como organigramas, sus tipos, ventajas y desventajas. Explica que los organigramas muestran la estructura formal de una organización y las relaciones de autoridad entre los puestos. También cubre criterios para diseñar organigramas modernos como enfocarse en actividades críticas y evitar duplicar la autoridad entre ejecutivos.

1. Unidad 6
• Técnicas de organización
“....Cuando una empresa se inicia, la estructura de la organización deberá responder a
la pregunta: ¿Qué funciones principales tendrá que llevar la empresa? La respuesta
está en función del mayor conocimiento que se tenga de la misma; la adecuada
comprensión general y especifica del objeto de la sociedad y una buena identificación
de los requerimientos futuros son prerrequisitos fundamentales para dividir el trabajo y
con ello lograr el diseño adecuado... ”

2. Organigrama
"Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de
una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se
desarrollan".
Interpretación
Los organigramas son representaciones gráficas de los diferentes niveles de autoridad,
que van de mayor a menor jerarquía. Cada puesto se representa por medio de un
rectángulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo
ocupa: la unión de los cuadros mediante líneas representa los canales de
autorización y responsabilidad.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
a) La división de funciones.
b) Los niveles jerárquicos.
c) Las líneas de autoridad y responsabilidad.
d) Los canales formales de la comunicación.
e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma.
Ventajas de su uso
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobresalen
las siguientes:
1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
3. Muestra quién depende de quién.
4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
5. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
6. Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al
formular.el plan ideal.
7. Conviene a toda clase de empresas: a las grandes y a las pequeñas, a los
negocios en desarrollo o en declinación, y a los que inician. Aun en las pequeñas
compañías es necesario dibujar y exponerlos organigramas para que todos los

3. empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes
deberes y actividades, y puedan ver en dónde encajan en la organización, ya
que si bien no están incluidos porque el organigrama se realiza a partir de los
puestos superiores, cuando menos sabrán a la orden de qué inspector o capataz
trabajan y por consiguiente podrán observarla relación que guardan sus grupos
con el resto de la compañía.
8. Es indispensable conocer la organización de una empresa por parte de los
ejecutivos, pues a veces éstos tienen una vaga noción de sus relaciones
interiores y saben muy poco de cómo está dividida su organización.
Desventajas de su uso
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos, que son:
1. No muestra más que las relaciones formales.
2. Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones
reales.
3. No muestra la legión de relaciones informales que existen entre los jefes, que
suelen ser numerosas y a menudo más importantes que las relaciones formales
(las relaciones informales pueden ser tales que, por ejemplo, un hombre tenga
más de un superior o que la supervisión no la ejerza el superior inmediato, sino
el personal staff del departamento).
4. Imponen una rigidez innecesaria.
5. Son estáticas, mientras que las organizaciones que representan están cambian-
do siempre y por esta razón pueden volverse obsoletas rápidamente, a menos
que se actualicen con regularidad y frecuencia.
Contenido
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye general
mente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,
etc.)
5. Leyenda, o sea explicación de líneas y símbolos especiales.
Desde luego, la carta debe ser de tamaño manuable y fácil de leer. Deberá
modificarse a medida que ocurran cambios que la afecten, con las aprobaciones que
antes se indicaron. Las diversas funciones de la administración se pueden resaltar con
colores distintos, o por este medio se puede indicar la diferencia entre los
departamentos de línea y staff.

4. Por lo general, los organigramas sólo muestran las principales divisiones y las más
importantes líneas de autoridad formal, es decir, aparecen de los jefes de departamento
en escala ascendente de jerarquías, pues si se incluyeran a todos los integrantes de
una empresa con todos sus pormenores, se volverían enredadas y complejas, de gran
tamaño, y la multitud de detalles haría poco práctico su uso.
Tipos de organigramas
Por su amplitud y debido a la complejidad de las empresas, en la actualidad se han
subdividido los organigramas en dos tipos:
1. Organigramas maestros.
2. Organigramas suplementarios.
Organigramas maestros. Éstos muestran la estructura completa, dando a simple de
vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes
principales.
Organigramas suplementarios. Éstos muestran un solo departamento o uno de los
componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obli-
gaciones de ese departamento.
Es conveniente tener en cada departamento un organigrama maestro y uno
suplementario del propio departamento. Esto permite aclarar y poner de relieve el
trabajo en cada departamento y difundir el conocimiento sobre la estructura orgánica y
su utilidad en la empresa.
Por la forma de presentación, los organigramas se clasifican de la siguiente manera:
1. Organigramas verticales
2. Organigramas horizontales
3. Organigramas circulares.
Organigramas verticales. En éstos las jerarquías supremas se presentan en la parte
superior, ligadas por líneas que representan la comunicación de autoridad y res-
ponsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que decrece
su importancia (figura 6-1).
Organigramas horizontales. Colocan las jerarquías supremas en la izquierda y los
demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia. (figura 6-2).

5. Organigramas circulares. Como su nombre lo indica, se encuentran formados por
círculos concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas, y en su
alrededor se encuentran otros que se hallarán más o menos alejados en razón de su
jerarquía. (figura 6-3).
Nomenclatura convencional
Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar el nombre con que se
designan las gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social,
tanto para una institución y/o dependencia de la administración pública o privada.
Por lo que se refiere a la administración pública, se decidió en forma convencional para
los efectos de uniformidad de criterios en los programas de reforma administrativa del
Gobierno Federal, y actualmente, en los programas de "modernización administrativa",
el término "organograma".

6. Figura 6-2 Cuadro sinóptico de un tipo de organigrama horizontal
Organograma
"El organograma es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o una de sus áreas, y de las relaciones que guardan entre sí los órganos que
la integran".
Para los efectos de este estudio, se recomienda la adopción del término
organograma, y se precisarán algunos criterios de orden general que inciden en su
diseño y presentación.
• En los organogramas, los órganos de la institución y sus interrelaciones deben
aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las
relaciones de dependencia entre ellos.
• Como regla general para su diseño, se utilizará un solo tipo de figura para
simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organograma. Se utilizarán
rectángulos para representar órganos directivos, operativos, de apoyo y de asesoría,
los cuales deberán presentar iguales dimensiones en todos los niveles jerárquicos.

7. • La ubicación de las figuras del organograma deberá realizarse respetando los
niveles de jerarquía.
Figura 6-3 Cuadro sinóptico que muestra un tipo de organigrama circular

8. A manera de ejemplo se indican los diferentes niveles jerárquicos de la Administración
Pública Federal:1
• Primer nivel
- Presidente de la República
• Segundo nivel
- Secretaría de Estado
• Tercer nivel
- Subsecretarías, Coordinaciones
• Cuarto nivel
-Direcciones Generales, Delegaciones o área equivalente
• Quinto nivel
- Direcciones de Área
• Sexto nivel
- Subdirecciones de Área
• Séptimo nivel
- Departamentos
Cuando la representación de la estructura orgánica está referida a una dependencia de
cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente señalados, la misma se
toma como primer nivel jerárquico. Ejemplo:
• Primer nivel
- Direcciones Generales
• Segundo nivel
- Direcciones de Área
• Tercer nivel
- Subdirecciones deÁrea
• Cuarto nivel
- Departamentos
• Quinto nivel
- Jefaturas de Oficina
1
Presidencia de la República, Coordinación General de Estudios Administrativos, Organogramas, Guía para su elaboración., México,
1979, pág. 9.

9. • Sexto nivel
- Jefaturas de Sección
Dentro de un mismo nivel jerárquico deberán representarse primero los órganos
operativos o sustantivos y enseguida los de apoyo o adjetivos.
Normas para el diseño
Líneas de conexión
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura
orgánica, las cuales se representan por medio de líneas.
Relación principal de autoridad (relación lineal)
Es la que implica una relación de subordinación entre los responsables de las unidades
y sus subalternos (figura 6-4).
• Deberá utilizar un trazo sensiblemente más grueso para las líneas que
interconectan las figuras rectangulares, que el utilizado para trazar estas últimas.
Figura 6-4 Representación de la relación autoridad lineal

10. Figura 6-5 Representación de la relación de autoridad funcional
Figura 6-6 Representación de la relación de asesoría

11. Relación de autoridad funcional
Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad
se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma
paralela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado en determinada
función y los subordinados de otros jefes de líneas (figura 6-5).
La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo
discontinuo.
Relación de asesoría
Es aquella que representa los órganos que proporcionan información técnica a los de
línea (figura 6-6).
Deberá presentarse por medio de líneas continuas a trazo fino, colocadas
perpendicularmente a la de la autoridad principal del órgano que asesoran.
Figura 6-7 Representación de la relación de coordinación y/o colaboración
Relación de coordinación
Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan
diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel
jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-administrativas
desconcentradas (figura 6-7).
La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de
trazo discontinuo.

