1. UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“TRABAJO DE INVESTIGACIÒN: RIESGOS OPERATIVOS EN LA
EMPRESA DE SEGURIDAD ADES S. A.C”
Informe de investigación para el curso de Gerencia de Riesgos
Profesor:
Hidalgo LamaJenry.
Autores:
Aguilar Chamochumbi, Fiama
Quiroz paredes, André
ChamochumbiMuñante, Liset.
Agreda Garcìa, Maritina.
Novoa Cruzado, Anthony.
TRUJILLO-PERÚ
2013
1
2. PRESENTACIÓN
Estimado docente, a través de la presente investigación tenemos como objetivo
controlar la cartera morosa de la empresa de seguridad AdesS.A.C. Mediante un
control más riguroso en sus riesgos operativos. Espero sea de su agrado.
Gracias.
2
3. INDICE
Datos generales
Información del Sector……………………………………………………………..4
Entorno……………………………………………………………………………....5
Potenciales consumidores………………………………………………………...7
Proveedores………………………………………………………………………...8
Mercado…………………………………………………………………………..…9
Análisis del diamante de Porter……………………………………………....…11
Entorno Económico……………………………………………………………….12
Organización de la empresa……………………………………………………..15
Proceso Productivo…………………………………………………………….…16
Tarea académica
Marco Referencial………………………………………………………………...19
Antecedentes…………………………………………………………………...…22
Justificación………………………………………………………………………..25
Riesgos operativos en la empresa de seguridad Ades s. a. c……………....26
Enunciado………………………………………………………………………….28
Objetivos………………………………………………………………………...…28
Hipótesis…………………………………………………………………………...28
Resultados y análisis…………………………………………………………..…29
Conclusiones.............................................................................................…33
Recomendaciones……………………………………………………….……..…33
Referencias bibliográficas…………………………………………….………….34
Anexos......................................................................................................…35
3
4. I.
DATOS GENERALES.
1.1. Información del Sector
1.1.1.
Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1
Misión de la empresa
Brindar seguridad garantizada a nuestros clientes, ofreciéndoles servicios de
seguridad privada y electrónica, para Un mutuo beneficio entre empresas,
basados en la extensa experiencia bajo un sistema de gestión de calidad que
involucra a nuestro personal a la mejora continua.
1.1.1.2
Visión de la empresa
Ser la empresa líder en la presentación de servicios de seguridad privada y
seguridad electrónica, orientándolos a cumplir con las expectativas de los
clientes con personal rigurosamente capacitado
1.1.1.3
Análisis FODA de la empresa
4
5. 1.1.2 Entorno
Imagen 01: Diamante de Michael Porter
Fuente: Michael Porter / Elaboración: Propia
1.1.2.1
Empresas Competidoras:
Cada vez la competencia entre las empresas de seguridad se vuelve más
reñida, pues con el crecimiento de nuestro entorno, la inseguridadaumenta y
por ende la demanda de empresas que brinden la seguridad que se necesita
también; según un estudio que realizó el diario el comercio, el sector de
empresas de seguridad crece 10% anual y ahora incluye vigilancia y seguridad
electrónica, algunas empresas se preparan para atender a clientes más
exigentes.
Asimismo, en Trujillo las empresas de la competencia resaltan son:thank’s,
Emservisac, Líder security, Grupo mesylsac, Seguroc yEsvicsac.
5
6. Emservisac:
EMSERVISAC, es una empresa que ha sido constituida
para brindar servicios de SEGURIDAD Y VIGILANCIA
PRIVADA, en el Departamento de La Libertad,
Ancash, Cajamarca y Chiclayo.
Líder security
En el 2004 iniciamos con esfuerzo y dedicación el
camino hacia la calidad en los servicios de seguridad y
vigilancia privada a clientes públicos como privados
con la meta de establecernos como una empresa
LIDER a nivel nacional.
Grupo mesyl S.A.C:
En el Grupo Mesyl S.A.C. nos preocupamos por
mantener un equipo laboral preparado,
entrenado
y
comprometido,
buscando
permanentemente la mejora continua de
nuestros servicios.
Seguroc
Hace 21 años, un grupo importante de empresas
peruanas deciden encargar su seguridad a una
compañía especializada en el ramo, creándose así
SEGUROC.
6
7. Esvicsac:
Con más de 25 años de experiencia en el mercado,
con presencia a Nivel Nacional; brindando servicios de
calidad en nuestros más de 70 clientes en todo el
Perú, contando con certificaciones: ISO 9001:2008,
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 y BASC.
Potenciales Consumidores:
A nivel local, debemos considerar adicionalmente que el sector de seguridad, a
competidores sustitutos que venden servicios de seguridad de diversos tipos.
En Trujillo existen empresas que brindan tipos de seguridad especializada,
como Clave 3 y prosegur activa que ofrecen específicamente el servicio de
seguridad electrónica, más no general.
Nuevos Competidores:
En un mercado que se encuentra en un crecimiento constante, han aparecido
nuevos competidores como: Thank’s, que hasta el año pasado solo se
dedicaba a brindar seguridad en eventos y ahora es una empresa que brinda
un servicio de seguridad general, la empresa de seguridad Cz y grupo Mesyl.
1.1.2.2Principales Proveedores:
Los proveedores son aquellos que nos van
a proporcionar los recursos
materiales para poder brindar el servicio con eficiencia, para nuestro servicio y
nos ayude como herramienta para llegar hacer más competitivos.
7
8. •
CADDIN
Es una empresa que vende equipos a empresas que brindar servicios de
seguridad y a empresas que
quieran implementar seguridad en sus
instalaciones.
