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BSC
© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
3. Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA
Director de Marketing de Servicios para Perú, MdS
www.marketingdeservicios.com/latam
Doctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBA
por la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad San
Ignacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de su
promoción.
Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y es
Director MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios y
relacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas in
company en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias y
Programas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard.
Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañías
multinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado los
cargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temas
de planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas rcremer@marketingdeservicios.com
comerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing,
estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se ha
desempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico del
Grupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, Yamaha
Motor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel &
Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría,
investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska,
Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur,
entre otras.
Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XI
Seminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), y
expositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, Estados
Unidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y en
web sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.
4. agenda para hoy
1. Qué es el Balanced Scorecard
(Alineando la Estrategia y la Táctica).
2. Algunos Ejemplos
Bancos, Servicios y Otros...
© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
7. Balanced Scorecard [BSC]
Introducción
“El BSC traduce la estrategia y misión de la
organización en un amplio conjunto de medidas de
la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”
Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton
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9. Balanced Scorecard [BSC]
Cambios
La competencia en la era industrial se ha
transformado en la competencia en la era de la
información.
Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas
tenían éxito gracias a las economías de escala.
En la era de la información, la habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles se ha convertido en algo mucho más
decisivo que la gestión de sus activos físicos.
Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton
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10. Balanced Scorecard [BSC]
Los Activos Intangibles
Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).
Movilizar actividades y motivación de los empleados
para la mejora continua de sus capacidades,
procesos, calidad y tiempo de respuesta.
Aplicación de la tecnología de bases de datos y
sistemas de información.
Segmentación de clientes y servicios personalizados
Creación de nuevos servicios innovadores
Cuadro de Mando Integral
(The Balanced Scorecard)
Robert S. Kaplan; David P. Norton
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11. Balanced Scorecard [BSC]
Nuevas Hipótesis de las Organizaciones
en la Era de la Información
Funciones cruzadas
La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y
lentos procesos de respuesta
La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos
tradicionales
Vínculos con los clientes y proveedores
La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción
Segmentación de clientes
Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y
cuando sea negro)
Escala Global
Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales
con sensibilidad hacía los clientes locales
Innovación
Ciclos de vida más cortos
Empleados de Nivel
En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han
de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas
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12. Balanced Scorecard [BSC]
Cambios en las Organizaciones
Gestión de calidad total
JIT
Competencia basada en el tiempo
Reducción de costos
CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)
==> Customer Centric
Gestión de costos por actividad ABC
Empowerment (otorgar poder a los empleados)
Reingeniería
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13. Balanced Scorecard [BSC]
El Equipo de Trabajo
Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que
pretende alcanzar
Por ejemplo:
“brindar servicio de calidad superior a clientes
seleccionados”
¿Qué es servicio de calidad superior?
¿Quiénes son “los clientes seleccionados”
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14. Balanced Scorecard [BSC]
Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC
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15. Balanced Scorecard [BSC]
Cuatro barreras
para la implementación estratégica
(9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia)
1. Barrera de Visión
2. Barrera de Gestión
3. Barrera de Recursos
4. Barrera de la Gente
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16. Balanced Scorecard [BSC]
El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia
1.Liderazgo Ejecutivo
Sentido de urgencia
2.Traducir la Estrategia en Acciones
Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales)
3.Alinear la Organización con la Estrategia
Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades)
4.Transformar la Estrategia en Tarea de
Todos
Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las
personas)
5.Transformar la Estrategia en un Proceso
Continuo
Construcción
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17. Balanced Scorecard [BSC]
Principios
de una organización centrada en la estrategia
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18. Balanced Scorecard [BSC]
Principios
de una organización centrada en la estrategia
2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 18
19. Balanced Scorecard [BSC]
Principios
de una organización centrada en la estrategia
1. Traducir la estrategia en … de modo que todos puedan
términos operacionales entenderla
2. Alineando la organización en … con el compromiso y la
torno a la estrategia participación de todos
3. Transformando la estrategia en … a través de la contribución
una tarea de todos personal en la implementación de
la estrategia
4. Convirtiendo la estrategia en … a través del aprendizaje y la
un proceso continuo revisión continua de la estrategia
5. Movilizando el cambio por … para promover la
medio del liderazgo ejecutivo transformación
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20. Balanced Scorecard [BSC]
Qué es el BSC
Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a traducir la
estrategia en objetivos operacionales que dirijan el
comportamiento y la performance
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21. Balanced Scorecard [BSC]
Cuatro perspectivas del negocio
Indicadores Metas Iniciativas
La Visión 1. 1. 1.