12. Relación con los órganos desconcentrados
Es aquella que tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con que
cuentan las dependencias, para la atención y eficiente despacho de los asuntos de su
competencia (figura 6-8).
Los órganos desconcentrados deberán englobarse en un rectángulo, el cual se
coloca en el último nivel jerárquico del organograma. Entre el organograma de la
institución y el gráfico del órgano desconcentrado deberá trazarse una línea eje que
permita visualizar la distinción entre ambos.
Figura 6-8 Representación de las relaciones con los órganos desconcentrados

13. Criterios para el diseño de los organigramas modernos
Actividades críticas
En cualquier organización existen una serie de actividades o funciones con diferentes
grados de importancia en el éxito de la entidad. De este conjunto de funciones, hay
unas pocas realmente decisivas, a las que se pueden denominar "actividades críticas".
Específicamente, esas funciones son decisivas porque:
1. La entidad no puede tener éxito global sin un buen desempeño de cada una de
ellas.
2. Un desempeño mediocre de una de estas funciones determina el fracaso global
de la entidad en la consecución de sus metas.
Primeras reglas de buena organización
Siendo consecuentes con lo anterior, las primeras reglas para una organización eficaz
son:
1. La responsabilidad por las "actividades críticas" debe corresponder a gerentes
altamente capacitados.
2. El ejecutivo superior de la entidad debe ser el único responsable por la coor-
dinación de las "actividades críticas".
Un error común en organización
En una entidad complicada y con muchas actividades importantes -pero no
necesariamente críticas- a menudo es deseable tener dos altos ejecutivos, por ejemplo
un gerente general y un subgerente general.
Bajo tal condición es común encontrar organigramas que presentan a estas dos
personas así:

14. Éste es uno de los errores más grandes en el diseño de organigramas, pues en realidad
la organización nunca funciona así.
Posibilidades para evitar tal error
Existen dos maneras principales de evitar esta duplicación de autoridad, y posiblemente
de personal:
1. Poner el segundo jefe como asistente con responsabilidad y autoridad bien definidas,
pero sin subalternos directos:
2. Dividirla autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta realidad en el
organigrama.
En la práctica se ha encontrado conveniente la solución 1 para organizaciones
relativamente pequeñas, tales como empresas públicas de hasta 200 funcionarios.
En cuanto a la solución 2, se puede decir que no sólo es aplicable a un
ministerio, sino que también es altamente deseable para que todo el personal entienda
las realidades de la organización fielmente reflejadas en el organigrama.
Organización con gerencia moderna
En lo anterior se ha considerado sólo el "grupo primario" del ejecutivo superior,
incluyendo dentro del mismo las "actividades críticas" y al segundo jefe de la
organización. Una representación del "grupo primario" así concebido podría ser la
siguiente:

15. Dentro de la línea de la "gerencia participativa" y de la "gerencia por objetivos",
se está ahora en condiciones de dejar que cada jefe de una "actividad crítica" diseñe su
propia organización y lleve a cabo sus funciones con todo éxito. Él, a su vez, aplicará el
mismo enfoque, destacando las funciones más importantes para el desempeño de la
"actividad crítica" bajo su responsabilidad, y así sucesivamente para todas las
actividades, buscando el mínimo de niveles que sea factible en la práctica.
Advertencia y comentarios
Finalmente, es importante comprender que los niveles en un organigrama no indican
importancia absoluta, sino más bien importancia relativa dentro del concepto de
delegación de autoridad. Se observa también que el organigrama tradicional para una
organización es poco funcional, y esto se debe en gran parte a que está diseñado para
tratar de indicar importancias iguales en muchos cargos distintos. El hecho de que un
subdirector esté indicado en el organigrama al mismo nivel que un jefe de división, no
implica que ambos tengan la misma jerarquía. Si es difícil que esto se comprenda, sería
mejor distorsionar el organigrama para indicar los niveles relativos, antes que, por
ejemplo, situar dos personas con funciones de dirección general bajo un ordenamiento
vertical que induce siempre a la duplicación y al congestionamiento de las líneas de
autoridad y comunicación.

16. Caso práctico
Subgerente técnico
En una empresa centroamericana de electricidad, una firma consultora recomendó
crear un puesto de "subgerente técnico" con funciones de coordinar los aspectos de
generación, distribución e «interconexión. Esta recomendación pareciera i adecuada,
salvo que:
1. Se adopten las filosofas y los procedimientos de una gerencia participativa y por
objetivos;
2. Los especialistas en las tres actividades técnicas mencionadas sean capaces de
llevar a cabo eficazmente sus funciones.
Especialización y regionalización
Un aspecto muy importante para ser considerado en este caso es el papel del gerente
regional. El caso sirve para destacar una de las decisiones organizacionales que surgen
cuando hay regionalización y tecnificación.
Durante las discusiones iniciales sobre la necesidad del puesto previsto para un
"subgerente técnico", se sugirió como justificación que el gerente podría ser un
economista o un abogado, que no conociera necesariamente los aspectos técnicos, lo
que se mencionó como una limitación para la toma de decisiones de naturaleza técnica.
Tal argumento no puede justificar el puesto nuevo. Los jefes de las "actividades
críticas" deben ser capaces de trabajar en equipo y tomar todas las decisiones técnicas.
Así, el director general debe ser primordialmente un gerente. Él no puede ni debe ser
un experto en todas las actividades de la empresa. Su puesto es principalmente de
coordinación y representación de la empresa.
Sin embargo, en cuanto a los gerentes regionales, la organización actual espera
que sean no sólo coordinadores y representantes de la empresa, sino también expertos
en todas las especialidades. Ellos son la máxima autoridad sobre muchos aspectos. Tal
concepción puede llevar a un desempeño adecuado en ciertas actividades dentro de su
especialización, pero como no pueden ser expertos en todo, podría también ocasionar
decisiones deficientes en otras áreas. Además, existe el peligro que se sigan
procedimientos distintos en las regiones, sin coordinación y uniformidad.
Es recomendable entonces una concentración de responsabilidades para las
especializaciones en las oficinas centrales, con cierta descentralización de personal
técnico en las regiones. Este personal dependería técnicamente de la oficina central
especializada, aunque en el área administrativa dependería del gerente regional. Este
tipo de organización se denomina "matriz" y es típica en la gerencia de proyectos.
La función de ingeniería
Vale la pena tomar la función de mantenimiento como ejemplo de una organización
matriz.
En la actualidad, por lo menos en tres empresas de energía en América Central,

17. el mantenimiento de generadores, por ejemplo, depende directamente del gerente de
generacion.
Dos preguntas básicas surgen entonces:
1. ¿Cómo es posible que el gerente de generación pueda ser experto en mantenimiento
y en generación?
2. Como su preocupación principal es la generación, ¿cómo va a tener tiempo suficiente
para pensar realmente en las necesidades de mantenimiento?
El resultado inevitable es que no podrá desarrollar adecuadamente algunas de
sus funciones, por ejemplo, las de mantenimiento preventivo, limitándose a atender
reparaciones por averías que ya se han presentado.
Una fórmula para fortalecer la función de ingeniería, que es una "actividad
crítica", podría consistir en abarcar, por ejemplo:
1. Diseño.
2. Arquitectura y construcción.
3. Mantenimiento:
a) Preventivo.
b) De averías.
c) De edificios.
3. Asesoría sobre el corto y largo plazo
Dentro de tal estructura, el ingeniero de control y mantenimiento tendría
responsabilidades tales como:
• Diseño de procedimientos de mantenimiento preventivo.
• Coordinación de reparación de averías.
• Registros y hojas de vida para todo el equipo.
• Formación de personal.
• Almacenes de repuestos.
Mucho del personal de la sección estaría desconcertado tanto en las estaciones
de generación como en las regiones, pero el ingeniero de mantenimiento sería la
máxima autoridad sobre procedimientos detallados.
El gerente regional o el gerente de generación continuaría decidiendo priori-
dades. Asimismo, acordaría las políticas generales con el ingeniero de mantenimiento,
sin entrar en las decisiones técnicas sobre procedimientos detallados.
Criterios para la determinación de la estructura más
adecuada
Si se analizan con detenimiento los distintos criterios que se ofrecen como medios para
lograr la coordinación, se llega a concluir que son sobre todo de dos tipos, íntimamente

18. relacionados con los dos enfoques organizativos, a través de la organización para
lograr el objetivo social. Algunos de los métodos de coordinación se basan en los
principios (fundamentales) formalistas de la organización, a fin de tener una estructura
administrativa y procedimientos de trabajo adecuados al cumplimiento del objetivo
social. En tanto que otros métodos se desarrollan en torno a la importancia de las
concepciones humanas de la organización.
Se puede concluir que los dos criterios no son, en sus fines y naturaleza,
contrapuestos, sino por el contrario, necesariamente complementarios.
Por medio de una adecuada delegación, definición y asignación de deberes y
autoridad formal; de responsabilidades mejor establecidas; de dividir el trabajo más
equitativamente; de fortalecer la especialización, con todas sus ventajas de
mejoramiento de la eficiencia; de constituir una cadena escalar en la que fluya más
fácilmente la autoridad y se pueda exigir la responsabilidad correspondiente en cada
cargo o nivel jerárquico; de lograr una equilibrada centralización de autoridad y la
integración de las funciones descentralizadas y desconcentradas; de establecer una
unidad de mando y por lo tanto evitar la presencia de conflictos de autoridad, se puede
llegar a obtener una mejor coordinación de labores.
Corresponde al más alto ejecutivo de una empresa ocupar el mismo lugar que
tiene el director de una orquesta sinfónica, puesto que entre sus más importantes
deberes y responsabilidades está lograr la interrelación armónica del trabajo de sus
subalternos. Y a pesar de que él pueda delegar muchos de sus otros deberes,
obligaciones y autoridad, en última instancia siempre tendrá que mantener la autoridad
necesaria para coordinar las partes; ésa será su responsabilidad, la cual no puede
ceder a ninguna otra persona o cargo.
Para resolver los problemas que esa falta de delegación coordinadora le
producirá, debe establecer o mantener un sistema complementario que le permita que
los propios subordinados, por iniciativa y convicción, autocoordinen sus
labores.
Antes de considerar las principales características del sistema de dominio de
ideas o adoctrinamiento coordinador, se indica a continuación el esquema que sugiere
Gulick para armonizar las labores formales.