CADDIN se encuentra certificada con el ISO 9001:2008 Gestión de Calidad y el
certificado de prueba balística HP White Laboratory.
Provee a personas naturales o jurídicas según la necesidad del cliente
Entre sus productos que ofrecen son los siguientes:
Armas de Fuego,
Chalecos Antibalas, Municiones ,Detectores de Metales,
Inspección Vehicular y Protección Antimotines.
•
INSEGSA
Somos INSEG S.A. INSUMOS DE SEGURIDAD, con 21 años en el Mercado
de Seguridad Peruano como Importador, Fabricante y Comercializador
Mayorista de Líneas de productos Específicos en el rubro de seguridad,
ofreciéndole la siguiente gama de productos a precios excepcionales.
Productos:
Armas , Accesorios de armas,Armas de aire comprimido, Alarmas electrónicas,
Binoculares, Cercos eléctricos, CCTV y control de acceso, Cuchillos, Chalecos
antibalas,
Detectores
de
tesoros,
Equipos
de
emergencia,
Equipos
Antimotines,Equipos de Rescate, Equipos contra incendio, Gases defensivos ,
Guantes Tácticos, Lámparas, linternas y luces de _emergencia, Municiones,
Pistolas y cartuchos de señales, Visores nocturnos, Uniformes.
SERVICIOS:
Mantenimiento
de
Armas,
Mantenimiento
de
Alarmas
electrónicas,
Mantenimiento de CCTV , Mantenimiento de Cercos Eléctricos, Revisión y
recarga de extintores, Servicio de tasación de armas , Monitoreo a distancia de
alarmas y Servicio Técnico en General de productos de seguridad.
8
9. Confecciones Galindo: uniformes.
Confecciones abanto: uniformes.
Copy ventas: utiles de escritorio.
Servicios y representaciones: tipos de comunicación.
Handys: radios (Motorola kenwood)
1.1.2.3Mercado:
Adessegurity and services.a.c. está dirigida a empresas del sector público y
privado, cuenta con 90 % de sus clientes públicos y 5% de clientes privados.
Está presente en los departamentos de La Libertad, Piura, tumbes, Chiclayo,
Cajamarca, Tarapoto, Lima, Amazonas y el Callao.
1.1.2.4Clientes:
Por ser un empresa de servicios especializados de seguridad privada de
ambientes, locales
y control de materiales, control de personal, control de
activos, etc. La empresa cuenta con 90 % de sus clientes públicos y un 10 %
de clientes privados.
•
Bancos y Sistema Financiero:
Bancos, instituciones financieras, compañías de seguros, casa de cambio,
casas de bolsa y demás instituciones relacionadas con el ámbito financiero.
Aquí encontramos al Banco de la Nación.
•
Construcción:
La construcción es actualmente uno de los sectores con mayor crecimiento no
sólo a nivel residencial, sino además con la construcción de Centros
Empresariales,
oficinas
comerciales
y
obras
de
infraestructura.
Aquí
encontramos al Consorcio G y D.
•
Puertos y Aeropuertos
Puertos y Aeropuertos
es un segmento muy interesante y con mucha
proyección; por ello hay que desarrollar las herramientas necesarias para
garantizar un servicio diferenciado y especializado. Aquí encontramos al
9
10. Aeropuerto Internacional Capitán FAP Carlos Martínez de Pinillos, IMARPE
(callao), Autoridad Portuaria.
•
Clínicas y Hospitales
Clínicas y Hospitales aquí encontramos al Hospital Belén, el Hospital de
Emergencias Casimiro Ulloa, Nor Salud (Esperanza).
•
Ministerios:
Ministerios es un segmento con características muy particulares, requiere de
vigilantes y resguardos con especiales características para atención al público
ya sea en momentos regulares como en situación particulares de tensión. Aquí
encontramos a Mincetur.
•
Hoteles y Turismo:
Hoteles y Turismo es un sector en constante crecimiento, la economía de
varios lugares del Perú se sostiene en este segmento. Aquí encontramos a El
Country de Cajamarca.
•
Centros Comerciales
Empresas, Fábricas y Distribuidoras este sector requiere un eficiente análisis
de riesgo a conciencia que permita evaluar sus necesidades y sus debilidades,
de manera que se le ofrezca un plan de seguridad preciso. Aquí encontramos a
Superfarma
•
Otros
Fondo mi vivienda, SEDACAJ, OSIPTEL, OSINERMING.
10
11. 1. Condiciones De Los Factores:
La empresa cuenta con un personal profesional y personal operativo
capacitado.
Equipos y tecnología adecuada.
2. Condiciones de Demanda:
Ya que en la ciudad de Trujillo existen diferentes tipos de empresas por ser una
ciudad comercial, las empresas tienen la necesidad de solicitar el tipo de
seguridad que la empresa ofrece.
Necesidad de las instituciones públicas de controlar al personal y preservar el
patrimonio.
11
12. 3. Industrias Relacionadas y de Apoyo:
Medida que nuestra empresa va creciendo requeriremos de más proveedores,
más oportunidades de realizar alianzas(VicmerSegurity)
4. Estrategias, Estructura y Rivalidad Empresarial:
La creación de destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la
innovación. Una competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones
más efectivas para que una compañía mejore continuamente. Esta situación
obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus costos, mejorar la
calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc.
La ciudad de Trujillo se ha vuelto una ciudad atractiva para la inversión privada
y pública, por ende un mercado atractivo para las empresas de seguridad.
