1) El documento describe los elementos clave para gestionar efectivamente los procesos de ventas de una organización, incluyendo inductores de efectividad, métricas y habilidades. 2) Se define el proceso de ventas como una cadena sistemática de actividades medibles que guían al equipo de ventas desde la prospección hasta el cierre. 3) Las métricas son importantes para medir el desempeño del proceso de ventas y los inductores críticos que influyen en la efectividad.

1. MARCO ANALITICO EN LA GESTION
COMERCIAL-VENTAS, PROCESOS
INDUCTORES Y METRICAS.
INCREMENTE LA EFECTIVIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Autor: Osvaldo Quiroz Leyton.
Ingeniero Comercial. Cs. Economicas.
Master of Business Administration
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2. 1) Introducción:
Las condiciones de mercado, dinámico y global, han forzado a las empresas a optar por el
desarrollo de nuevos estilos de gestión y supervisión de equipos, poniendo más atención a
aspectos de la operación comercial que logre mayor empatia con cada cliente individualmente, en
lugar de proseguir con el foco tradicional de productos más genéricos y estandarizados.
El talento nativo de los representantes de ventas ya no es suficiente para vender efectivamente en
el ambiente de negocios actual. Concretamente, los equipos comerciales - ventas necesitan
adoptar un set de métodos, procedimientos y herramientas para ejecutar la información en forma
efectiva, analizar la evolución del mercado, evaluar el potencial de los clientes, diseñar estrategias
personalizadas (customization) para la retención de clientes, mejorar la estructuración del trabajo y
la administración del presupuesto comercial.
Los miembros de los equipos de ventas tienen un nuevo rol, junto a la planificación de las ventas
alineado con los clientes, que busca desarrollar soluciones “confiables y beneficiosas”, se requiere
tener habilidades de emprendimiento, por lo tanto, el Mejoramiento Continuo en la Gestión de
Ventas es vital en la gestión de negocios y el éxito de la empresa dependerá de las eficiencias
ejecutadas por los profesionales de la ventas de distintos tipos de compañías, rubros, productos y
servicios.
La función de Ventas ha sido siempre una actividad central en todo desarrollo empresarial, ya sea,
contratando gente clave, formando alianzas, ganando cuentas críticas, o obteniendo
financiamientos rentables.
La teoría contemporánea de las Ventas (generalmente Venta Consultiva) va más allá de los
elementos clásicos de la negociación, presentaciones y desarrollo de una personalidad
extrovertida, el nuevo enfoque se complementa y migra hacia una función de Ventas donde se
reconocen procesos altamente vinculados a Marketing, Operaciones, Servicios.
Con todo, esta función de Ventas y sus Procesos deben estar alineados con el Proceso de
Compras del cliente objetivo, sino las, brechas de efectividad comercial serán siempre difíciles de
cerrar.
Simultáneamente, la automatización de la fuerza de ventas (SFA), la sistematización de los
procesos de Ventas como filosofía de gestión, el uso de herramientas software como los CRM,
constituye el set de herramientas utilizadas para crear, gerenciar un efectivo y eficiente proceso de
ventas.
2) ¿Que es un Proceso de Ventas?
El Proceso de Ventas identifica, define y correlaciona las actividades comerciales requeridas para
adquirir nuevos clientes, internalizar demandas y necesidades, en una cadena sistemática de
eventos medibles, repetibles y sustentables (VOC, escuchar la voz del Cliente).
El proceso es un mapa que guía al equipo de ventas a través de la complejidad de ciclos de
ventas, determinando la mejor ruta para el cierre, y dotar a la fuerza de ventas de capacidades
para la transición exitosa en la solución de problemas comerciales, asi visto, el proceso de ventas
es una mapa que muestra los mayores hitos respecto a cómo la oportunidad de ventas es
desarrollada en el tiempo, en los montos valorados ($), y en la cantidad de clientes abordados en el
“sales pipeline”, es decir, la canalización de ventas que contiene las fases comerciales, desde la
prospección hasta el cierre.