19. No puede haber armonía colectiva en el sentido activo en cualquier organización,
a menos que cada uno de los que están agrupados en ella tengan conciencia del
propósito de la misma. Esa armonía se logra por medio del dominio de una idea, es
decir, mediante la aparición y desarrollo de la unificación en el propósito de las ideas de
quienes emprenden algo mancomunadamente, de manera que cada trabajador
adaptará su tarea a las de los otros, con la habilidad y el entusiasmo necesario.

20. Láminas auxiliares

28. Manuales administrativos
Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la
documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de
contar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y
procedimientos en la ejecución operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir
desviaciones de los planes originales. Es asimismo importante contar dentro de la
empresa con un área especializada en el estudio de sistemas de organización o, en su
caso, utilizar los servicios de consultoría externa. De cualquier manera, es manifiesta la
necesidad de elaborar una guía sobre la actuación individual o por funciones, como
consecuencia lógica de intentar un control adecuado dentro de la diversidad de
actividades que en la empresa se llevan a cabo.
Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos
inmediatos que se deben emprender en la empresa, es la preparación de un manual de
organización que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, las políticas a seguir, la
estructura y funciones, las técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las
funciones de toda empresa.
Definiciones y conceptos
Para explicar en qué consiste un manual es conveniente analizar la opinión de algunos
autores, a fin de contar con una idea más amplia que nos permita aclarar estos
conceptos.
Agustín Reyes Ponce opina que el concepto de un manual es de suyo empírico,
variable y fácil de comprender: "significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de
una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie
de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que
se pretende entre cada grupo humano en la empresa".
Graham Kellog, "El Manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el
procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un
procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para
ejecutar algún trabajo."
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados
y las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de
una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quién
los realizará, qué actividades han de desempeñarse y la justificación de todas y cada
una de ellas, en forma tal, que constituyen una guía para el personal que ha de
realizarlas.
Los manuales de organización son elementos básicos de referencia y de auxilio
en la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio
de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y
responsabilidades, los reglamentos de trabajo, políticas y objetivos de la empresa, en
una forma sencilla, directa y autorizada.
El manual de organización es un registro de informes e instrucciones que se
utilizan para orientarlos esfuerzos humanos.

29. El manual de organización es aquel donde se tiene la tarea de organizar,
delegar, supervisar y vitalizar o estimular.
El manual de organización es la concentración de las cartas de descripción del
método.
Por lo general, en la administración pública y privada la organización y los
procedimientos de las diferentes entidades están determinados de una manera amplia y
en ocasiones confusa, en las normas legales, reglamentarias y administrativas que se
han ido estableciendo en el transcurso del tiempo.
Los manuales administrativos no son duplicaciones de los instrumentos
legislativos o legales, tales como leyes, decretos, reglamentos u órdenes, que son muy
específicos por su naturaleza misma y están desprovistos de explicaciones,
antecedentes y materiales de divulgación. Los manuales administrativos son ins-
trumentos que contienen información sistemática sobre la historia, objetivos, políticas,
funciones, estructura y especificación de puestos y/o procedimientos de una institución
o unidad administrativa, y que conocidos por el personal sirven para normar su
actuación y coadyuvar al cumplimiento de los fines de la misma.
De lo anterior, se puede decir que el reglamento es un instrumento de naturaleza
jurídica y los manuales administrativos constituyen instrumentos para la ejecución
correcta de las tareas de oficina.
Ventajas de su uso
Un manual bien concebido tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones
necesarias en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada
quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

30. Desventajas
Entre los pocos inconvenientes que suelen presentar los manuales se encuentran los
siguientes:
1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un
manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
Tipos de Manuales
Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,
destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la mejor realización de las
tareas que se le han encomendado. Depende de la información de las necesidades de
cada institución o empresa privada, para saber con qué tipos de manuales se debe
contar. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la
empresa: una dirección, un departamento, una oficina, una sección, una mesa, un
puesto, etcétera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Por su alcance
1. Generales o de aplicación universal.
2. Departamentales o de aplicación específica.
3. De puestos o de aplicación individual.
Por su contenido
1. De historia de la empresa o institución.
2. De organización.
3. De políticas.
4. De procedimientos.
5. De contenido múltiple (manual de técnicas).

31. Por su función específica o área de actividad.
1. De personal.
2. De ventas.
3. De producción o ingeniería.
4. De finanzas.
5. Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.
6. Otras funciones.
Manuales de historia de la empresa
George R. Terry1 dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importante darle a
los empleados información con respecto a la historia de la compañía, sus comienzos,
crecimiento, logros, administración y posición actuales. Esto le da al empleado una vista
introspectiva de la tradición y pensamiento que apoya a la empresa con la que está
asociado. Probablemente contribuye a una mejor comprensión, aumenta la moral y
ayuda al empleado a sentir que pertenece, que forma parte de la compañía. El darle a
un empleado un cuadro del todo, le ayuda a adaptarse a sí mismo dentro del cuadro
total".
La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a
un manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.
Manuales de organización
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos
y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos
de la empresa. Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de
trabajo, cartas de límite de autoridad, etcétera.
C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales [de organización] se usan
donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. Se
elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se
acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a
la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
demás".
Manuales de política
También llamados de normas. George A. Terry dice: "Un manual de políticas pone por
escrito las políticas de una empresa".2 Una política es una guía básica para la acción;
1
Terry George R., Adrninistración y Control de Oficinas, Editorial Continental, México.
2
2 Terry GR.

32. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades.
Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones.
J.G. Hendrick3 escribe: "Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las
políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las políticas
escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal directivo puede
obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, según
convenga a las condiciones locales".
Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una
declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por
ejemplo:
Más calidad por menos dinero
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre políticas generales.
Manuales de procedimientos
También llamados manuales de operación, de prácticas, estándar, de instrucción sobre
el trabajo, de rutinas de trabajo, de trámites y métodos de trabajo.
Kellog4 explica que "el manual de procedimientos presenta sistemas y técnicas
específicas. Señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el
personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña
responsabilidades específicas. Es un procedimiento por escrito".
Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden
clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. También pueden
referirse:
1. A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina de
contabilidad.
2. A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación
de todo un departamento.
3. A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales de
procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las
políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los manuales de
3
Hendrick, James G., Manuales de las Compañías. Sistemas y Procedimientos
4
Graham Kellog, Preparación del Manual de Oficina, Reverté, México. 1963.

33. procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean
en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.
Manuales de contenido múltiple
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayoría de los
manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Por
ejemplo, A. F. Bortz hace notar: "En la preparación de cualquier manual de
procedimientos existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito:
1. Manifestación clara de las normas generales de la empresa.
2. Comprensión total de la organización básica de la misma.
Es decir, de poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si
al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles."
Manuales de técnicas
Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano
responsable de la actividad y como información general para todo el personal
interesado en esa actividad.
Manuales de puesto
También llamado manual individual o instructivo de trabajo, que precisa las labores, los
procedimientos y rutinas de un puesto en particular. Por ello, cuando el manual de
puesto no sólo contiene la descripción de las labores sino que explica cómo deben
ejecutarse, es un manual de organización y de procedimiento al mismo tiempo, es decir,
es un manual de contenido múltiple.
Manuales de personal
También llamados manuales de relaciones industriales, de reglas y reglamentos de
oficina, manual de empleado, manual de empleo. Los manuales de este tipo, que tratan
sobre administración de personal, pueden elaborarse destinados a tres clases de
usuarios:
1. Para personal en general, que es el caso de los manuales del empleado o de
reglas y reglamentos de oficina, y que usualmente dan a conocer las políticas y
algunas veces procedimientos sobre:
a) Prestaciones para el empleado.