2…. 2… 2…
sólo tiene esta parte
Normalmente un PE
•Rentabilidad Que objetivos financieros
•Crecimiento Financiera debemos alcanzar para satisfacer
a nuestros accionistas
•Valor para el
accionista
•Imagen Que necesidades del cliente
•Servicio Cliente debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros
•Precio / Costo
•Ciclo (cicle time) En que procesos internos debemos
•Calidad interna ser excelente para satisfacer a
nuestros clientes
•Productividad
Como traducir el PE
en procesos
•Market Como aprender a innovar en
innovation Aprendizaje y Crecimiento nuestra organización para
•Aprendizaje alcanzar nuestras metas
continuo
•Activos
intelectuales
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22. Balanced Scorecard [BSC]
Visión Acción
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23. Balanced Scorecard [BSC]
La lógica del BSC
Cumplir la
Visión VISION
Para
alcanzar el Resultados
éxito
financiero financieros
Para generar
valor a Beneficios para Propuesta
nuestros el cliente de Valor
clientes
Para
desarrollar
procesos eficientes Excelentes
las
capacidades
Dotar a Como convierto
activos intangibles en
nuestra Conocimiento, habilidades y sistemas tangibles
gente
(valores / cultura)
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24. Balanced Scorecard [BSC]
Terminología del BSC
Objetivo
Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito
Indicadores
Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia
Metas
El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria
Iniciativas
Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos
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25. Balanced Scorecard [BSC]
Ejemplo: Southwest Airlines
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Financiera
Menos Más
Aviones Pasajeros
Vuelos en El Menor
Objetivos • Rápida rotación en
Horario Precio
Clientes
tierra
Indicadores • Tiempo en tierra
Rápida • Salidas a Tiempo
Rotación
en Tierra Metas • 30 minutos
Interna • 90%
Iniciativas • Programa de
Plantel de optimización del
Tierra
Alineado tiempo de ciclo
Aprendizaje
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26. Balanced Scorecard [BSC]
Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC
Paso 3 Paso 5
Paso 1
Construir las Seleccionar
Definir el rumbo
relaciones iniciativas
estratégico
estratégicas prioritarias
Paso 2
Paso 4
Paso 6
Identificar los
Determinar los
temas claves que Planear la
indicadores y
direccionan la implementación
metas
estrategia
Tiempo de Implantación
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27. Balanced Scorecard [BSC]
Factores Claves de Éxito
1. Involucre
a las personas
correctas
2. Asegúrese que los Líderes
tengan conocimiento
y apoyen el proceso
3. Asegúrese que el patrocinio
para el proyecto
tenga el nivel apropiado
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28. Balanced Scorecard [BSC]
Mapeo de la Estrategia
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29. Balanced Scorecard [BSC]
Pasos 1 al 3
Una mirada a la imagen completa
Refinar y
Acuerdo
retrabajar Discutir
Sobre Revisar y
los los
metas de refinar
vínculos próximos
largo los temas
en pasos
plazo
borrador
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30. Balanced Scorecard [BSC]
El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia
2
Definir /
Conformar
destino y temas
estratégicos 3
Identificar temas
1 estratégicos
Tomar nota de las
entrevistas
4
Desarrollar el
borrador del
mapa estratégico
Aprendizaje
Financieros
(BSC)
Internos
Clientes
5
Validar el Mapa
Estratégico
Búsqueda de
documentos estratégicos
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31. Balanced Scorecard [BSC]
El Rumbo / Destino Estratégico
El Propósito
¿Cómo será su organización en cinco años?
Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada”
Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de
estrategia
¿Cómo se verá su organización en cinco años por?: Entendemos
Donde
Vamos
Los Accionistas
Los Clientes
Punto B
El Staff interno
Punto A
Conocemos
Donde Definir
Estamos El
Rumbo
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32. Balanced Scorecard [BSC]
Los Temas Estratégicos
Articulan la Estrategia
Temas Estratégicos: Financiero
Ayudan a la organización a
Incrementar el valor para el Cliente
concentrarse en llegar al
destino estratégico
Incrementar la Franquicia
Eficiencia Operacional
Son generalmente limitados a Clientes
3 – 5 impulsos estratégicos
Pueden cortar a la
organización a través de las 4 Interno
perspectivas de negocio
Forman una corriente de
objetivos vinculados Aprendizaje
alrededor de un área de foco &
estratégico en la organización Conocimiento
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33. Balanced Scorecard [BSC]
Tema Estratégico: Ejemplo Southwest
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Financiera
¿Qué conducirá a la eficiencia operativa?
Menos Más
Aviones Pasajeros Más clientes en menos aviones
¿Cómo lo haremos?
Vuelos en El Menor
Horario Precio Atrayendo segmentos de clientes que valoren el
Clientes precio y las llegadas a tiempo
Rápida ¿Cuál debe ser el foco interno?
Rotación
en Tierra
Una rápida rotación
Interna
¿Hará eso nuestra gente?
Plantel de Educar y compensar al plantel en tierra en relación
Tierra a su contribución al éxito de la firma
Alineado
Aprendizaje Programa de participación accionaria
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34. Balanced Scorecard [BSC]
Objetivos: Ejemplo Southwest
Tema Estratégico:
Objetivos
Eficiencia Operativa
Rentabilidad Objetivos para
cada uno
Financiera
• Rentabilidad
Menos Más
Aviones Pasajeros • Más Clientes Construimos objetivos
• Menos Aviones para cada tema y para
• Vuelo a Tiempo
cada una de las
Vuelos en El Menor
• Mejores Precios cuatro perspectivas
Horario Precio
Clientes Financiera
Clientes
Rápida • Rápida Rotación en Interna
Rotación Tierra
en Tierra Aprendizaje y
Interna
Crecimiento
• Plantel de Tierra
Plantel de Alineado
Tierra
Alineado
Aprendizaje
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35. Balanced Scorecard [BSC]
Definición de Indicadores
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36. Balanced Scorecard [BSC]
El Paso 4
Determinación de los Indicadores
Inputs: trabajo
Outputs
previo (Core Team)
90% del mapa
Mapa estratégico
estratégico
refinado
completo
Inventario de
80% de indicadores
indicadores ya
Refinar y completos
existentes Revisar Definir Iniciar Plan para
validar el Plano para
Propuesta de indicadores nuevos discusión de desarrollar
mapa desarrollar
indicadores propuestos indicadores metas indicadores
estratégico indicadores
desarrollados con
Cronograma del
los líderes
workshop 3
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37. Balanced Scorecard [BSC]
Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos
1. Comunicación estratégica
El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o
diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento?
2. Repetible y confiable
¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles?
3. Frecuencia de actualización
La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer
los ciclos mensuales, trimestrales, etc.
4. Útiles para fijar metas
¿Se pueden establecer metas significativas de mejora?
5. Útiles para establecer responsabilidades
¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un
“drill down”?