En el ámbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre países que
compiten entre sí como destinos con posicionamientos diversos y campañas de
promoción que intentan atraer al cliente.
1.1.2.5Entorno económico
Principalmente Ades SAC utilizan como indicadores denominados de calidad,
productividad y gestión, lo cual permitirá evaluar el desempeño a diferencias de
sus principales competidores como Enservisac, Grupo Mesil, Líder Security y
Thank Perú.
Esta compañía consta con una capacidad de morosidad baja, debido que su
fuerte competidor Lieberman consta con una metodología de evaluación y
control de morosidad de cartera de clientes, al igual que G4s, pero la
diferencia es que no la evalúan constantemente.
12
13. Control de Cartera Morosa
120%
100%
100%
80%
60%
67%
40%
20%
33%
0%
Zeus
Lidermán
G4S
Activos
Efectivo
Materias prima
Inmueble, maquinaria y equipo
Depresiación
30%
40%
20%
10%
PBI
El Producto Bruto Interno (PBI) se incrementará 5.6% en promedio en el
periodo 2010 – 2012, publicó el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). Si
bien la minería sería el sector más dinámico, este solo representa el 4,7% del
PBI, por lo que será un reto para el Gobierno ver la forma de impulsar el sector
manufacturero. Destacó que manufactura es un sector importantísimo, sobre
todo por su capacidad de generar empleo. Además es uno de los que más
13
14. impactan en el PBI, al representar 16% de él. Los otros sectores de mayor
impacto en el PBI son comercio (14,6%), servicios varios (39,3% en total) y el
agropecuario (7,6%). Dado que el PBI es un indicador económico muy
importante, el incremento de este nos
consolidación económica, por lo tanto
muestra una mayor
refleja también un mayor poder
adquisitivo de nuestro servicio.
INFLACION
Este indicador demuestra que el Perú se encuentra en un nivel de inflación
aceptable en referencia a otros países, por lo tanto habrá una estabilidad
económica a nivel nacional y nuestra empresa no se verá afectada.
1.2
Descripción General de la empresa
1.2.2 Breve descripción general de la Empresa.
ADES SAC, es una empresa de seguridad con años de experiencia en el
campo de la vigilancia, protección y seguridad, cuyo objetivo es brindar un
eficiente sistema de seguridad y protección integral de personas e instalaciones
a través de unaestricta vigilancia, control y supervisión de su personal y medios
logísticosadecuados a fin de prevenir situaciones que atenten contra la
seguridad personal e interés de cada persona usuaria.
Estamos capacitados y preparados con los más Altos y exigentes niveles de
entrenamiento en Seguridad Personal y Protección de Instalaciones,
Campamentos Mineros, Sedes Gubernamentales, Aeropuertos Internacionales,
Embajadas, Centros Comerciales, zonas urbanas, industriales y zonas rurales.
14
15. 1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
logros y proyectos:
Logros:
Lograr a obtener una alta participación en el mercado por brindar un
servicio diferenciado demostrando así su liderazgo a pesar de ser una
empresa joven.
La satisfacción a grandes clientes ha logrado obtener una grande
reputación en el mercado.
Ser considerado como la Empresa Peruana del Año 2007 mediante la
obtención del MUCHIK DE ORO.
Haber obtenido el SYSTEM-CERTIFICATION ISO 9001: 2008
15
16. Proyectos:
Ser la empresa peruana líder en la prestación de Servicios de Seguridad
Privada y Electrónica, orientados a cumplir con las expectativas de los
clientes con personal rigurosamente capacitado.
Incrementar la participación en el mercado
Extendernos hacia el sector privado para tener una mayor cartera de
clientes.
1.3. Proceso Productivo
1.3.1 Índice de Producción
Los servicios que brindan esta compañía de seguridad son 3 principalmente:
Vigilancia privada industrial, Vigilancia privada organizacional, Control y
prevención y Seguridad de eventos; pero de todos los servicios, hay 2 de
aquellos que tiene mayor clientes como es en Vigilancia privada y de Seguridad
de eventos.
Servcios de la Empresa Ades
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Vigilancia privada
industrial
Vigilancia privada Control y prevención
organizacional
Seguridad de
eventos
16
17. 1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo).
Uniformes, armamento, municiones y chaleco antibalas.
Materia prima
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Uniformes
Armamento
Municiones
chalecos antibalas
17
19. II. TAREA ACADEMICA
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 Definición de Control
Xavier Urtasun(2004) que planifica y control es un método directivo de la empresa
mediante el cual la alta dirección a partir de un análisis del entorno y de la situación
interna, puede fijar los objetivos a largo plazo y las correspondientes políticas
estratégicas, asegurando a la vez la obtención y utilización eficiente de los recursos
necesarios para cumplirlos.
Koontz(2001) define que la función administrativa de control es la medición y
corrección del desempeño a fin de garantizar que se haya cumplido los objetivos de
la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Para que la organización se pueda maximizar sus bienes es importante hacer un
control de los clientes, para qué así no pueda perjudicar la caja chica, ya que de la
caja chica depende el pago se le les haga los trabajadores de la organización, y a
la vez a los proveedores. Puesto que para la organización es imprescindible el
pago de los clientes, ya que di ahí se vuelve a reinvertir en activos tanto fijo como
pasivos para el desarrollo del inventario.