34. b) Uso de los servicios (bibliotecas, cafetería, etcétera.)
c) Otros aspectos del reglamento de trabajo, como asistencias, vacaciones,
pago de sueldos, etcétera.
d) Otros temas de interés general, como tramitación de quejas, sugerencias,
etcétera.
2. Para los supervisores, y en este caso tienden a comunicar las actividades y
políticas de la administración sobre la forma en que el personal de supervisión
debe dirigir el esfuerzo de sus subordinados. Señalan las circunstancias en las
cuales los supervisores pueden ejercer su criterio para el manejo de problemas
del personal a sus órdenes, especificando los pasos que deberán dar para referir
los asuntos que no pueden resolver por sí mismos, a través de la línea de
organización, a fin de que sean resueltos.
3. Para el personal del departamento o unidad de personal, en cuyo caso podrán
ser manuales de organización del departamento de políticas y de procedimientos
específicos a cargo del departamento, como reclutamiento y selección del
personal, análisis y valuación de puestos, calificación de méritos, etcétera.
Manuales de producción o ingeniería
La necesidad de coordinar el control de producción, fabricación, inspección y personal
de ingeniería es tan reconocida que en las operaciones de la fábrica los manuales se
aceptan y usan extensamente.
Manuales de finanzas
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones
numerosas y específicas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los
bienes de la empresa, para asegurar la compresión de sus deberes en todos los niveles
de la administración.
Manuales generales
También es usual que un manual no trate sólo un área de actividad exclusivamente,
sino que aborde dos o más áreas específicas. Así, si bien puede haber manuales de
organización, de políticas o de procedimientos de venta, también hay manuales de
políticas generales o de organización de toda la empresa. Puede darse el caso de una
empresa que tenga un solo manual general, que abarque todos los aspectos
mencionados para los diferentes tipos de manuales.
Manuales de otras funciones
Junto a las ventas, la producción, las finanzas y la administración de personal, en todas
las empresas se dan otras áreas de actividad, funciones específicas, como las
compras, las relaciones públicas externas, los servicios administrativos (correspon-

35. dencia, intendencia, etc.) dependiendo su importancia de la naturaleza de la empresa
de que se trate.
En una empresa comercial, la función de compras tendrá más importancia que
en una oficina de prestaciones de servicios profesionales; y en una empresa de
transporte la de mantenimiento sería una área básica.
Esto ha creado la necesidad de que se elaboren manuales que cubran estas
áreas de actividades, que pueden adoptar la forma de manuales de políticas y
procedimientos, como en los casos de manejo de correspondencia, etc. Hay autores
quienes clasifican en tres categorías principales los manuales, basándose en el objetivo
para el que se editan.
Hay cuando menos dos autoridades que clasifican los manuales de empresas en
cinco grupos:
1. Normas.
2. Organización.
3. Procedimientos departamentales.
4. Procedimientos administrativos.
5. Y el texto, o sea el manual del empleado, el cual presenta la información sobre
las condiciones en el trabajo.
Cabe observar que un manual puede contener material de los tipos más
diversos, dando por resultado que las tres categorías citadas no siempre resultan bien
definidas. Las principales categorías son:
1. Normas. El manual sobre normas trata las principales directrices para proceder,
manifestando, por ejemplo, que es una norma de la empresa "hacer mayor presión en
las ventas de sus propios productos" o "vender anualmente todo lo que se tenga en las
bodegas". Las declaraciones de normas generales (llamadas algunas veces "slogans")
pueden incluirse también, por ejemplo: "más calidad por menos dinero". Reglas de
diversas clases (declaraciones menos básicas sobre principios y objetivos) a las que
también se llaman "normas". Estas pueden referirse a información relativa a horarios de
trabajo, ascensos, vacaciones, faltas, etc., y con frecuencia aparecen en un manual
dedicado exclusivamente a las condiciones de empleo.
Estos directorios de reglas se conocen generalmente como "el manual del
empleo" o "el libro azul de la empresa". Por supuesto que las reglas básicas de la
empresa y las declaraciones fundamentales deben diferenciarse de aquellas que se
refieren a las condiciones de trabajo del empleado, pero la naturaleza de los términos
de los negocios es tal que, en la práctica, se les da sin discriminación alguna el nombre
de "normas" a ambos.
2. Organización. Este manual explica con detalle la estructura de organización de la
empresa y señala los puestos y la relación que existe entre ejecutivos y departamentos.
Las gráficas de organización, las de descripción de trabajo, generalmente constituyen el
contenido de este manual.
3. Procedimientos. El manual de procedimientos presenta sistemas y técnicas

36. específicas. Típico de éstos es el de la mecanógrafa, las instrucciones para usar el
equipo y los manuales que señalan el procedimiento preciso a seguir para lograr el
trabajo de todo personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña
responsabilidades específicas.
En ocasiones resulta difícil decidir la categoría a que pertenece un manual,
debido a que la distinción entre normas y procedimientos en el tema es imprecisa o
contradictoria. Aun nominalmente, los manuales "puramente" sobre procedimientos, es
decir, aquellos que deberían tratar sólo de procedimientos, a menudo contienen ciertos
puntos que corresponden a normas y cuando menos, una ligera diferencia a puntos de
organización.
Como ejemplo de lo anterior se tiene el "manual de actividades". Este manual no
sólo contiene prácticas de oficina, sino también reglamentos que tratan sobre las
condiciones de empleo, informes sobre varios acuerdos para pensiones y "muchos
asuntos legales o relativos a normas, que sustentan los procedimientos".
Es obvio que este manual corresponde tanto a procedimientos como a normas.
Asimismo, algunas veces resultaría difícil trazar una línea precisa entre asuntos
relativos a normas y relativos a organización. Un manual de organización, que se
supone deberá contener sólo descripciones de trabajo y gráficas de organización,
frecuentemente nos presenta puntos relativos a normas al describir puntos de
supervisión o ejecutivos y al dejar sentados los deberes de cada puesto.
Por uno u otro motivo, la inmensa mayoría de los manuales parecen estar
diseñados intencionalmente para varios fines. Algunos manuales lo indican en su título
"Manuales de organización y procedimientos" "Organización departamental y normas".
"Instrucciones sobre prácticas estándar y normas de empleo". No todos los títulos
revelan los objetivos múltiples del manual.
Las tres categorías de manuales antes señaladas están tan íntimamente
relacionadas entre sí, que en la preparación de cualquier manual de procedimientos
existen dos requisitos indispensables para asegurar su éxito; sin ello, aun el esfuerzo
más la inteligencia tropezarían con dificultades.
El primer requisito es una manifestación clara de las normas generales de la
empresa, y el segundo, una comprensión total de la organización básica de la misma.
"Es decir, que de poco servirían las manifestaciones detalladas, de procedimientos, si al
mismo tiempo la organización y las normas básicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles."
Manuales combinados especializados y los objetivos múltiples
Un defecto que han encontrado a menudo algunos de los participantes en los manuales
de objetivos múltiples, es la falta de información suficiente o el hecho de que sólo
abarca unas cuantas actividades. Esto desanima a los usuarios que no encuentran lo
que buscan y resulta muchas veces que se pierde la confianza en el manual como
fuente de referencia.
Muchas empresas informan haber solucionado este problema empleando un
manual de objetivos múltiples que no se supone demasiado detallado y, además,
editando otros manuales especiales que se refieren a otros temas o trabajos con gran

37. detalle.
Contenido del manual
Manuales de organización
El manual de organización debe incluir los siguientes aspectos:
Identificación
• Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.
• Título y extensión del manual (general o específico).
• Niveles jerárquicos que comprende.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión, en su caso.
• Unidades responsables de su elaboración.
• Cantidad de ejemplares impresos.
Índice o contenido
Es una relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento.
Prólogo y/o introducción
• Consiste en una explicación acerca de lo que es el documento, de la ocasión que
da origen a su elaboración o revisión, y de los propósitos básicos que se
pretenden cumplir a través de él. Además, incluye información sobre el ámbito de
su aplicación, a quién va dirigido, cómo se usará y cómo y cuándo se harán las
revisiones y actualizaciones. Es conveniente que contenga un mensaje y la
autorización de la más alta autoridad del área comprendida en el manual.
• Observaciones y aclaraciones que deseen incluirse.
Directorio
Relación de los funcionarios y de los cargos que ocupan dentro de la estructura de
organización de una unidad administrativa. (El director deberá ubicarse de acuerdo con
los niveles jerárquicos y siguiendo el orden del organograma de izquierda a derecha.
Debe incluirse hasta nivel de oficina. Las unidades de asesoría se incluyen después de
la unidad de que depende.)
Puesto o unidad administrativa Nombre
Antecedentes históricos
Breve descripción histórica sobre la empresa.
• Origen. Causas que dieron lugar a su creación.