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38. Balanced Scorecard [BSC]
Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos
Números
Absolutos
Tasas Índices
Indicadores
Evaluaciones Porcentajes
Rankings
Existen pros y contras al usar
cualquiera de los formatos
descritos
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39. Balanced Scorecard [BSC]
2 tipos de Indicadores Estratégicos
Mediciones de Resultados Inductores de Actuación y
(LAG) Tendencia (LEAD)
Propósito Propósito
– Foco en el resultado del desempeño al – Mide procesos intermedios,
fin de un período de actividad actividades y comportamientos
Ejemplos Ejemplos
– Ventas a fin de año – Horas pasadas con clientes
– Market share – Mezcla de ingresos
– Beneficios
Fortalezas
Fortalezas – Naturaleza más predictiva
– Generalmente objetivos y fáciles de – Permite a la organización ajustar su
capturar comportamiento por el desempeño
Asuntos Asuntos
– Los indicadores de resultado reflejan – Basado en hipótesis de causa-efecto
los éxitos del pasado no las decisiones estratégicas
y actividades de hoy – A menudo son difíciles de obtener y
respaldar
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40. Balanced Scorecard [BSC]
Indicadores
BSC
Perspectiva Financiera Indicadores de
Resultado
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna y de
Procesos Indicadores de
Tendencia
Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento
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41. Balanced Scorecard [BSC]
Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo
Perspectiva Estrategia Medida de Resultado
Los Indicadores
Perspectiva F1 - Cumplir las expectativas de los ROE
Ratio Crecimiento de resultado
Financiera accionistas
Mix de son mayormente
portafolio de
F2 - Mejorar el desempeño negocio genéricos o
F3 - Lograr un crecimiento
determinados por el
tipo de industria
Ratio de adquisición / retención
Perspectiva C1 – Mejorar el desempeño de (versus plan)
Del atención
Cliente Ratio de adquisición / retención
C2 – Satisfacer a los asegurados
(por segmento)
seleccionados
Perspectiva P1 – Hacer negocios en segmentos Mezcla de
Interna seleccionados negocio (por
segmento)
P2 - Underwrite profitability
Frecuencia y Ratio de
P3 – Alinear reclamos con el negocio pérdida
severidad de
reclamos
P4 – Mejorar la
Ratio de Podemos ser
Perspectiva L1 – Mejorar las competencias del
gastos prescriptivos con
De staff estas medidas
Aprendizaje
L2 – Mejorar el acceso a información desde un
estratégica Productividad del comienzo
staff
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42. Balanced Scorecard [BSC]
Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo
Indicadores de Resultado Indicadores de Tendencia
Perspectiva Aumentar •Crecimiento de ventas
Financiera las ventas
Ampliar MIX
de ventas •Mis de Ventas
Perspectiva
Aumentar la
Del •Satisfacción de clientes •Profundidad y calidad de
confianza del cliente
Cliente la relación
al hacer una consulta •Lealtad de Clientes
financiera al banco
Perspectiva
Interna Desarrollar
servicios Efectuar venta
Comprender bancarios cruzada en
segmentos de línea de
clientes productos
•Participación de mercado •Tiempo utilizado con el
Mejorar la
cliente
satisfacción de •Venta de nuevos productos
colaboradores
•Relación de venta cruzada
Perspectiva de •Ventas por funcionario •Cobertura de las capacidades
Aprendizaje Mejorar la estratégicas
Mejorar las información •Satisfacción del funcionario
capacidades de a clientes Recompensar •Alineamiento de las metas
Planeación desempeños personales
Financiera diferenciados
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43. Balanced Scorecard [BSC]
La Propuesta de Valor
Dentro de la perspectiva del cliente
La Propuesta de Valor
Diferenciadores
Requisitos Básicos
¿Por qué han de
¿qué debe cumplir?
escogernos?
1. Múltiples canales
1. Ahorro de tiempo 2. Servicio
2. Seguridad personalizado
3. Precio 3. Facilidad de uso
4. Confiabilidad 4. Variedad de
productos / modelos
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44. Balanced Scorecard [BSC]
Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o
Mediciones
Representación transfuncional creíble en el sub equipo de
medición
Disponibilidad de información
Los indicadores no comunican claramente los objetivos
Demasiados indicadores
Falta de acuerdo sobre los indicadores
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45. Balanced Scorecard [BSC]
Definir Metas
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46. Balanced Scorecard [BSC]
El Paso 4
Determinación de los Indicadores