2.1.2 Morosidad
Para Jiménez (2007) la elaboración del ratio de morosidad es engañoso, pues ésta
disminuye simplemente aumentando el denominador. De hecho, el ratio de
morosidad podría seguir bajando, no sólo cuando ningún crédito moroso haya sido
pagado, sino mientras los créditos nuevos crezcan a un ritmo mayor que los
créditos morosos. La real morosidad se mide sobre el envejecimiento de los
créditos ya otorgados. Para Jiménez (2007) la elaboración del ratio de morosidad
es engañoso, pues ésta disminuye simplemente aumentando el denominador. De
hecho, el ratio de morosidad podría seguir bajando, no sólo cuando ningún crédito
moroso haya sido pagado, sino mientras los créditos nuevos crezcan a un ritmo
mayor que los créditos morosos. La real morosidad se mide sobre el
envejecimiento de los créditos ya otorgados.
Desde el punto de vista jurídico se entiende por mora al retraso en el cumplimiento
de una obligación, y por consiguiente se considera moroso al deudor que se
demora en su obligación de pago. Desde el punto de vista formal la mora del
deudor en sí, no supone un incumplimiento definitivo de la obligación de pago, sino
simplemente un cumplimiento tardío de la obligación, el mismo que determinará el
devengo de interés moratorios como indemnización de los daños y perjuicios que
causa al acreedor el retraso en el cobro.
19
20. Wicijowski y Rodríguez, (2008). Si este concepto se traslada al campo financiero se
tiene, que un crédito moroso no significa un crédito incobrable, ni una pérdida
directa para la institución financiera. Se entiende que un crédito es moroso cuando
se producen retrasos en los pagos y deterioro de la calidad de los préstamos
concedidos en el sistema financiero. La morosidad no implica una pérdida directa y
definitiva para la institución, pero sí determina la clasificación del crédito y exige
que la financiera constituya una provisión en el balance para respaldar el impago
total o parcial de un préstamo.
2.1.3 Concepto de Productividad
Dr. Kaoru Ishikawa (2001), demostró la importancia de la calidad en la búsqueda
de los mejores niveles de la productividad y de la motivación del trabajo, aun a
niveles operario y supervisor. También asegura que con el uso de las sietes
herramientas básicas: Diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa y
efecto, etc., se puede resolver el 95% de los problemas de calidad y productividad
en las áreas operativas.
La calidad es la condición más importante para lograr la eficiencia, para mejorar el
trabajo y la productividad. Es decir define la productividad, como el resultado que
obtiene la empresa y su personal al trabajar con calidad e incluye, las legítimas
utilidades a que pueden aspirar como resultado de su esfuerzo, mejoramiento en
sus condiciones de vida, lo que constituye la medida real a su logro y el impacto
que produce su operación en la sociedad a la que sirve.
Roche (2000), considera que el concepto de productividad implica una relación
entre un insumo y un producto. Este producto puede ser de carácter intangible
como la docencia, la extensión, el prestigio y la cultura o de carácter tangible como
la publicación, ya sea de artículos, libros, mimeógrafos, etc. Dicho autor considera
al producto publicado y, en especial, a los artículos publicados en revistas
especializadas, como el indicador por excelencia de la productividad científica de
un investigador
2.1.4 Cartera de clientes
Según Martín Armario (2000) la cartera de clientes es como un flujo de efectivo. En
el existe un ingreso de efectivo, el cual se mantiene durante un periodo de tiempo
determinado, para luego a diversas velocidades salir. Una de las responsabilidades
del tesorero es lograr la mayor rentabilidad con el dinero que disponga por periodo
de tiempo. Con la cartera de clientes sucede algo similar, lo cual origina en la
práctica, casi todas las decisiones de la gestión de CRM.
Una cartera de clientes no es algo estático, tiene un flujo de entrada (clientes
nuevos que ingresan), un grupo de clientes que se mantienen en el negocio, los
cuales están conformados por personas con diferentes fechas de ingresos como
20
21. clientes, y finalmente un grupo de clientes que tiende a ser más pequeño, el cual se
decanta en el tiempo por variadas razones.
Que debe hacer un gerente de CRM y/o mercadeo que pretenda hacer gestión de
CRM, es clasificar a los diversos grupos de clientes que integran su cartera. Este
sentido, considere que cada mercado tiene sus particularidades, por lo tanto la
clasificación y las variables que se considerarán para lograrlo podrán variar. En
líneas bastantes generales, dependiendo de la naturaleza del negocio, y de los
productos y/o servicios que se comercialicen, pueden definirse a los clientes no
mayores de un año como clientes nuevos o niños. No todos los clientes que tengan
una o pocas experiencias de compra, se quedarán en el negocio por más de año,
los que así lo hagan, pasan a integrar un segundo grupo, el cual puede
denominarse como adolescentes.
De clientes ya conoce el negocio, saben cómo seleccionar, sin embargo una de las
labores del personal de mercadeo es direccionarlo y lograr que continúen
comprando y que migren al siguiente grupo. Estos clientes por lo general está
constituidos por personas que tienen más de año y menos de dos. En ese periodo
de tiempo, algunos dejarán de serlo, por múltiples razones, los que continúen,
pasarán a integrar el grupo más valioso de una cartera de clientes: los clientes
maduros.
2.1.5 Riesgo
Para Ambrustery (2001) el riesgo se define como: "cualquier condición que
produzca una condición adversa en detrimento del producto, el paciente o el
profesional de la salud".
Según Quirós (2003) y SFP (2004) el riesgo no es más que la probabilidad de
ocurrencia de hechos o fenómenos internos o externos que pueden afectar el
cumplimiento de los objetivos en la organización.
Otros especialistas relacionan exposición y vulnerabilidad, asegurando que
combinados proporcionan la medida de la "fortaleza" de una organización para
evitar los eventos de pérdidas en función de las salvaguardas que tenga previstas.