38. • Desarrollo. Señalar modificaciones que se hayan efectuado en cuanto a
estructura, funciones, etc.
(Enunciación. Deberán agotarse todas las fuentes informativas para cubrir este capítulo:
investigación documental, archivos, etc. Se debe anexar al final copia de la
documentación consultada.)
Legislación o base legal (marco legal)
Consiste en una relación de los títulos de los principales ordenamientos jurídicos, de los
cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas
comprendidas en ella; es recompensable relacionar las disposiciones jurídicas como
sigue: constitución política, tratados, leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y/o
circulares.
Atribuciones
Consiste en una transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la
entidad o a sus unidades administrativas, de acuerdo con las disposiciones jurídicas
que dan base legal a sus actividades. Debe señalarse el título completo de los
ordenamientos y el capítulo, artículo y texto de éste.
Objetivo
Es el fin que debe alcanzar una unidad administrativa a través de las atribuciones
otorgadas por las disposiciones legales.
El término meta es equivalente al objetivo cuando éste se presenta en forma
cualitativa.
Objetivos. Son los fines que debe alcanzar la unidad administrativa de que se trate. (Si
los objetivos de la unidad no están explícitamente determinados en las disposiciones
legales, se determinarán mediante el análisis de diferentes elementos tales como:
exposiciones de motivos de las leyes, atribuciones, funciones y programas de trabajo.)
Políticas
Las políticas de la institución son una parte de la planeación y ayudan a ella.
Las políticas dan significado a los objetivos. Por medio de ellas las metas
adquieren una expresión significativa e individual.
Una política no es lo mismo que una regla. Una regla dice con exactitud qué no
se debe hacer. En contraste, una política es relativamente amplia, general e indica los
límites dentro de los cuales debe desarrollarse la actividad. La aplicación de las
políticas requiere iniciativa, descripción y juicio de quienes tengan que decidir qué es lo
que debe hacerse en situaciones específicas.
Estructura orgánica
Definición. Forma en que están ordenadas la unidades que componen una entidad

39. administrativa y la relación que guardan entre sí sus unidades internas.
Dentro de la estructura orgánica se definen por lo tanto:
1. Principales puestos y unidades que dependen de ella.
2. Líneas de autoridad y responsabilidad.
3. Niveles jerárquicos.
Hay dos formas de describir la estructura orgánica:
Listado
Se listan en orden jerárquico cada una de las unidades administrativas de la
dependencia, a la cual se circunscribe el manual principiando por los órganos
superiores. Las unidades administrativas se colocan en el lugar inmediato inferior al que
dependen.
Para facilitar su identificación se utiliza una clave numérica en orden progresivo.
Organogramas
Organograma estructural
Es la representación gráfica del ordenamiento de las unidades, sus relaciones, sus
niveles jerárquicos, los canales de comunicación, las líneas de autoridad y supervisión,
así como las unidades de categoría especial.
Normas a seguir en la elaboración del organograma:
1. Debe ser vertical en función de la facilidad de comprensión, ya que en la parte
superior van las unidades directivas, y las líneas de autoridad y responsabilidad van de
arriba hacia abajo.
2. Niveles jerárquicos. Se consideran 4 niveles básicos:
a) Nivel directivo. Se incluye la dirección general y subdirecciones.
b) Nivel corporativo. Se refiere a los niveles intermedios de supervisión, incluye
gerencias y jefaturas de departamento, así como las unidades de asesoría, las que se
marcarán en forma lateral directa a la línea inferior que se desprende de la unidad a la
cual presta servicios, siendo su enlace una línea discontinua.
c) Nivel operativo. Se deben incluir las unidades administrativas oficinas y
secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando a éstos a
un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tienen en la
organización de acuerdo con las funciones que desempeñan. Las oficinas se
representan en el nivel inmediato inferior al de departamentos y las secciones
dependiendo de las oficinas. Sólo se representará, de una forma distinta, a las unidades

40. de servicio subordinadas linealmente de una dependencia y que presten servicio
funcional a otras; su enlace es: punto, rayas, punto.
d) Nivel descentralizado o desconcentrado. Al final se incluyen las unidades
administrativas con carácter descentralizado o desconcentrado (figura 11.1).
Organograma funcional
Es el organograma estructural complementado con las funciones genéricas5 de cada
unidad administrativa.
5
Estas funciones se refieren a las unidades administrativas y no al puesto vr. gr. de la dirección y no del director; del
departamento y no del jefe del departamento.

42. Las normas para la elaboración del organograma funcional serán las mismas que
se consideraron para la estructura, salvo en el caso del nivel operativo en el cual se
excluye el nivel oficina.
Funciones
Una función es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, necesarias para lograr
los objetivos de una institución y de cuya ejecución es responsable un órgano
administrativo.
La función siempre se asigna a un órgano, con el objeto de que las labores sean
ejecutadas por las personas que lo integran. Por lo tanto, en el manual de organización
deben listarse cada una de las actividades que desempeñan las diversas unidades
administrativas y, en su caso, las labores que realizan los distintos puestos que existan.
Índice de procedimientos
Un procedimiento es la sucesión cronológica de una serie de operaciones
interrelacionadas entre sí, dependientes una de la otra, y que mediante un método o
forma determinada de ejecución permiten obtener un producto o prestar un servicio.
Teniendo en cuenta la definición anterior, se anotarán los principales procedimientos
que se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el manual. Esta lista
servirá como índice de los manuales de procedimientos que se formulen.
Glosario de términos
Se recomienda que los manuales de organización incluyan una lista de aquellos
términos técnicos que auxilien en la comprensión del texto formulado.
Principios de organización
Muchos manuales incluyen un sumario de principios importantes de organización. La
American Management Association publicó uno titulado Los Diez Mandamientos de la
Buena Organización, que se transcriben a continuación:
1. A cada jefe se le deben asignar responsabilidades precisas y claras.
2. La responsabilidad debe llevar siempre aparejada la autoridad correspondiente.
3. No se debe efectuar ningún cambio en la esfera o responsabilidad de un puesto
sin que todas las personas a quienes concierne lo entiendan perfectamente.
4. Ningún jefe o empleado que desempeñe un solo puesto en la organización debe
estar sujeto a recibir órdenes definitivas de más de una fuente.
5. Nunca se deben dar órdenes a los subalternos salvando el conducto del jefe
responsable.
6. Las críticas a los subalternos deben hacerse, siempre que sea posible, en
privado, y en ningún caso se les debe criticar en presencia de jefes o empleados
de menor categoría.
7. Ninguna disputa o diferencia entre jefes o empleados en lo tocante a autoridad o

43. responsabilidades se debe considerar demasiado trivial para no juzgarla con
prontitud y atención.
8. Los ascensos, cambios de sueldo y medidas disciplinarias requerirán siempre la
aprobación del jefe inmediatamente superior al responsable directo.
9. A ningún jefe o empleado se le debe exigir jamás, o esperar de él que sea al
mismo tiempo ayudante y crítico de otro.
10. A todo funcionario cuyo trabajo está sujeto a inspección regular se le debe dar,
siempre que sea posible, la ayuda y facilidades necesarias para que pueda
mantener una comprobación independiente de la calidad de su trabajo.
Manual de procedimientos
En el curso normal de las operaciones administrativas, tanto el personal directivo como
el operativo se ven en la necesidad casi a diario de consultar los procedimientos
consignados por escrito. El manual de procedimientos, independientemente de servir
como medio de consulta y de acuerdo con la concepción moderna de los manuales,
también se utiliza como medio de comunicar oportunamente todos los cambios en las
rutinas de trabajo que se generan con el progreso de las empresas.
Beneficios del manual de procedimientos
Tener consignado por escrito los procedimientos administrativos existentes de una
empresa, trae aparejado una serie de beneficios. Entre los más tangibles y reconocidos,
se tienen los siguientes:
1. Reducción de gastos generales.
2. Control de las actividades.
3. Mejoramiento de la eficiencia de operación y reducción de costos.
4. Sistematización de actividades.
5. Información de actividades.
6. Adiestramiento.
7. Guía de trabajo a ejecutar.
8. Revisión constante y mejoramiento de las políticas y procedimientos.
9. Auditoría administrativa de políticas, procedimientos y controles.
Estos beneficios se obtienen en las dos fases en que se ha dividido el estudio de
los manuales de procedimientos.
a) Fase de elaboración
b) Fase de utilización
Los primeros tres beneficios son típicos de la fase de la elaboración del manual
de procedimientos, y los restantes de la fase de utilización de dicho manual. A
continuación se hace una breve descripción de cada uno de estos beneficios:

44. Reducción de gastos generales
En la fase de la elaboración de un manual de procedimientos, se lleva a cabo una
revisión de las funciones, formas, registros e informes que se realizan y procesan en
cada departamento que interviene en el sistema que se estudia. Como consecuencia de
lo anterior, al descubrirse un instrumento de trabajo que no tenga relación con alguna
de las funciones autorizadas, lo más seguro es que se haya encontrado algo que se
está haciendo sin necesidad. La acción correctiva de este caso se traduce en una
reducción de gastos generales en la realización del sistema.
Control de actividades
Puede suceder que la revisión a que se hizo mención descubra, por el contrario, una
función que no esté relacionada con algún instrumento de trabajo o que éstos sean
inadecuados. En este caso, se ha encontrado algo que no se hace y que debería
hacerse, al establecerse recomendaciones que garanticen que las actividades se
realizan dentro de los lineamientos establecidos por la dirección; se está ejerciendo, de
hecho, un control de las actividades necesarias y autorizadas en menor tiempo y a
costo reducido.
Mejoramiento de la eficiencia de operación y reducción de costos
Este beneficio es el corolario de los dos anteriores, ya que aquéllos proporcionan
información y antecedentes necesarios para que se determinen y consignen en el
manual de procedimientos, la mejor y más efectiva forma de realizar las actividades
necesarias y autorizadas, en menor tiempo y a costo reducido.
Sistematización de actividades
Este beneficio se presenta en la que se ha llamado fase de utilización de los manuales
de procedimientos. Para efectos de este trabajo, es conveniente que se dé un concepto
de lo que se entiende por sistematización, con objeto de que no se confunda con la
acepción que se le da a esta palabra en procesamiento electrónico de datos.
La sistematización consiste en fijar un orden y establecer condiciones de
sucesión racional estrictamente definidas, a las que se someten todas las operaciones
que se originan en el funcionamiento de una empresa.
Información de actividades
Puede considerarse que este beneficio es una extensión de lo anterior, ya que al
tenerse por escrito los procedimientos que se realizan en una empresa, se conocen en
un momento dado las actividades que llevan a cabo en la misma.

