Este documento presenta un resumen del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de una cadena de tiendas farmacéuticas para los primeros dos trimestres del año. El CMI incluye cuatro perspectivas: financiera, clientes y mercado, procesos internos y aprendizaje organizacional. En general, la cadena cumplió o superó la mayoría de las metas financieras y de clientes, pero no alcanzó las metas de procesos internos y aprendizaje.

1. Integrantes:
Mileivy La Cruz
Jean Moreno
Carlos Hobling
Juan C. Anzola
Valery Lovera
Virginia Carrero

2.  El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como
Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta
de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
 Es un aplicativo de gestión totalmente Web que permite el
control constante sobre todos los factores de la organización.
Basándose en la implementación de estrategias, y
comunicación de las mismas a todos los sectores implicados,
el Balanced Scorecard es la mejor forma de llevar sus ideas a
la acción.

3.  Ejemplo Modelo de empresa chilena que presta
servicios de logística y mantenimiento
Se basa en la configuración Empresa: Sixtina Consulting Grop
de un Mapa Estratégico
gobernado por la relación
Causa - Efecto donde cada
perspectiva debe funcionar
en forma relacionada.
permite vincular estrechamente
sus objetivos estratégicos con
las operaciones cotidianas,
visualizando en tiempo real
cómo las áreas de la gestión se
alinean con los objetivos
fijados.

5.  El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que
favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es
necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre
otros podemos considerar las siguientes ventajas:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los
promotores del proyecto.

6.  General Electric y Citibank son de las
Desde la década de los empresas que fueron pioneras en la
sesenta existían diferentes construcción de modelos de
acercamientos para el seguimiento y control de objetivos
control de los procesos de basados en indicadores. BSC
negocios. La idea siempre indudablemente recoge la idea de usar
giraba en torno a indicadores para evaluar la estrategia,
seleccionar un conjunto de pero agrega, además, otras
indicadores que pudieran características que lo hacen diferente y
ser construidos para más interesante, y le han permitido
apoyar la gestión, solo evolucionar desde su propia e inicial
que normalmente las definición en 1992, "un conjunto de
áreas de negocio eran indicadores que proporcionan, a la
definidas y fijas. alta dirección, una visión
comprensiva del negocio", para
"ser una herramienta de gestión
que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente
de indicadores."

7. Las 4 categorías de negocio
En 1992, Kaplan y Norton de son:
Harvard University
Financieras, Clientes, Procesos
revolucionaron la
Internos y Formación y
administración de empresas
Crecimiento.
al introducir un concepto
bastante efectivo para alinear BSC sugiere que estas
la empresa hacia la perspectivas abarcan todos
consecución de las los procesos necesarios para
estrategias del negocio, a el correcto funcionamiento
través de objetivos e de una empresa y deben ser
indicadores tangibles. La considerados en la definición
principal innovación fue la de los indicadores. De
introducción de mediciones acuerdo a las características
sobre los intangibles como propias de cada negocio
requisitos indispensables para pueden existir incluso más,
alcanzar los objetivos pero difícilmente habrá
financieros. menos de las mencionadas,
a través de estas puede ver
el negocio en su totalidad.

10. Sistema Integral de Gestión a la Planificación Estratégica
* Grupo Mistral/ División Retail: Farmahorro
Somos una cadena de tiendas a nivel nacional dedicada a la
comercialización de medicinas, productos de belleza, higiene personal, misceláneos
asegurando y brindando la mayor calidad de los mismos y el mejor servicio de venta
hacia sus consumidores.
Misión:
Visión:
“Proveer bienestar integral
a los consumidores, brindándoles un
“Ser una de las redes
suministro confiable de medicinas y
de farmacia con mejor cobertura
productos de conveniencia, a precios
en el ámbito nacional y con la
competitivos, creando valor para los
capacidad de brindar bienestar
accionistas y generando empleos
integral a todos nuestros
atractivos que potencien el desarrollo
clientes, proveedores,
de nuestras personas, siendo
accionistas y empleados,
consecuentes con nuestros
focalizando nuestro crecimiento
proveedores y generando servicios
en aquellos puntos de Venezuela
que contribuyan a mejorar la calidad
donde podamos lograr mayor
de vida de las comunidades donde nos
cercanía con nuestros
encontramos”.
relacionados”.