2.1.4.1 Gestión de riesgo operacional
Según Henry Fayol define como “el riesgo de pérdidas debidas a deficiencia o
fallas en los procesos, el personal y los sistemas internos o a acontecimientos
externos”. La definición incluye explícitamente el riesgo jurídico, pero excluye el
riesgo estratégico y el riesgo de reputación. Si bien esta definición
y las prácticas adecuadas establecidas por el Comité de Basilea de Supervisión
Bancaria y el COSO, los principios rectores bien pueden aplicarse a las
operaciones de tesorería. Lo que se necesita es un marco de gestión del riesgo
operacional que se adapte al alcance y la naturaleza de las operaciones de
tesorería y al entorno operativo.
El tesorero debe ser consciente de que los aspectos principales de los riesgos
operacionales constituyen una categoría aparte de riesgos que deben ser
gestionados, y debe aprobar y revisar periódicamente el marco de gestión del
riesgo operacional aplicable a la tesorería. El marco debe definir el riesgo
21
22. operacional y debe sentar los principios para la determinación, evaluación,
vigilancia y control o mitigación de los riesgos operacionales. Puede establecerse
un comité de riesgos que se encargue de la supervisión de este proceso.
En la primera etapa de desarrollo del marco, la alta gerencia debe comprender y
transmitir al personal la importancia asignada a la gestión del riesgo operacional y
la necesidad de que el personal participe y coopere constantemente. Los principios
descritos anteriormente que se aplicarán a la gestión del riesgo operacional deben
ser trasmitidos de manera clara al personal y deben incorporarse en las actividades
cotidianas de tesorería. Cada gerente de departamento tiene que responsabilizarse
de la gestión del riesgo operativo en el ámbito que le corresponda.
Se recomienda designar a un “responsable de la gestión del riesgo” que asuma la
gestión del riesgo operacional en general. El responsable impulsará y guiará el
proceso en toda la tesorería, coordinará la declaración de datos al tesorero y a la
alta gerencia y formulará las políticas y los procedimientos de GRO adecuados y el
entorno de control. En teoría, el responsable debería tener antecedentes y
experiencia pertinentes, si bien esto a menudo no será posible.
No obstante, existen oportunidades de capacitación profesional en gestión de
riesgo operacional y planificación de la continuidad de las operaciones que podrían
considerarse.
Una vez establecida la estructura, el desarrollo y mantenimiento de un marco de
GRO para la tesorería deben seguir un proceso de seis pasos4:
• Comprender y documentar las actividades de negocio.
• Determinar, evaluar y medir los riesgos.
• Formular estrategias de gestión del riesgo.
• Aplicar políticas de gestión de riesgos, límites y controles.
• Monitorear los resultados y el cumplimiento de las políticas, límites y controles.
• Establecer procesos para la mejora continua del marco de GRO.
2.1.2 ANTECEDENTES
2.1.2.1 El Riesgo Operacional
Riesgo Operacional es un tipo de riesgo que está presente en todas las
operaciones de una entidad financiera así como en cualquier empresa u organismo
a través de eventos adversos generadores de perdidas (directas, indirectas, costos
de reputación o de oportunidad) en procesos internos, administración de personas,
sistemas, practicas
Comerciales y eventos externos, debido a que no pueden ser procesadas de forma
Oportuna y adecuada o de manera correcta.
La administración del Riesgo Operacional se distingue del manejo de otras clases
de
Riesgos que comúnmente se conocen (crédito, liquidez y mercado), debido a que
Comprende cualquier limitación, amenaza o problema intrínseco a todas las
actividades y procesos inherentes a las operaciones del Instituto que, a través de la
22
23. determinación de diversos mecanismos de sistemas de mejora de Control Interno y
de prevención del riesgo, busca proteger y fortalecer el patrimonio del INFONAVIT
ante la presencia de desviaciones o perdidas económicas por la exposición al
riesgo que se tiene.
Por tal razón, es de interés del Instituto, desarrollar actividades para la
administración del
Riesgo Operacional como una característica importante y significativa dentro de la
práctica de riesgos del INFONAVIT que conlleve a reducir o evitar pérdidas
económicas así como la necesidad de crear una estrategia basada en ella, cuya
gestión permita generar un mejor control y disminución de los gastos.
El desarrollo del concepto del riesgo operacional es actual e innovador y para llevar
al
Instituto a un estándar internacional se recomienda observar las mejores prácticas
Establecidas por el Comité de Basilea1 para su mejor administración, así como
considerar los lineamientos definidos por la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores (CNBV) basados principalmente en la identificación de procesos, los
riesgos operacionales implícitos a estos y su cuantificación, incluyendo el registro
de eventos de pérdida.
A partir del 2001, el Comité de Basilea incorpora de manera general, los
requerimientos para este tipo de riesgo bajo una definición de las mejores prácticas
de entidades líderes en el proceso de cuantificación del Riesgo Operacional,
considerando una visión internacional integral del riesgo.
Bajo esta perspectiva, el Comité de Basilea ha desarrollado principios y estándares
para riesgos contenidos en tres pilares básicos: tener un mínimo de capital,
mantener un enfoque de supervisión y una correcta disciplina. Es imprescindible la
implementación conjunta de todos ellos para asumir una estrategia integral de
riesgo operacional con mayor estabilidad.