45. Adiestramiento
Es indudable que el adiestramiento de un nuevo empleado se realiza en menor tiempo
y por lo tanto con menos costo, si la empresa suplementa las técnicas de enseñanza
individuales con un manual de procedimientos.
Guía del trabajo a ejecutar
Este beneficio quedó definido cuando se dijo que tanto el personal directivo como el
operativo necesitan a diario consultar los procedimientos que se realizan en la empresa.
Revisión constante y mejoramiento de las políticas y procedimientos
Considerando que haya una consulta frecuente del manual y apego a su contenido,
esto, estimulará el estimar un mejoramiento de las operaciones, especialmente cuando
al personal de supervisión se le solicita que recomiende un cambio en las políticas o en
los procedimientos, si su experiencia indica que las instrucciones vigentes contenidas
en el manual son impracticables.
Auditoría administrativa de políticas, procedimientos y controles
El trabajo de auditoría administrativa invariablemente es más efectivo, y se realiza con
mayor facilidad y prontitud cuando se cuenta con manuales de procedimientos que
guíen a quienes se encarguen de dicho trabajo.
Contenido del manual de procedimientos
Existen tres secciones que aparecen casi invariablemente en todos ellos. Estas son:
• Texto
• Diagramas
• Formas
El empleo en mayor o menor escala de cada una de las secciones anteriores del
manual, depende de la naturaleza del procedimiento de que se trate, del lector a que se
dedique o de las preferencias de quien lo elabora. Algunos manuales dan preferencia al
uso del texto sobre los diagramas o las formas. Consideran que el lenguaje escrito
permite explicar mejor el procedimiento y sobre todo señalar objetivos, políticas y
responsabilidades.
Las ventajas del empleo de diagramas son señaladas por Hendrick de la
siguiente manera:
1. Los analistas de procedimientos deben desarrollar y presentar hechos, no
memoranda.
2. El departamento de procedimientos cuya misión es ayudar a los departamentos
operadores, destacará más los detalles que los términos generales.
3. A la gerencia y jefes de departamento se les dan detalles en forma comprensiva
y de referencia rápida.

46. 4. Los procedimientos de la gráfica de afluencia sirven como hojas de operación
para los empleados, informándoles de sus deberes específicos, así como del
curso de papeles de trabajo, antes y después que lo procesen.
5. Se disfruta del beneficio de una ilustración. La lectura repetida de "frases
hechas" queda eliminada. Los encabezados de sección de la gráfica de afluencia
fijan la responsabilidad del trabajo; las líneas muestran la secuencia del mismo y
las palabras deben escogerse bien para conservar espacio.
Por lo que hace a la inclusión de las formas en el manual, baste recordar que en
una oficina la mayor parte del material que se maneja está constituido por formas, para
justificar una sección de formas en todo manual de procedimientos, si bien el empleo de
las formas tiende a disminuir en esta época del procesamiento de datos integrados y
computadores electrónicos.
El texto
Redacción y contenido del texto. Todo manual de procedimiento requiere que las
informaciones o instrucciones que contenga se expresen en palabras, en un texto. Éste
describirá el procedimiento, enumerando en orden cronológico las operaciones de que
se compone, en qué consiste cada operación y quién debe ejecutarla, cómo debe
ejecutarla, cuándo, dónde y para qué debe ejecutarse.
Conviene que el texto señale quién es el responsable del procedimiento, el
objetivo que se persigue con su ejecución y el de sus partes principales, así como las
políticas que deben aplicarse.
La información o instrucciones que contenga el texto deben exponerse en un
orden lógico. Pueden empezarse por los aspectos más generales, como el órgano
responsable del procedimiento descrito en el manual, los objetivos que se persiguen y
las políticas aplicables, para continuar con la descripción del procedimiento, paso a
paso.
Los diagramas
Clasificación de las gráficas administrativas. La gran confusión que presenta la
terminología administrativa se hace más evidente, probablemente, en la literatura sobre
organización y métodos. La confusión se manifiesta no sólo porque se usan varios
términos para un mismo contenido, sino que a veces, un mismo término con dos
connotaciones distintas. Es posible que esta confusión se deba a que:
a) La administración es una disciplina reciente en proceso de formación, y no
ha tenido tiempo de uniformar su terminología.
b) La mayor parte de las veces se originaron en idiomas distintos al español,
y cada traductor escoge distinta palabra española para traducirlas.
c) Las voces extranjeras, generalmente tecnicismos, no tienen un
equivalente reconocido en el idioma español, y el traductor se ve en la
necesidad de inventarlo.

47. De un análisis de diez obras editadas en español para conocer la forma en que
expresaron el concepto genético diagrama, se encontraron diez expresiones distintas:
Hendrick le llama cuadro; Barnes, esquema; LACE, diagrama; De la Llera, tabla o
plano; la AID, croquis; Littlefield, hoja; Pommeroy, diagrama esquemático, y la mayoría
le llaman gráfica.
En estas diez obras, para una sola clase de diagramas (diagramas de proce-
dimiento) se encontraron las siguientes 29 expresiones:

50. Claro que en materia de diagrama, al problema de terminología hay que agregar
el que surja del hecho de que varían considerablemente las necesidades de los
técnicos en administración para representar en forma gráfica movimientos y situaciones
tan diversos, por lo que han aparecido un gran número de formas de gráficas y sus
combinaciones, que tienden a satisfacer esta variedad de necesidades.
Las formas
En una oficina, la mayor parte del material que se maneja está constituido por "formas".
Por ello, siempre es conveniente incluir en el manual una sección de formas que
contenga todas las que se emplean en el proceso que se describe. "Una explicación
detallada, con ejemplos, sobre la manera correcta de llenar las formas es sumamente
útil; su inclusión en el manual facilitará al usuario el trabajo de llenar las formas cuando
deba hacerlo, sin que necesite guía del supervisor o de otro empleado más diestro",
dice Kellog.
Guía técnica para la elaboración de manuales de
procedimientos
Manuales de procedimientos
Presentación
Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en
secuencia cronológica, que precisan la forma sistemática para hacer un determinado
trabajo.
La presentación de procedimientos aislados no permite conocer de manera integral la

51. operación de una institución o unidad administrativa y reconocer la deficiencia en la
calidad de los servicios presentados, y la necesidad de precisar los problemas y/o
dificultades administrativas que se presentan en la continuidad de la operación de un
organismo público o privado, en mucho obedece a la ausencia de procedimientos
redactados que permitan la realización de estudios encaminados al mejoramiento
administrativo, de ahí la necesidad de que éstos se agrupen en forma ordenada en un
sólo documento denominado "manual de procedimientos"
Los manuales de procedimientos son instrumentos administrativos que apoyan la
realización del cotidiano quehacer institucional.
Objetivos
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos, tienen
por objeto:
a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la
institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de
las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
c) Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
d) Facilitar las labores de auditoría, la evaluación control interno y su vigilancia.
e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo.
f) Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicidad de funciones.
g) Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.
Justificación de su necesidad
Puede decirse que la utilidad que tiene el manual de procedimientos es múltiple, en
virtud de ser un instrumento que permite el funcionamiento interno por lo que respecta a
la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecución; de tal manera, se puede afirmar que la necesidad de elaborar un manual de
procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de los siguientes
casos:
• Que existan trámites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual
sean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de manera que sea
fácil consultarlas para aclarar posibles dudas.
• Que sea conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trámites y
procedimientos, para lo cual resulte indispensable contar con descripciones
claras de los mismos.