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3. Cada etapa del proceso de ventas debe ser documentada delineando las actividades asociadas
con la fase respectiva, identificando:
• quien está involucrado,
• quien es responsable de la etapa,
• cuál es la oferta al cliente,
• como sabemos que estamos listos para continuar con las siguientes etapas del proceso
comercial; y
• la eficiencia en la canalización de ventas (“sales pipeline”, desde la prospección hasta el
cierre, y post-venta).
En un nivel más amplio, el proceso de ventas cubre todas las metodologías, herramientas y
prácticas e integra las aplicaciones CRM existentes con el sistema de distribución, ingreso-salida
de datos.
3) Midiendo el Proceso de Ventas.
Con apropiadas herramientas y metodologías, estaríamos en posición de indicar objetivamente los
procesos, permitiendo identificar las tendencias comerciales, con una evaluación temprana de
destrezas en ventas y las anormalidades o brechas de productividad identificadas. Para cada dato
se realiza un análisis completo de tiempo de rezagos, tiempos de actividades, tasas de pérdidas,
tasas de cierres y rentabilidad.
Ya no es útil que la Gerencia de Ventas se respalde en la historia, el instinto y el olfato de los
miembros de los Equipos de Ventas como ha prevalecido por muchos años en la gestión
comercial, este estilo de gestión en ventas produce fallas en satisfacer las demandas del mercado
actual. La razón, es que diferentes situaciones de ventas requieren procesos de ventas alienados
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4. que producirán diferentes resultados. Por ejemplo, si estamos vendiendo productos establecidos y
aceptados por los consumidores vigentes, veremos diferentes ciclos de ventas, esto comparado
con la venta de productos nuevos, no probados aun por la mayoría de los consumidores.
Hay muchos factores controlables y no controlables que pueden diferenciar las Métricas del
Proceso de Ventas. Nuestro objetivo entonces es reconocer, y aislar los factores no controlables
en el mayor rango de medida posible, y luego, concentrar los esfuerzos de los equipos sobre
aquellos factores que si puede ser ejecutables proactivamente para administrar y optimizar el
proceso de ventas en los tiempos adecuados a la salud financiera de la empresa.
El primer objetivo del equipo comercial en la implementación de métricas de ventas es identificar y
validar los “Inductores de Efectividad Comercial”.
3.1) Inductores de Efectividad Comercial.
• Infraestructura Organizacional. Requiere de un apropiado alineamiento de recursos y
coaching para lograr la misión de ventas.
• Procesos. Reconocer procesos predecibles, replicables y medibles. Las iniciativas,
Estrategias y actividades de valor que guían la metodología sistémica de trabajo.
• Metodología. Principios guías, lenguaje común, métricas apropiadas.
• Métricas. Midiendo benchmarks y los desempeños más directos.
• Destrezas. Identificar “habilidades criticas” que permiten a los miembros del equipo de
ventas obtener logros dentro de roles y responsabilidades definidas.
• Herramientas. Facilitar “sales pipeline”, la canalización de las fases del proceso de ventas
a través de asegurar escalamientos productivos por la vía de una cultura sistémica de
trabajo, y posterior automatización de la gestión de cuentas, de clientes, programa de
evaluación de ventas, seguimientos de ventas semanales, planificación de ventas
mensuales.
Ejemplo.
• Formulación del Problema: la empresa no logra suficiente participación de mercado con
su organización de ventas actuales.
• Probable causa raíz: Inadecuada cobertura territorial.
• Influyente (Factor a intervenir que afecta el inductor): Intervenir “la Cantidad de
personal en equipo de ventas” y “bajar la alta rotación” de sus miembros.
• Inductor afectado: Infraestructura Organizacional
• Probable resultados: presencia, cobertura de mercado más efectiva, y producir aumentos
en la participación de mercado.
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5. 4) Caracterización de Inductores en una Organización de Ventas Efectivas de Clase Mundial.
Relación entre Inductores de Efectividad en Ventas y correspondientes factores influyentes.