En el INFONAVIT, uno de los primeros pasos para un mejor control de las
operaciones se
Desarrollo durante el 2004 a través del proyecto institucional denominado
“Consolidación Operativa”, cuyo objetivo estuvo basado en la documentación y
reingeniería de procesos y subprocesos de cada área del INFONAVIT. Así mismo,
dentro de la metodología del citado proyecto se incluyó la identificación de riesgos
operacionales, su clasificación y determinación de la probabilidad e impacto de
23
24. manera cualitativa para definir los controles e indicadores correspondientes que
permitan la mitigar y monitorear tales riesgos. Dicho proyecto se desarrolló e
implemento para Áreas Sustantivas durante el 2005, y para las Áreas de Apoyo y
Soporte, durante el 2006. Debido a su trascendencia y ante la necesidad de
actualizar o desarrollar nuevos procesos y subprocesos, las actividades enfocadas
a la identificación del riesgo operacional y la implementación de sus respectivos
controles se han convertido a la fecha, en una tarea esencial y recurrente en las
operaciones del Instituto.
Adicionalmente, la SGCIES a través del desarrollo e implementación del Sistema
de Control Interno, busca asegurar la existencia de mecanismos de control,
principalmente en procesos de mayor riesgo que permitan promover la eficiencia
operacional, así como vigilar que las políticas y procedimientos de operación
cumplan con los lineamientos de Control Interno.
Las actividades determinadas para la administración del Riesgo Operacional y
SGCIES,
Respectivamente, son un complemento estratégico dentro de la gestión integral de
riesgos en el Instituto. Trabajar en sinergia asegura una eficiencia operativa, donde
se identifican los riesgos operacionales, se definen las respuestas al riesgo que los
mitigan y se establecen indicadores que permiten el monitoreo operativo de
acuerdo con las
Disposiciones de la CNBV y las mejores prácticas internacionales tales como el
Comité
de
Basilea
y
la
metodología
COSO
(Committe
of
Sponsoring
Organizaciones) las cuales permiten incorporar un marco de técnicas y principios
que facilitan la gestión de riesgos y su implementación en el Instituto.
2.1.2.2 Cartera Morosa
El crédito, en el sector real de economía, es esencialmente una herramienta
deMercadeo. En efecto, la concesión de plazos para el pago de cualquierProducto
normalmente hará su oferta más competitiva. Así mismo, puedeampliar el mercado
con compradores que de otra manera no tendrían forma deacceder al producto.
Adicionalmente,
un
buen
análisis
de
crédito
y
la
capacidad
de
cuantificaradecuadamente el nivel de riesgo, combinado con una buena gestión
24
25. derecaudo
de
cartera,
deben
permitir
el
aumento
del
porcentaje
de
créditosaprobados reduciendo, al mismo tiempo, el nivel de moras o impagos.
El Departamento de Crédito debe identificar a los clientes en crecimiento. Esto
limitados recursos para vender a clientes con potencial de desarrollo en lugarde
desperdiciar su tiempo en clientes sin posibilidades de crecimiento o endecadencia.
“Los clientes morosos son un costo que afecta directamente el rubro de Cuentas
por Cobrar. Claramente, la única forma de recuperar estas pérdidas es mediante la
generación de estrategias adicionales.”
El pago de intereses es un costo de gran peso que normalmente afecta
lasutilidades en forma trascendental. La rápida generación de efectivo reduciráeste
costo e incrementará utilidades.
La parte más importante de una Política de Crédito es definir la filosofía,
misión, visión o propósito del departamento. Al igual que con la misiónempresarial,
esta se hace, no en término de metas específicas, las cuales debenpermitir su
evaluación, sino en término generales. Debe indicar su filosofía hacia el crédito y
como el Departamento de Crédito debe apoyar el cumplimiento dela misión general
de la empresa y el logro de sus objetivos estratégicos.Ayudará a miembros del
departamento y a usuarios externos a entender la razónde ser de sus políticas.Para
esto es necesaria una serie de preguntas que definan la naturaleza delmercado, la
competencia, la ubicación de sus clientes, planes de crecimiento,márgenes y
estructura empresarial.
“La política de crédito de una empresa es la pauta para determinar si
debeconcederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe
soloocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de
lautilización correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito Con esta
premisa se deben desarrollar fuentes adecuadas de información ymétodos de
análisis de crédito. Cada uno de estos aspectos de la política decrédito es
importante para la administración exitosa de las cuentas por cobrarde la empresa.
La ejecución inadecuada de una buena política de créditos o laejecución exitosa de
una política de créditos deficientes no producen resultadosóptimos.
Los estándares de crédito de la empresa definen el criterio mínimo paraconceder
crédito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crédito,referencias,
periodos promedio de pago y ciertos índices financieros ofrecenuna base
cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estándares de crédito.
25
26. Al realizar el análisis de los estándares se deben tener en cuenta una serie
devariables fundamentales como los gastos de oficina, inversión en cuentas
porcobrar, la estimación de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la
empresa.
2.1.2.3 Productividad
Hoy en día es muy común escuchar el concepto de productividad, tanto medios
formales (periódicos, revistas, televisión, etc.) como medios informales (personal de
las empresas, administradores, ingenieros, etc.), por otra parte la primera vez se
mencionó la palabra “productividad” se hizo en un artículo de Quesnay en el año
de1766. Más de un ciclo después, en 1883, Littre definió la productividad como la
“facultad de producir”, es decir el deseo de producir.
No fue sino hasta el siglo veinte dónde relacionó entre lo producido y los medios
empleados para hacerlo.
La productividad se puede expresar en base a factores totales o con base a
factores parciales. La productividad total de los factores es la relación de los
factores es la relación entre la producción con base en todos los insumos.