52. • Que se desee emprender tareas de simplificación del trabajo tales como análisis
de tiempos, delegación de autoridad, estudios de simplificación de tareas, etc:
• Que se vaya a establecer un sistema de información o bien, modificar el ya
existente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas
de información, para lo cual son muy valiosos los manuales de procedimientos,
ya que contienen información necesaria para la determinación de los flujos de
ésta.
Definición, características y clasificación de los procedimientos
Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí,
ejecutadas por un conjunto de empleados ya sea dentro de un mismo departamento o
abarcando varias dependencias, para obtener el resultado que se desea.
Ejemplos:
• Pago de nómina
• Adquisición de mobiliario
• Selección y contratación de personal
• Control de existencias de medicamentos
Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un sistema. El conjunto de procedimientos
tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.
Ejemplos:
• Sistema de adquisiciones
• Sistema de administración de personal
• Sistema de contabilidad
• Sistema de control presupuestal
Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un método individual de trabajo. El método
se refiere específicamente a cómo un empleado ejecuta una determinada actividad en
su trabajo.
Ejemplos:
• La esterilización de instrumental médico
• La elaboración de una póliza
• La elaboración de un análisis clínico
Un procedimiento se caracteriza por "no" ser un programa.
Un programa es un plan para ejecutar un conjunto de actividades dentro de los
tiempos programados.
Ejemplos:

53. • La construcción de un edificio
• La capacitación del personal
• La desconcentración de delegaciones regionales
• La implantación de un procedimiento
Un procedimiento se caracteriza por "no" ser una actividad específica.
Una actividad específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo
en su puesto.
Ejemplos:
• Hacer una visita médica
• Recibir correspondencia
• Elaborar pedidos
Metodología de trabajo para el estudio de procedimientos
La metodología propuesta para el estudio de procedimientos comprende las siguientes
etapas:
• Planeación del estudio
• Investigación de la situación actual
• Análisis y crítica de la información
• Diseño gráfico y descriptivo de procedimientos
La breve exposición de la metodología que se propone, tiene por objeto
establecer una base normativa para el estudio de procedimientos. Debe destacarse que
la presente guía contiene algunos aspectos para la identificación, análisis y diseño de
procedimientos, así como también un mínimo de criterios generales para la elaboración,
manejo y control de manuales de procedimientos, y como tal no restringe la aplicación
inteligente y razonable de otras técnicas que se consideren necesarias, de acuerdo con
las circunstancias. Por otra parte, no pretende sustituir el buen juicio y el criterio
personal de analista.
Planeación del estudio
El primer paso en la planeación dei estudio será definir la naturaleza del problema en
cuestión. Esto permitirá fijar las bases para determinar el objetivo del estudio y para una
investigación preliminar que proporcione elementos de juicio para decidir la formulación
y ejecución de un plan de trabajo que incluya el inventario de procedimientos ya
jerarquizado.
Definición del objetivo del estudio
Es conveniente en esta fase precisar con toda claridad los problemas que hayan sido
detectados, para definir correctamente el objetivo del estudio, a fin de evitar malos

54. entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es recomendable que
antes de iniciar el estudio, el jefe del proyecto junto con los responsables afectados
estén convencidos de la definición del objetivo.
Formulación del inventario de procedimientos
Resulta conveniente que durante el estudio preliminar en las áreas administrativas se
identifiquen y tipifiquen los procedimientos que afecten los trámites y servicios de la
dependencia, con el fin de contar con una visión integral de las labores que se realizan
en las áreas de estudio. Para ello, es de gran ayuda levantar un inventario general de
los procedimientos de trabajo, que incluya aquellos que se inician y terminan en la
propia área, así como a los que se realizan en forma parcial y provienen o son
complementados en otras unidades administrativas.
Formulación del plan de trabajo
Una vez definidos los objetivos del estudio e identificados los procedimientos con el
usuario, el analista deberá formular el plan de trabajo requerido por la investigación,
diseño e implantación del manual de procedimientos. Esta documentación, además de
servir como elemento de control para el desarrollo del trabajo a realizar, indica a los
responsables del estudio el momento en que éste irá obteniendo los resultados que se
hayan proyectado.
Investigación de la situación actual
Cubre la finalidad de obtener una visión del procedimiento tal como se desarrolla en el
momento actual. Básicamente, esta fase incluye:
• Recopilación de la información
• Registro y documentación del procedimiento actual.
• Obtención de la aprobación correspondiente.
Recopilación de la información
Consiste en obtener una descripción lo más detallada y exacta posible de la forma
como se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento, y el tiempo de
ejecución de las mismas, tomando nota del número de personas asignadas a cada
operación.
Asimismo, en esta etapa se deberán obtener las disposiciones jurídicas y legales
que afecten a cada procedimiento, anexándolos como documentación del
procedimiento.
Registro y documentación del procedimiento actual
Es importante la adopción de un método mediante el cual se registrarán los hechos del
estudio. Registrar ordenadamente la información recopilada de cualquier investigación

55. que se realice es de exigencia general.
Una regla general, que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es
hacerlo con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Es
esencial que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedi-
miento. En lo posible, se preferirá la recopilación de copias usadas y no en blanco.
Durante el curso de la investigación, el analista deberá auxiliarse del uso de
diagramas para el registro de las actividades. Una vez que se ha reunido toda la
información relativa a la forma actual de operar el procedimiento, el analista o grupo de
analistas procederá a organizar y documentar todo el material escrito, a fin de cubrir
posteriormente la fase de análisis y crítica del mismo.
Como último paso en el proceso de investigación sobre la forma actual de operar
un procedimiento, el responsable del estudio presentará a sus usuarios un documento
final, con el objeto de ultimar detalles que no hayan sido comprendidos por el analista.
La presentación del documento debe ajustarse a la siguiente estructura:
• Introducción
• Objetivos del procedimiento
• Diagramas de flujo de actividades
• Descripción literaria del procedimiento
• Formas e instructivos
• Apéndices
• Hojas de operaciones
• Cuadros comparativos
• Conclusiones generales
Obtención de la aprobación correspondiente
Una vez documentado el procedimiento actual, se procederá a obtenerla aprobación de
los responsables de su operación.
Análisis y critica de la información
Una vez concluida la fase de investigación de la situación actual, se procederá a la
realización de un examen crítico a través de los siguientes puntos:
• Análisis
• Diagnóstico
Análisis
El análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo
que se debe hacer y lo que no se hace. Es conveniente invitar a todos aquellos
interesados a hacer comentarios sobre el procedimiento.
El análisis no es un trabajo de una sola persona; cuantas más críticas se hagan y
más ideas se aporten, más precisa será la identificación de lo no esencial.
Para comprender la intención de un buen análisis en la simplificación de

56. procedimientos, se incluye al final de la guía un esquema básico para el análisis y
simplificación de procedimientos.
El análisis y crítica de la información debe realizarse desde diversos puntos de
vista:
¿Las operaciones que lo integran siguen un orden lógico y constante?
¿Es lo más sencillo y claro?
¿Pueden mejorarse, combinarse o eliminarse las operaciones?
¿Es posible eliminar demoras?
¿Existen cuellos de botella que deben eliminarse?
¿Tiene la flexibilidad necesaria?
¿La información que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?
¿Permite cumplir los objetivos, con el mínimo costo posible?
¿Reúne los requisitos de control interno?
Diagnóstico
La finalidad del diagnóstico resultante del análisis y crítica del procedimiento actual lo
constituye la identificación de las deficiencias e irregularidades del procedimiento,
deberá presentarse en un documento que señale las causas y sugerencias a las fallas
que entorpecen el buen funcionamiento del procedimiento.
El diagnóstico es el medio que deberá utilizar el analista para dar a conocer a los
afectados y/o usuarios del procedimiento, los resultados del análisis y crítica de la
información recabada.
La etapa del diagnóstico es la más importante del estudio de procedimientos y
comprende básicamente:
• Revisión del análisis del procedimiento actual.
• Un breve estado de problemas. El diagnóstico de los verdaderos problemas que
se hayan encontrado.
• Una lista de información adicional que se requiere para la fase de diseño. "El
diagnóstico es un resumen de síntomas y su solución"
El trabajo del analista en esta etapa debe proporcionar soluciones efectivas a los
problemas detectados en la fase de análisis. El diagnóstico tiene como objetivos
principales exponer a los funcionarios responsables las condiciones perjudiciales y las
prácticas inadecuadas; las deficiencias e irregularidades del procedimiento, así como
las bases que fundamenten los cambios.

58. Diseño de procedimientos
Una vez efectuado el análisis, el analista tiene ya un conocimiento completo de todas
las operaciones que se realicen en los procedimientos que integran el sistema en
estudio: por tanto a partir de este momento, está en condiciones de sugerir las
modificaciones que se hicieran necesarias, de acuerdo con el resultado de dicho
análisis:
• Rediseño de formas
• Diseño de nuevas formas
• Reportes
• Registros
• Creación o supresión de archivos
• Eliminación de operaciones innecesarias
• Creación de nuevos controles
y en fin, todo aquello que conduzca a la obtención de los objetivos fijados con eficiencia
y eficacia.
En esta etapa, se sugiere que todas las modificaciones que le hagan al
procedimiento se discutan con el personal involucrado, a efecto de poder justificarlas o
hacer las correcciones que resulten pertinentes.
Representación del procedimiento
Una vez analizada la información del o de los procedimientos, es posible proceder a
graficarlos o redactarlos.
Diagramación para el manual de procedimientos
Lo constituye el llamado diagrama de procedimientos el cual representa en forma
gráfica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedi-
miento y/o el recorrido de las formas o los materiales.
Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones
de éstos, para los fines de la presente guía se recomienda utilizar el diagrama de flujo
tabular, ya que muestra los flujos de información de izquierda a derecha.
Expresión literaria del procedimiento
Se refiere a la narración detallada del procedimiento, con el objeto de describir cada
una de las operaciones que intervienen en el procedimiento.