Inductores 1er factor Influyente 2do factor influyente
1. Rotación y cantidad de personal • Cultura organizacional
Infraestructura Ventas • Valores corporativos
Organizacional 2. Cantidad de lideres / mentores / • Porfolio de Productos
coaches • Tipos y cartera de clientes
3. Distribución y asignación de tareas x • Tipo de Segmentación de
equipos cuentas
4. Sistema de Compensaciones e • Alineamiento en la gestión
Incentivos Territorial
5. Perfil de los miembros de los equipo
ventas (destrezas, aptitudes,
experiencia, actitudes)
1. Actividades de Alto Valor agregado • Atención al cliente
en las fases de ventas • Soluciones y aplicación de 6
Procesos 2. Fases y ciclos de ventas sigma en problemas
3. Gestion de las cuentas comerciales.
4. Métodos de Coaching • Desarrollo sistémico y
5. Valoración del desempeño emocional del personal.
6. Análisis del negocios • Lealtad de cuentas/clientes
interno/externo • Marketing alienado con
Ventas
1. Lenguaje común corporativo • Política de precios,
2. Calidad en la Atención a tarificaciones inteligentes,
Metodología clientes/cuentas financieramente
3. Capacidad de una “Gestión sustentables
estratégica”. • Procedimientos
4. Alieneamiento de la Gestión de operacionales alienados
cuentas/territorios. • Políticas comerciales
5. Planificación de Cuentas coherentes
comerciales. • Insumos básicos para
6. Métodos de Coaching validar indicadores y
métricas
1. Gestión de la información comercial - Rentabilidad de las acciones
y Base de Datos clientes de la empresa
Indicadores / 2. Gastos Operacionales Ventas - Flujos de efectivo
Métricas (Retorno sobre la inversión en - Ingresos operacionales
plazos económicamente factibles) - Utilidades Operacionales
3. Desempeño por equipos de ventas
en el tiempo
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6. 4. Utilidades/rentabilidad por cliente/
rentabilidad por cuentas/ por
territorios.
1. Liderazgo asertivo y coaching • Competencias técnicas
2. Construcción de relaciones con • Profundidad y amplitud en
todos los niveles de la empresa conocimiento del negocio
3. Gestión y administración del tiempo • Capacidad de venta por
4. Ciclo de cierre de Ventas efectivo equipos.
Destrezas 5. Propuestas de Valor económico • Gestión interna de la
6. Conocimiento del negocio empresa
• Persuasión y capacidad
para influir
• Expectativas
• Pensamiento liderazgo
1. Modelos de Valor económico • Datos de Clientes
2. Gestión de la información y Base de • Data Warehouse
Herramientas Datos • Indicadores de desempeño
3. Sistemas de Gestión CRM trimestrales
4. Sistemas de comunicación • Talleres en Desarrollo
5. Literatura (estado del arte) equipos de ventas
4.1) Métodos en Implementación de Procesos Comerciales.
Un primer aspecto a considerar en la gestión comercial corresponde a identificar focos de
Iniciativas que sean productivas, por ejemplo:
a) Determine las necesidades prioritarias de acuerdo a como las entiende el equipo de
gerencia completo.
b) Priorizar las necesidades percibidas por la organización y los resultados deseados.
c) Luego, las brechas. Determine si las prioridades apuntan más a iniciativas
organizacionales y/o a iniciativas prácticas de ventas.
Cada organización requiere determinar donde se necesitan los mayores mejoramientos y focalizar
el esfuerzo en los puntos más críticos, aquellas prioridades “Pareto efectivas”, es decir, aquel 20%
que influye en el 80% de los resultados, distinguiendo los factores influyentes a optimizar, de una
vez, y evitar abordar un proyecto tan grande que puede fallar por su complejidad administrativa.
Es mejor comenzar definiendo bien “cuál es el problema comercial-ventas critico”, identificando
los elementos influyentes que fuerzan el equipo de trabajo hacia la efectividad comercial, llegando
al fondo de la causa más probable del problema.
Ejemplo de formulación de problemas:
• Estamos perdiendo un alto porcentaje de nuestras cuentas y clientes de mayor impacto en
la facturación mensual.
• Nuestro ciclo de ventas esta en el peor nivel en los últimos 6 meses
• Los márgenes operacionales están cayendo fuertemente este semestre.
• Ingresos por ventas caen en un 15% comparando al año anterior.