2.1.3 JUSTIFICACION
La empresa está en crecimiento y no podemos contratar con clientes que nos
adeuden por más de 2 meses, debemos buscar alternativas y aplicarlas a los
clientes existentes y a los posibles que tenemos en carrera. El no tener el efectivo
correspondiente al cobro de las facturas por los servicios que ofrecemos, nos
ponen en serios aprietos frente a nuestros proveedores y acreedores como son las
entidades Financieras que nos avalan con Cartas Fianzas, y al no cumplir con
ellos.
RIESGOS OPERATIVOS DE ADES SAC EN EL 2013
A continuación detallaremos los diferentes tipos de riesgo que tenemos en la
empresa.
1. Falta de Emisión de Licencias de Armas de fuego
CAUSA
¿Por qué sucedió?
La entidad encargada
de la emisión, no tiene
insumos
y
se
encuentra
centralizado en Lima.
Cambios políticos de
Gobierno.
EVENTO
¿Qué sucedió?
Los Agentes
seguridad
encuentran
indocumentados,
no
cumplir
aspectos legales.
PERDIDA
¿Qué impacto tuvo?
de
se
al
los
-Acarreamos en
penalidad por el
cliente.
-Sanción por parte
de SUCAMEC.
-Problemas legales
para el agente, en
caso de portar el
arma
26
27. 2. Fallas en el mantenimiento del Sistema ISO
CAUSA
¿Por qué sucedió?
EVENTO
¿Qué sucedió?
PERDIDA
¿Qué impacto tuvo?
La consultora que
implemento
el
Sistema ya no está
operando en Trujillo.
Algunos
procesos
faltan
puntualizarlos,
en
cuanto
a
la
flexibilidad y por
ende no se están
cumpliendo.
-La inversión del
sistema demora en
retornar.
-Las formas de
solucionar no se
están
estandarizando y
solo se realiza según
el caso.
-Aumentara el
trabajo para la
auditoria de
seguimiento
3. Mediana rotación de personal
CAUSA
¿Por qué sucedió?
En el último trimestre
del total de la
facturación mensual
solo están cancelando
el 60 % de las deudas.
EVENTO
¿Qué sucedió?
El personal busca
otras alternativas
para laborar.
PERDIDA
¿Qué impacto tuvo?
-Incrementa el costo
ya que el personal se
retira y se tiene que
volver a invertir en
la documentación
obligatoria para cada
agente.
-Incrementa el costo
para las nuevas
capacitaciones para
el nuevo personal.
4. Crecimiento de cartera Morosa
CAUSA
¿Por qué sucedió?
El cliente HBT estuvo
con huelga y sufrió
recorte de partidas.
El cliente HRC estuvo
con huelga y recorte
de partida.
El cliente EDICAS no
pago sus pendientes
por más de 6 meses.
EVENTO
¿Qué sucedió?
PERDIDA
¿Qué impacto tuvo?
Al sobre pasar el
respaldo financiero
por parte de los
accionistas para
cubrir
eventualidades se
están generando
deudas con sobre
intereses.
-Renuncia por parte
del personal de
seguridad.
-Penalidades por
parte de los clientes.
-El servicio no es
eficiente.
-Al no pagar las
deudas al día a las
entidades
financieras se
cierran las
oportunidades de
27
28. 1.3
ENUNCIADO
¿En qué medida el incremento de la cartera morosa por la prestación del servicio
de seguridad afecta la productividad de la empresaAdes s.a. c?
1.4
OBJETIVO
General:
Proponer un nuevo mecanismo de cobro que permita controlar la cartera morosa y
mejorar la productividad de la empresapara el periodo 2013.
Específicos:
Encontrar los métodos que permitan cobrar de una forma más eficiente.
Definir la elaboración de nuevas cláusulas para la inserción a los nuevos
contratos y/o elaborar adendas para los contratos ya existentes.
1.5 HIPÓTESIS
Si se instala un mecanismo de control de la cartera morosa de clientes más
rigurosa, entonces la producción de la empresa de seguridad Ades S.A.C se verá
menos afectada en cuanto a la rotación de personal y su capital empresa.
X (variable Independiente): Mecanismo de control de la cartera morosa de cliente.
Y (variable Dependiente): producción de la empresa.
28
29. 1.6 RESULTADOS Y ANALISIS:
1.6.1 Resultados de la encuesta aplicada a los clientes internos de la empresa:
Capital:
VOLUMEN DE VENTAS
COBRO ESPERADO
V. VENTA
I.G.V.
Sub -total
OCTUBRE S/.462,550.00 S/.70,558.47 S/.391,991.53
SETIEMBRE S/.445,630.00 S/.67,977.46 S/.377,652.54
AGOSTO
S/.462,390.00 S/.70,534.07 S/.391,855.93
DETRACCION
S/.55,506.00
S/.53,475.60
S/.55,486.80
COBRO REAL
SUMA DEL
COBRADO DETRACCION COBRADO COBRO
S/.407,044.00 S/.52,456.00 S/.320,456.00
S/.372,912.00
S/.392,154.40 S/.51,536.00 S/.296,784.00
S/.348,320.00
S/.406,903.20 S/.53,267.00 S/.315,645.00
S/.368,912.00
V. VENTA
S/.462,550.00
S/.445,630.00
S/.462,390.00
DIFERENCIA
-S/.89,638.00
-S/.97,310.00
-S/.93,478.00
El presente cuadro corresponde al volumen de ventas en los últimos tres meses, esta discriminado en venta total que es igual a la
sumatoria del valor venta más el igv.