59. El manual de procedimientos
Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos
Estos documentos registran y transmiten, sin distorsiones, la información básica
requerida referente al funcionamiento de las unidades administrativas; además, facilitan
la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los objetivos
y el desarrollo de las funciones.
Los manuales e instructivos de procedimientos permiten: uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la
responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el
trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia
general, además de otras ventajas adicionales.
Conceptos
El "manual de procedimientos" es el documento que contiene la descripción de las
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades
administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participación. Suele
contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.
Un instructivo de procedimientos es, fundamentalmente, la representación
gráfica y la descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar
un determinado tipo de trabajo, así como los formularios que intervienen en el
procedimiento.
El contenido del manual de procedimientos se conformará por la siguiente
información:
• Portada de identificación
• Índice del manual
• Introducción
• Base legal6
• Objetivo del manual
• Procedimientos
procedimiento 1 al n
• Folio de identificación
• Índice
6
Cuando la base legal de todos los procedimientos que conformen un manual sea idéntica, únicamente se le incluirá
como base legal de ese procedimiento específico

60. • Base legal7
• Objetivo del procedimiento
• Políticas y/o normas de operación
• Descripción narrativa del procedimiento
• Diagrama de flujo del procedimiento
• Formularios y/o impresos
• Información general8
Glosario de términos
Índice temático
La gráfica siguiente muestra en forma objetiva el contenido de un manual de
procedimientos.
7
Cuando la base legal de un determinado procedimiento sea diferente a la de los demás procedimientos
que integran un manual, se le incluirá como base legal de ese procedimiento específico.
8
En el caso de que exista información complementaria, no incluida en ninguno de los capítulos anteriores
del documento.

61. Contenido
El contenido de los instructivos de procedimientos se conformará por la siguiente
información:
Portada de identificación
Índice
Introducción
Base legal
Objetivo del instructivo
Políticas y/o normas de operación
Descripción narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios e/o impresos
Información general9
Glosario de términos
Índice temático
9
En el caso de que exista información complementaria no incluida en ninguno de los capítulos anteriores
del documento.

62. Proceso y normas de elaboración del índice
El índice es la relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento
razón por la cual su formulación se efectuará de manera diferente en cada uno de los
documentos señalados en esta guía.
En los manuales de procedimientos se formulará el índice de acuerdo con los
siguientes lineamientos:
• Se relacionarán los nombres de los capítulos que conforman el documento, de
acuerdo al contenido de los manuales de procedimientos, en el orden siguiente:
• Índice del manual
• Introducción
• Base legal
• Objetivo del manual
• Procedimientos
• Glosario de términos
• Índice temático
• Los nombres de los capítulos se escribirán con letra mayúscula compacta.
• En el extremo derecho de la hoja se anotará la página en que se inicia cada uno
de los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece en
esta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución y
actualización del manual e instructivos de procedimientos".
A continuación se anexa un ejemplo del índice de un manual de procedimientos.
Ejemplo

63. En cada procedimiento que forma parte de un manual, el índice se elaborará de
acuerdo con los siguientes lineamientos:
• Se relacionarán los nombres de los capítulos, de acuerdo con el contenido de los
procedimientos, en el orden siguiente:
• Índice
• Base legal10
• Objetivo del procedimiento
• Políticas y/o normas de operación
• Descripción narrativa del procedimiento
10
Se incluye en el caso de que la base legal del procedimiento sea diferente a la de los demás
procedimientos que integran el manualde procedimientos.

64. • Diagrama de flujo del procedimiento
• Formularios e/o impresos
• Información general11
• Se escribirán con letra mayúscula compacta los nombres de los capítulos que
conforman el procedimiento.
• En el extremo derecho de la hoja se anotará la página en que se inicia cada uno
de los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece en
esta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución y
actualización del manual e instructivos de procedimientos".
A continuación se anexa un ejemplo del índice de un procedimiento.
Ejemplo
11
En el caso de que exista información complementaría, no incluída en ninguno de los capítulos
anteriores del documento.

65. En los instructivos de procedimientos se formulará el índice de acuerdo con los
siguientes lineamientos:
• Se relacionarán los nombres de los capítulos de acuerdo con el contenido de los
instructivos de procedimientos, en el orden siguiente:
• Índice
• Introducción
• Base legal
• Objetivo del instructivo
• Políticas y/o normas de operación
• Descripción narrativa del procedimiento
• Diagrama de flujo del procedimiento
• Formularios e/o impresos
• Información general12
• Glosario de términos
• Índice temático
• Se anotarán con letra mayúscula compacta los nombres de los capítulos que
integran el instructivo.
• En el extremo derecho de la hoja, se anotará la página en que se inicia cada uno
de los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece en
esta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución y
actualización del manual e instructivos de procedimientos".
A continuación se anexa un ejemplo del índice de un instructivo de procedimientos.
Ejemplo
12
En el caso de que exista información complementaria, no incluida en ninguno de los capítulos
anteriores del documento.

66. Proceso y normas de elaboración de la introducción
El objeto de la introducción es explicar al lector del manual e instructivo los
antecedentes, motivos y propósitos del documento, así como su contenido. Para tal
efecto deberán seguirse los siguientes lineamientos:
• La redacción deberá ser concisa, clara y comprensible.
• Se hará la introducción preferentemente en un máximo de tres cuartillas.
• Deberá incluirse información acerca del ámbito de su aplicación y de quiénes son
los destinatarios o usuarios del manual e instructivos de procedimientos.
• Conviene que la introducción incluya un mensaje y la autorización de la más alta
autoridad del área en la que se elaboró el manual e instructivo.
Proceso y normas de elaboración de la base legal
A fin de contar con la información correspondiente al marco jurídico-administrativo
dentro del cual se desarrollan los procedimientos, a continuación se mencionan los
lineamientos que se habrán de contemplar en su elaboración:
• Se relacionarán los nombres de los principales ordenamientos jurídico-
administrativos vigentes, que conformen la base legal del documento que se está
elaborando.
• La relación de los ordenamientos jurídico-administrativos habrá de seguir un
orden jerárquico descendente, según se muestra:
1. Reglamentos
2. Decretos
3. Acuerdos

67. 4. Circulares y/u oficios
5. Documentos normativo-administrativos13
Ejemplo
Base legal
Principales ordenamientos jurídico-administrativos
Legislación
- Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
• Título Segundo, Capítulo 1, artículo 19 D.0. 29-XII-1976
Reglamentos
- Reglamento Interior de la Secretaría de Programación y Presupuesto
• Capítulo VI, artículo 37, fracción VII D.0. 28-11-1980
Circulares
• Circular No. 55. Establecimiento del Manual de Políticas y Normas de Admi-
nistración Interna
Oficialía Mayor. Secretaría de Programación y Presupuesto 17-IX-1980
• Circular No. 68. Remisión de la Guía Técnica para la Elaboración de Manuales e
Instructivos de Procedimientos
Oficialía Mayor. Secretaría de Programación y Presupuesto 24-XI-1980
Proceso y normas de elaboración del objetivo
El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con
el procedimiento; su formulación se ajustará a los lineamientos descritos a continuación:
• Especificará con claridad la finalidad que pretende el documento, es decir, el qué
y el para qué.
• La redacción del objetivo debe ser clara, concisa y directa.
• La descripción del objetivo se iniciará con verbo(s) en tiempo infinitivo.
13
En este rubro se incluirán los manuales administrativos (de organización, de procedimientos, u otros,
así como las guías técnicas y los catálogos.)

68. • Se describirá, en lo posible, en una extensión máxima de doce renglones.
• Se evitará al máximo el uso de adjetivos, así como el subrayar conceptos.
Proceso y normas de elaboración de las políticas o normas de operación
En este apartado deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan
las situaciones alternativas que pudiesen presentarse en la operación de los proce-
dimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse
en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriban el marco
general de actuación del personal, a efecto de que éste no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaborarán clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.
Proceso y normas de elaboración de los procedimientos
Descripción narrativa
En este apartado se describirán por escrito las actividades que haya que realizar dentro
de un procedimiento, de acuerdo con los siguientes lineamientos:
• Se describirá el procedimiento mencionando las actividades de que se compone,
en orden cronológico, precisando en qué consiste cada actividad, quién ordena
ejecutarla, cómo debe ejecutarla, cuándo, dónde y para qué debe ejecutarse.
• Cuando la descripción del procedimiento sea general, y por lo mismo comprenda
varias áreas, deberá indicarse para cada actividad la unidad encargada de su
ejecución, si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad admi-
nistrativa; asimismo, se indicará el puesto responsable de la ejecución de cada
actividad."
• Enumerar las distintas actividades de tal manera que se facilite su comprensión e
identificación, aún en los casos en que existan varias alternativas en una misma
actividad.
• Deberá realizarse la descripción narrativa de los procedimientos utilizando los
formatos del esquema, y se llenará de acuerdo con las siguientes instrucciones:
• En la casilla que se denomina "ÁREA", se indicará la unidad administrativa
responsable de la elaboración del procedimiento.
• En la casilla que se denomina "SISTEMA", se asentará, en su caso, preci-
samente el nombre propio del conjunto de procedimientos del cual forma parte.
• En la casilla que se denomina "PROCEDIMIENTO", se asentará el nombre
propio del proceso, o sea la rutina del trabajo a la que se vaya a hacer
referencia.
• En la casilla que se denomina "HOJA", se anotará la paginación con números