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7. Una vez que la causa raíz es identificada se debe enlazar con el especifico inductor de
desempeño. Luego los esfuerzos de efectividad deben ser focalizados en el inductor para
optimizar la efectividad de las ventas.
4.2) ¿Cómo una empresa puede asegurar su grado de efectividad en Ventas?
Primero, se requiere reconocer en la empresa que la efectividad en las Ventas no es una meta que
está orientado solo a mejoramientos internos del mismo equipo de ventas, sino que esta meta está
determinada por el reconocimiento, validación y control de los puntos críticos organizacionales
derivados de evidencias concretas y en el marco de desempeño comercial total de la firma
(empresa como sistema integrado).
4.2.1. Un ejemplo.
Hipótesis: El equipo de ventas no está cumpliendo la meta de “prospectos de clientes por mes”.
a) El equipo interno. El equipo de Ventas, gerencia de ventas, ejecutivos y gerentes, unidades
de negocios relacionados.
o Evidencia: “menos que 5 clientes prospectos son adicionados mensualmente por
cada ejecutivo de ventas como se indica en el sistema de gestión de ventas”.
b) La visión externa. Clientes, oferentes, asociados y líderes de pensamiento (consultores,
expertos), fuente de evidencia creíble, que no tienen directa asociación con la situación.
o Evidencia. “Un consultor experto analiza la situación y documenta que los
miembros del equipo de ventas están - de hecho- destinando menos del 10% de
su tiempo a prospectar clientes”.
c) Las practicas de la industria (sectoriales). Mejores Prácticas reconocidas y documentadas
dentro del segmento apropiado de la industria.
o Evidencia. “Se ha investigado y validado que en la industria la mayoría de los
profesionales de las ventas están asignando al menos 20% de su tiempo en la
prospección de clientes y generando al menos 15 nuevos clientes al mes, producto
de la meta cumplida en fase de prospección”.
Habiendo sido validada la hipótesis inicial, sigue el Programa de Mejoramiento Continuo con la
etapa donde se focaliza el trabajo en:
• el desarrollo de destrezas y
• en la sistematización de procesos para la prospección de clientes, siendo esta una de las
iniciativas claves para elevar la efectividad del equipo de ventas.
Este programa de mejoramiento producirá aumentos en la productividad del trabajo de los equipos
de ventas. Si esto no ocurre, habría otro problema subyacente tal como la calidad de ejecución en
la fase de “prospección”, por ejemplo, derivado, del volumen de llamadas o el tiempo asignado en
cada llamada telefónica (según la naturaleza del negocio), y la calidad de la llamada (que fue dicho
al cliente).
Las evaluaciones comienzan a partir de la formulación del problema, por ejemplo: “El equipo
comercial no está presentando a la compañía una oferta de valor comercial”. Luego la evaluación
inicial se focaliza en determinar la “causa raíz” del problema, esto significa “identificar” si es:
• Un problema de destrezas,
• falta de conocimiento,
• carencia de procesos sistemáticos / metodologías u otro factor.
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8. La evaluación, generalmente, contempla un enfoque multidimensional que se sustenta en la
acumulación de evidencias y de hechos medibles. Este es direccionado a través de la ejecución
de los siguientes tipos de evaluación (cualitativa, cuantitativa).
Evaluación cualitativa (normalmente más subjetiva).
• Focus Group.
• Entrevistas personales
• Cuestionarios (electrónicos, en papel)
• Análisis del negocio / análisis financiero /
• Retroalimentación del clientes
• Observaciones en terreno
Cuando se conducen las evaluaciones cualitativas, hay normalmente dos tipos de insumos
posibles respecto a cada punto evaluado, esto considerando alguna forma de escala (1 a 10; 1 a
5).
a) Grado de efectividad percibida
b) Prueba de efectividad (validación cualitativa)
Ejemplo: Validando la efectividad en presentar oferta de valor comercial.
a) Evaluación del grado efectividad percibida:
¿Cómo describiría nuestras habilidades en ventas para presentar esta oferta de valor?
- no cumple
- capacidad débil
- capacidad aceptable
- muy capaz.
b) Prueba de efectividad.