11. Share Point
Business Intelligence
(BI)
Ventas Contabilidad Compras Mercadeo RRHH

12. Mapa Estratégico
Basado en BSC
Maximizar la
Financiera o Maximizar la
contribución a la
Rentabilidad
Accionista utilidad por tienda
Mantener Desarrollar Potenciar ventas
Clientes y Desarrollar
posicionamiento (Impulsar) ventas por puntos
Mercado Convenios
de precio subpar de contado nuevos
Optimizar Desarrollar Asegurar Desarrollar categorías
Procesos
Costo de marcas privadas compras de misceláneos según
Internos Venta de misceláneos completas tipología de farmacia
Crecimiento Incrementar Lograr
y eficiencia superioridad en la
satisfacción del
Aprendizaje operacional
cliente

13. Cuadro de Mando Integral
Maximizar la Rentabilidad Maximizar Contribución a
la Utilidad por Tienda
Mantener posicionamiento de Impulsar Ventas de Contado Potenciar Ventas por Puntos Desarrollar Convenios
precios Subpar Nuevos
Optimizar Costo de Venta Desarrollar Marcas Privadas Asegurar Compras Completas Des. Categorías de Misc. según
de Misceláneos tipología de farmacias
Incrementar Eficiencia Lograr Superioridad en la
Operacional Satisfacción al Cliente

14. Resultado de Indicadores
Utilidad Operativa Margen Bruto EBITDA
7,22%
6,79% 28,41% 7,00%
27,54% 27,64% 6,68%
6,54%
6,15%
6,01% 25,19%
5,90%
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Meta Mes 1 Mes 2 Mes 3 Meta Mes 1 Mes 2 Mes 3 Meta

15. Balanced ScoreCard Global
D 39,09%
PERSPECTIVA FINANCIERA 30%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 19,82%
 Maximizar Rentabildad de la Cadena 110,10% 60% 66,1%
 Maximizar contribución a la utilidad por tienda 0,00% 40% 0,0%
PERSPECTIVA CLIENTES Y MERCADO 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 13,75%
 Crear Fidelidad en Clientes Actuales 100,00% 25% 25,0%
 Desarrollar Ventas por Convenio (Institucionales) 120,00% 25% 30,0%
 Potenciar Ventas de Core Retail 0,00% 25% 0,0%
 Mantener posicionamiento de precio subpar discriminado 0,00% 25% 0,0%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 5,52%
 Desarrollo de puntos nuevos - 0,00% 30% 0,0%
 Optimización de Gastos Operativos 0,00% 25% 0,0%
 Maximizar descuento total obtenido en proveedores 0,00% - 110,37% 20% 22,1%
 Asegurar abastecimiento relevante, completo y oportuno - 0,00% 25% 0,0%
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 20%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 0,00%
 Maximizar experiencia y calidad de compra 0,00% 0,00% 50% 0,0%
 Incrementar base efectiva del personal farmacia 0% 0,00% 50% 0,0%