Inputs: trabajo
previo (Core Team) Outputs
Mapa estratégico 90% del mapa
refinado estratégico
Inventario de completo
metas existentes 80% de indicadores
para los indicadores completos
ya definidos Refinar y
Revisar Definir Iniciar Plano para Plano para
Propuesta de validar el desarrollar
indicadores nuevos discusión de desarrollar
indicadores mapa indicadores
propuestos indicadores metas indicadores
desarrollados con estratégico Cronograma del
los líderes workshop 3
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47. Balanced Scorecard [BSC]
El Propósito de las Metas
Fijan / Comunican el nivel
de desempeño esperado
para la organización
Dan a los individuos una
meta / contribución
definida con respecto a la
estrategia general de la
organización
Enfocan la organización
hacía la mejora continua
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48. Balanced Scorecard [BSC]
Criterios para la Fijación de Metas
Fijar sólo una meta por indicador
Asegurarse que son cuantificables
Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño
esperado
Asegurarse que comuniquen claramente el sentido
estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el
respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino
estratégico
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49. Balanced Scorecard [BSC]
Metas de Largo Plazo
Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)
Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al
mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)
Identifican en donde la organización debe cambiar su “status
quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería
del proceso de desarrollo de productos)
Ejemplo de Metas de Largo Plazo
Incrementar los Ingresos en 58%
Meta de
Año 2005 (Real) 2006 (meta) 2007 (meta) 2008 (meta) Largo Plazo
Ventas 1,000,000 1,250,000 1,437,500 1,581,250 1,581,250
% Incremento 25% 15% 10% 58%
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50. Balanced Scorecard [BSC]
Métodos Para Fijar Metas
Método para fijación Indicadores Metas
de metas
2005 2006
Derivados de una meta Ingresos
$39,744 $111,482
general
Benchmark con líderes Tiempo de respuesta del call 90% en 30 90% en 20
de la industria center segundos segundos
Mejora incremental Retención de empleados
basada en el 85% más de 5 años 90% más de 5 años
desempeño histórico
Establecer un punto y Programa de mystery caller y
90% del rating de
definir metas a través benchmark establecido SIN
cumplimiento
del tiempo
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51. Balanced Scorecard [BSC]
Revise la Lógica de las Suposiciones
Correlación Objetivo Indicadores
Perspectiva
Financiera Aumentar las ventas a $800 MM
Venta de nuevos través de nuevos
productos productos
Perspectiva
Del Segmento “Early 24% de market share
Cliente Adopters”
Satisfacer “early
adopters”
Perspectiva
Interna
Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en
productos productos nuevos productos
Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención
Aprendizaje
Retener claves
funcionarios claves
2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 51
52. Balanced Scorecard [BSC]
Revise la Lógica de las Suposiciones
Correlación Objetivo Indicadores
Perspectiva
Financiera Aumentar las ventas a $800 MM
Venta de nuevos través de nuevos
productos productos
Perspectiva
Del Segmento “Early 24% de market share
Cliente Adopters”
Satisfacer “early
adopters”
Perspectiva
Interna
Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en
productos productos nuevos productos
Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención
Aprendizaje
Retener claves
funcionarios claves
2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 52
53. Balanced Scorecard [BSC]
Revise la Lógica de las Suposiciones
Correlación Objetivo Indicadores
Perspectiva
Financiera Aumentar las ventas a $800 MM
Venta de nuevos través de nuevos
productos Si necesitamos ventas de $800
productos
MM en nuevos productos y existe
un mercado con demanda
potencial
Perspectiva
Del Segmento “Early 24% de market share
Cliente Adopters”
Satisfacer “early
adopters”
¿Cuándo fue la última vez que
desarrollamos nuevos productos?
¡Hace 10 años!
Perspectiva
Interna
Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en
productos productos nuevos productos
Si quieren aumentar las ventas
atendiendo a este nuevo
Perspectiva de Retener funcionarios 90% de retención
Aprendizaje mercado: ¿necesitan retener a
No será la solución: claves
Retener los funcionarios claves que no
traer nuevos
funcionarios claves produjeron este resultado en
talentos
10 años?