¿Grado de efectividad presente en la “oferta de Valor”?
- Nunca presente
- Algo presente
- Frecuentemente presente
- Siempre presente
El resultado de esta forma de evaluación cualitativa permite al usuario validar cada punto de
referencia como marco general de la percepción y opinión respecto el estado actual de desempeño
de los equipos.
El enfoque cuantitativo. En la evaluación diagnostica el enfoque cuantitativo es mas objetivo
pues está basado en métricas duras.
a) Indicadores lideres de desempeño en ventas
b) Análisis Ganar/perder
c) Feedback de clientes
d) Desempeño financiero mensual, Retorno sobre la Inversión.
e) estándares operaciones comerciales / riesgos relevantes
f) Análisis de Varianzas, frecuencia estadística.
g) Datos de productos/servicios
El valor de este tipo de enfoque puede ser rankeado y analizado transversalmente en la empresa,
asimismo, permite generar capacidades de gestión para re-direccionar la gestión a partir de un
análisis de tendencias y apoyar la gestión comercial bajo el camino del mejoramiento continuo de
la organización de ventas.
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9. Este enfoque puede proveer de valiosos análisis predictivos sobre posibles eventos futuros
considerando los datos registrados y analizados en cada mes.
4.3) ¿Cuál es el proceso a optimizar en una organización de ventas efectiva?.
Es crítico incorporar las mejores prácticas y procesos de ventas en la organización, pues, junto a
la integración del marketing con las Ventas, esta la optimización de gestión de cuentas, clientes,
territorios, todo dentro de un marco de iniciativas para aumentar la efectividad comercial. Para
ellos es posible distinguir 5 etapas para llegar a producir mayores niveles de eficiencia en la
función de Ventas.
Etapas:
a) Evaluación. Ejecución de un completo análisis, diagnostico de la efectividad actual en las
Ventas (tipo de equipos, valores y principios que guían la acción comercial, sistemas de
trabajo internalizados, prácticas concretas de ventas).
b) Priorización. Validación de hallazgos críticos, brechas de análisis de prácticas actuales
versus mejores prácticas recomendadas. Desarrollo de inductores, factores influyentes que
cuando están optimizados incrementaran la efectividad de la organización o grupos de
personas especificas.
c) Colaboración. Grupo líder de “Mejora” -“think-tank” - para re-evaluar brechas de
desempeño, validez de mediciones y testeos, re-priorizar los brechas y evaluar las
definiciones/conceptualizaciones encontradas en la gestión de Ventas.
d) Prescripción. El curso recomendado de acciones incluyendo “que hacer”, “porque
hacerlo” y “como hacerlo” (recomendaciones de ejecución)
e) Ejecución y medición. Lanzar iniciativas de efectividad, ejecución de cronogramas de
actividades, optimización de “Sales Pipeline”, medir resultados y tendencias.
4.4) ¿Como medimos los éxitos del esfuerzo de Mejoramiento Comercial?.
La forma de determinar si existe efectividad se hace midiendo el progreso a través de los
resultados. Antes de efectuar las mediciones, primero se determinan los indicadores que se desea
evaluar, referidos a métricas concretas.
Se reconocen 5 categorías de métricas de desempeño: Métricas de operaciones, financieras,
ventas, cuentas claves y oportunidades.
Ejemplo de Categorías de métricas:
Categoría Métricas Como calcular Valor
Ventas Equipo de ventas • % ventas del personal • Provee visibilidad
superior al Plan que excede metas de respecto a aquel
ventas. personal de ventas que
• % de ventas sobre total consistentemente excede
lograda por los equipos logros-
de ventas • también valida el proceso
de establecimiento de
cuotas y el criterio usado
en el proceso
Cuentas Índice de Lealtad • Indicador persistencia de • Provee de un valor
Claves compras (rotación). numérico por
• Indicador ponderado de probabilidad de pérdida
cuentas, factor que de la misma cuenta.
representa la firma en • Equipo de cuentas
total de compras del año. pueden ser mas
• Probabilidad de pérdida. proactivos en monitorear
cuentas criticas-
• Provee información
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10. respecto alineamiento
estratégicos de cuentas
claves
Oportunidad Relaciones, • Indicador base 100 • Provee valioso
Oportunidades, respecto a Evaluación información respecto a
Penetración mercado ponderada del factor como factores influyentes
influenciador relevante, están alineados con la
rankeado respecto al oferta para una
alineamiento con las oportunidad especifica.
metas. • Benchmack. Compara el
alineamiento con un
competidor.