16. Balanced ScoreCard Detallado
PERSPECTIVA FINANCIERA
D 39,09%
30%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 19,82%
 Maximizar Rentabildad de la Cadena 110,10% 60% 66,1%
● Utilidad Operativa 7,28% 8,92% 9,01% 1,73% 120,00% 20% 24,0%
● Margen Bruto 29,86% 28,13% 27,43% -2,43% 91,86% 20% 18,4%
● EBITDA 6,78% 8,58% 8,03% 1,25% 118,44% 20% 23,7%
 Maximizar contribución a la utilidad por tienda 0,00% 40% 0,0%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa menor a 0% (9 Tiendas Nuevas) 8 6 2 -6 0,00% 10% 0,0%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa entre 0% y 10% 7 16 24 17 120,00% 10% 12,0%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa entre 10% y 14% 44 40 38 -6 86,36% 10% 8,6%
● # De Tiendas con Utilidad Operativa > 14% 40 33 31 -9 0,00% 10% 0,0%
PERSPECTIVA CLIENTES Y MERCADO 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 13,75%
 Crear Fidelidad en Clientes Actuales 100,00% 25% 25,0%
● # de facturas que participan en la promoción/# de facturas totales al mes 27% 41% 27% 0,00% 100,00% 25% 25,0%
 Desarrollar Ventas por Convenio (Institucionales) 120,00% 25% 30,0%
● % Participación de ventas por cliente Institucional* 45% 59% 56% -11,00% 120,00% 15% 18,0%
● Cumplimiento del presupuesto de Ventas por Convenio 78.191.305,00 104.756.754 109.837.204 31.645.898,81 120,00% 10% 12,0%
 Potenciar Ventas de Core Retail 0,00% 25% 0,0%
● Cumplimiento presupuesto Miscelaneos (+ Directos) 78.874.994 72.535.445 81.043.722 2.168.728 102,75% 5% 5,1%
● Cumplimiento en Bs. Presupuesto Medicinas Contado 133.425.143 107.313.811 136.916.511 3.491.368 102,62% 5% 5,1%
● Unidades x Ticket (Core Retail) 2 2,00 2,14 0,13 106,47% 5% 5,3%
● Bs x Ticket (Core Retail) 54 48,06 59 4,92 109,18% 5% 5,5%
● Venta de miscelaneos contado para clientes convenio 600.000 330.754 361.976 (238.024,31) 0,00% 5% 0,0%
 Mantener posicionamiento de precio subpar discriminado 0,00% 25% 0,0%
● # Productos Subpar vs. index price nacional @ 360* 300 62 86 (214,00) 0,00% 13% 0,0%
● Contribución a Ventas de Plan 360. Unidades (Peso en Ventas Medicinas)# 28,84% 68,00% 29% 0,00% 100,00% 13% 12,5%
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 25%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 5,52%
 Desarrollo de puntos nuevos - 0,00% 30% 0,0%
● Cumplimiento de presupuesto en proyectos nuevos 29.440.806 6.461.763 4.494.067 (24.946.739,46) 0,00% 10% 0,0%
● Números de puntos nuevos 4 0 0 -4,00 0,00% 10% 0,0%
● Ventas en Bs. Por puntos nuevos 20.801.676 15.885.200 17.934.909 -2.866.767,17 86,22% 10% 8,6%
 Optimización de Gastos Operativos 0,00% 25% 0,0%
● % Gastos Operativos Farmacias / Ventas Totales 15,99% 14,25% 13,22% -2,77% 0,00% 10% 0,0%
● % Gastos Operativos Head Office/ Ventas Totales 7,09% 6,05% 6,18% -0,91% 87,17% 10% 8,7%
● % Gasto de Mercadeo Total / Ventas Total 0,97% 0,61% 0,69% -0,28% 0,00% 5% 0,0%
 Maximizar descuento total obtenido en proveedores 0,00% - 110,37% 20% 22,1%
● NC por volumen / Total Compras 1,38% 0,93% 1,54% 0,16% 111,59% 5% 5,6%
● Inversión Promocional / Total Compras 2,12% 1,27% 3,23% 1,11% 120,00% 5% 6,0%
● Descuento PP / Pagos Netos 2,02% 2,41% 2,01% -0,01% 99,50% 5% 5,0%
● Centralización o Logistica / Compras de Miscelaneos 1,74% 0,34% 0,32% -1,42% 0,00% 5% 0,0%
 Asegurar abastecimiento relevante, completo y oportuno - 0,00% 25% 0,0%
● # de Farmacias con # de Productos (SKU) de Medicina en existencia > 2.350* 99 47 42 (57,00) 0,00% 10% 0,0%
● Atributo "A la Medida" de Mistery Shopper# 87% 83% 86% -1% 98,85% 7% 6,9%
● # de farmacias con # de productos miscelaneos en existencia 99 35 73 (26,40) 0,00% 8% 0,0%
PERSPECTIVA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 20%
Meta Gestión Gestión Varia. Realiz SCORE
IV Trim. Trimestre I Trimestre II Absoluta Cumplimiento Peso KPI 0,00%
 Maximizar experiencia y calidad de compra 0,00% 0,00% 50% 0,0%
● % Reconocimiento Atributo Aliado 78% 50% 50% -28% 0,00% 25% 0,0%
● % Reconocimiento Atributo Cercano 40% 56% 56% 16% 120,00% 25% 30,0%
 Incrementar base efectiva del personal farmacia 0% 0,00% 50% 0,0%
● Personal Gerencial (Gerente, Regente, Lider) con Nivel diferenciador de competencias
70% 58% 58% 12% 0,00% 20% 0,0%
● Personal Base en PV con Nivel diferenciador de Competencias 75% 81% 81% -6% 108,00% 20% 21,6%
● % Cobertura de Vacantes a nivel Gerencial con Personal Interno 35% 27% 36% -1% 102,86% 10% 10,3%