2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 53
54. Balanced Scorecard [BSC]
El Proceso de BSC
El proyecto del BSC es un
proceso dinámico: las
definiciones pueden ser
revisadas y reajustadas
después de cada paso en la
construcción
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55. Balanced Scorecard [BSC]
Posibles Dificultades en la Fijación de Metas
Consecuencias
1. No existen datos para respaldar la meta definida
2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información
histórica
3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional
4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos /
indicadores establecidos
5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios
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56. Balanced Scorecard [BSC]
Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas
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57. Balanced Scorecard [BSC]
Los Pasos 5 y 6
Priorización de iniciativas y Plano de Implementación
Outputs
Inputs: trabajo 90% del mapa
previo (Core Team) estratégico
Indicadores y completo
vínculos refinados 80% de iniciativas
Inventario de definidas
iniciativas Revisar y Alinear / Iniciar el Plan de
existentes validar Revisar Brainstorm Racionalizar plan de racionalización de
Propuesta de vínculos e iniciativas de nuevas iniciativas implementa- iniciativas
nuevas iniciativas iniciativas existentes iniciativas por establecido
ción
Mapeo inicial de por temas objetivos Inicial el
iniciativas por temas planeamiento de la
implementación
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58. Balanced Scorecard [BSC]
Propósito de las Iniciativas
1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño
Ejemplo:
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar la Facturación $5 MM (en ventas Implementación de
efectividad de la trimestral en cruzadas) un sistema de CRM
venta cruzada ventas por en la organización
vendedor
Meta
Lo que la estrategia Como el éxito para El nivel de
$ MM
GAP
debe alcanzar y es alcanzar la desempeño o tasa
crítico para el éxito estrategia será de crecimiento Real
medido y rastreado necesita basarse en
un diferencial
identificado
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59. Balanced Scorecard [BSC]
Definición de las Iniciativas
Una iniciativa estratégica puede ser vista como
“un proyecto por si sólo”
Una buena iniciativa estratégica debe tener:
1. Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo
2. Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
3. Entregables claramente definidos
4. Un presupuesto
5. Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales)
Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre
Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre”
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60. Balanced Scorecard [BSC]
Proceso de Racionalización de Iniciativas
1. Identificar y reunir todas las iniciativas
2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos
estratégicos
3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto
disponible
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61. Balanced Scorecard [BSC]
Priorización y Alineamiento de las Iniciativas
Proyectos de
calidad, procesos, Proyectos de
mejoras, etcétera desarrollo,
actividades de
formación,
-1– etcétera
Proyectos de
Identificar marketing,
Iniciativas actividades Proyectos
comerciales, corporativos,
etcétera proyectos
estratégicos,
etcétera
-2–
Filtrar
Iniciativas
Por Prioridad
Lista breve de iniciativas
estratégicas alineadas
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62. Balanced Scorecard [BSC]
Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas
Iniciativa 10
Iniciativa 11
Iniciativa 12
Iniciativa 13
Iniciativa 14
Iniciativa 15
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Iniciativa 3
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Iniciativa 6
Iniciativa 7
Iniciativa 8
Iniciativa 9
Iniciativas
Perspectiva Objetivos
EVA
Productividad de activos
Ser el productor de menor costos
Financiera Crear nueva demanda en el mercado
Desempeño de precios
Clientes Satisfacción
Rapidez en la entrega
Número de modelos
Integrar y alinear recursos
Interna & ISO 9000
Procesos Cero fallas
People & change management
Competencias y habilidades estratégicas
Aprendizaje & Desempeño individual y en equipo
Cambio Cultura sensible al cliente
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63. Balanced Scorecard [BSC]
Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización
de Iniciativas del BSC
1. Asocia recursos escasos
con la estrategia
2. Asegura alineamiento
entre iniciativas y
estrategia
3. Clarifica responsabilidades
4. Tiene un potencial de
conexión entre el proceso
de presupuesto y
planificación estratégica
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64. Balanced Scorecard [BSC]
Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y
Priorización de Inicativas
1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas
(las iniciativas son de la empresa no de las áreas)
2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas
con poco o nada de foco en los objetivos
3. No comprender correctamente el impacto o dependencia
entre las iniciativas y los objetivos que la soportan
4. Las “políticas organizacionales”
(“eso no se puede hacer”)
5. Ansiedad natural con respecto
a los recortes
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65. Balanced Scorecard [BSC]
Liderar, Patrocinar y Venta Interna
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66. Balanced Scorecard [BSC]
Necesidad de Patrocinio (Advocacy)
1. Los proyectos de desarrollo de BSC
no tendrán éxito sin un
compromiso continuado (liderazgo
/ coaching)
2. La gente teme al cambio
3. La gente se cansa
4. Los proyectos pierden fuerza
5. El síndrome de “esto ya lo vimos
antes”
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67. Balanced Scorecard [BSC]
Habilidades y Atributos del Patrocinador
1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y
discernimiento)
2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido)
3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la
compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los
beneficios del proceso)
4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar
5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia)
6. Acepta tomar riesgos
7. Cuenta con credibilidad
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69. Pueden descargar esta
presentación a través de:
www.marketingdeservicios.com
Rodolfo J. Cremer
rcremer@marketingdeservicios.com
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