Finanzas Gastos de Ventas • Expresa la contribución • Permite a la empresa
operacionales de gastos asociado al proyectar tendencias en
resultado operacional mejoramiento a la
generado por la Ventas efectividad
Operacional Rotación de Inventarios • Razón de movimiento • Permite a la empresa
inventarios un periodos valorar la importancia de
mensuales un inventario que se está
vendiendo
4.5 ¿Puede una organización optimizarse a si misma?.
La empresas creen que contratando al mejor líder de ventas se aseguran el éxito, y que no se
necesita más el apoyo y ni intervención externa. Sin embargo, los líderes de ventas tienen
numerosas responsabilidades, tales como, coaching de ventas, interacción clave con clientes y
coordinación del esfuerzo estratégico con la gerencia senior, que impiden tomar responsabilidades
asociadas con la efectividad de ventas en su conjunto.
4.6 ¿Cuál es el costo de la Efectividad en Ventas?
La pregunta cuan costoso seria no ser efectivo en las Ventas, se relaciona con el costo alternativo
de esta función, es decir, con la asignación y uso de recursos en áreas diferentes, y que no sean
destinados a asumir el costo de hacer más efectiva la venta.
Ejemplo.
Se requiere una inversión adicional de USD$ 500.000 por cliente para ser más efectiva un área de
“retención de cuentas claves y crecimiento de clientes”, con ello, se evitan pérdidas previas que
fueron USD $24.000.000 en año pasado. Luego, hay ganancias basadas en la retención de
cuentas claves hoy, cuando se genera un 20% de Retorno sobre la Inversión por solo el hecho de
impedir esas pérdidas. Luego, hay que depurar el impacto financiero del Cash Flow.
El costo de cualquier iniciativa de efectividad en ventas se basa en 5 factores:
a) Grado de la necesidad. Numero de áreas internas que requieren mejoramientos
b) Alcance de la iniciativa. Dependiente del tamaño de la organización y complejidad del
negocio.
c) Recursos. Recursos internos, contenidos de las capacitaciones, personal, sistemas y
herramientas.
d) Expertisaje. Profundidad de pensamiento disponible, liderazgos, especialidades de
gerencias.
e) Tiempo. Plazos para triunfos de corto y largo alcance.
Cada situación de negocios es diferente en términos de tiempo, dedicación, recursos y
compromisos.
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11. 4.7 Pasos hacia la efectividad en ventas.
1) Nómbrese al líder de efectividad de ventas.
2) Establezca un Comité o “Team Project” de la efectividad que incluya miembros de equipos
multifuncionales y todos niveles de gerencia.
3) Reconozca la probabilidad que se requiere más de un solo esfuerzo para asegurar la
efectividad óptima en ventas; tenga un enfoque mas holístico del mejoramiento continúo.
4) Evalué la organización en función de desempeños y prioridades, y valide las últimos 3
fuentes de mayor necesidad de mejora. Use ambos instrumentos de evaluación y esfuerzo,
cuantitativo y cualitativo.
5) Foco sobre la causas raíces de desafíos, no en los desafíos mismos.
6) Evalué sus propios recursos, habilidades, tiempo y competencias en resolver desafíos y
satisfacer la mayor de las necesidades críticas..
7) Determinar cuál es la más razonable “partición” a mejorar, que proveerá una posición
ganadora de corto plazo, con trabajo y colaboración del equipo.
8) Ajustar el esfuerzo inicial en una estrategia con perspectiva de mejoramiento sustentable
en el largo plazo; conocer que elementos siguen en movimiento durante las fases y
procesos de mejoramiento (inestables).
9) Ejecutar y medir esfuerzos y resultados; correcto y apropiado.
10) Reconocer y remunerar, sistema de incentivos coherentes con la rentabilidad comercial.
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