Los clientes están en la obligación de retener el 12 % de la detracción y depositar a la cuenta en el banco de la nación y la diferencia
depositarla en la cuenta del gerente.
Este dinero que se deposita a la cuenta de detracciones, sirve única y exclusivamente para el pago de impuestos.
El dinero restante que depositan a la cuenta del gerente ya es de libre a disponibilidad, es decir para los gastos operativos,
administrativos y financieros de la empresa además de la planilla essalud y seguros.
29
-19.38%
-21.84%
-20.22%
30. En conclusión casi el 20% de las ventas se queda sin cobrar, pero no es acumulativo, es decir no se deja de cobrar y si no que
demora tres meses de retraso, pero en esos tres meses la empresa se queda sin capital y sin liquidez.
Rotación de Personal:
En cuanto a rotación de personal no es muy predominante en estos momentos, si lo era hace 4 meses pero sigue siendo un
problema.
Hace 4 meses había una rotación de casi el 10 %, actualmente es el 3 %.
Es decir que actualmente de 250 colaboradores que pertenecen a la organización solo renuncian 5 al mes que significa un 3 % de
rotación depersonal.
Riesgo Operativo:
1. ¿La empresa consta con
un Sistema de Gestión de
Riesgo Operativo?
2. ¿Usted cree que la cartera
morosa afecte a la compañía?
0%
0%
Si
si
100%
no
No
100%
30
31. 3. ¿Usted cree que la empresa
cuente con Sistema de Control
de Cartera moroso?
25%
Si
75%
No
4. ¿Usted cree que si la empresa no
contara con un control d Riesgo
Operativo, perjudicaría con el trabajo del
personal?
0%
Si
No
100%
4. ¿Usted cree que si la empresa no
contara con un control d Riesgo
Operativo, perjudicaría con el trabajo del
personal?
0%
Si
No
100%
31
32. 5. ¿Usted cree que la compañía
cuente con un
funcionamiento, asesroramient
o o información a cerca del
cliente?
Si
50%
50%
No
1.6.2 Método de Control de Cartera Morosa:
La empresa “JV Resgurado” que es la que cuenta hoy en día con más del 30% del
mercado, con más 12000 colaboradores a nivel nacional y con presencia también
en el país de Ecuador.
Conocemos con información proporcionada por uno de sus colaboradores y a la
vez corroborada por un potente cliente que la manera como envían una cotización
que es el primera paso para iniciar el vínculo comercial con un cliente es el
siguiente:
Al recibir una llamada o un correo electrónico solicitando una cotización para el
servicio de seguridad, se le envía un correo al potente cliente futuro con un anexo,
que es una ficha de solicitud de cotización que contiene datos de la empresa para
su evaluación, para concluir si es factible o no empezar un vínculo comercial y
firmar el contrato de servicio de seguridad.
32
33. 1.7 Conclusiones:
General:
La Empresa de seguridad Adess.a.c., al no contar con un método para
controlar la cartera morosa, se ve afectada de manera significativa en su
productividad.
Específicas:
La Empresa, no cuenta con un método para controlar los altos niveles de
morosidad que presenta por parte de sus clientes.
La empresa no tiene clausulas adecuadas en sus contratos que le permitan
reducir el nivel de morosidad por parte de sus clientes.
1.8 Recomendaciones
General:
En el área de Comercialización en el procedimiento de elaboración de
cotizaciones, incorporar la obligación de filtrar al cliente potencial en
INFOCORP para analizar su historial crediticio y asíreducir la posibilidad de
tener clientes morosos.
Específicas:
Solicitar al área de Asesoría Legal elaborar una clausula con respecto al
cobro de los servicio de vigilancia prestada, donde se debe indicar que en un
plazo máximo de 60 días de atraso se daría por resuelto el contrato por falta
de pago y se procederá al cobro de la deuda por lavía judicial.
Asimismo la presente clausula debe ser insertada en los nuevos contrato y
en los ya existentes serán insertadas bajo la forma jurídica de adenda al
contrato.
33
34. Referencias Bibliográficas:
Vela,Lindon (2008) Factores que determinan la calidad de la Cartera
Crediticia de las Entidades financiera de la Amazonía Peruana.
Manual Normativo de Riesgo Operacional, INFONAVIT.P. 2.
Buena, José. Región Adnina Ernst & Young, Control y experiencia en Riesgo
Operacional.
Cusco, Antonio (2010). Estrategias para la recuperar la cartera morosa de la
corporativa de ahorro y crédito ACM.
Storkey (2011). Gestión de Riesgo operacional y planificación de la
continuidad de las operaciones para tesorerías estatales modernas.
Linkografía:
Zeus s.a.c:
http://www.zeussac.com/
Emservisac:http://emservisac.pe/
Líder security:http://www.lidersecurity.com.pe/
Grupo mesyl S.A.C:
http://grupomesyl.com/
Seguroc:http://www.seguroc.com.pe/
Esvicsac:http://www.esvicsac.com.pe/
34
36. 2. Informacion de laempresas:
MAPA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
o Brindamos seguridad y control, con flexibilidad en los pagos para así tener
posibilidad de ampliación de contrato y mayor preferencia por los clientes.
o Si presentamos la documentación en regla, tendremos una relación libre de
conflictos
con el Estado
y así obtendremos una buena reputación que
percibirán los clientes.
o Al presentar la propuesta y obtener la buena pro, si nuestro personal
operativo demuestra valores de respeto, puntualidad, confianza, tendremos
una buena imagen hacia nuestros clientes.
36
