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20 de junio la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard de Capital Humano, y sobre el cual estará a nuestro cargo la introducción al concepto (desde su perspectiva más etsrat´gica) del Balanced Scorecard.

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  1. 1. Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBA Director MdS Perú
  2. 2. Qué es el Balanced Scorecard BSC © Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
  3. 3. Dr. (c) Rodolfo J. Cremer, MBADirector de Marketing de Servicios para Perú, MdSwww.marketingdeservicios.com/latamDoctorando en Administración de Empresas, por la Universidad Politécnica de Cataluña, España. MBApor la UQÀM (Université du Québec à Montréal) en Montreal, Canadá, y MBA por la Universidad SanIgnacio de Loyola en Lima, Perú. En ambas escuelas de postgrado ocupó el primer puesto de supromoción.Actualmente es Decano de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, y esDirector MdS -Marketing de Servicios para Perú, empresa española líder en marketing de servicios yrelacional en habla hispana. Es docente a nivel de postgrado, en seminarios abiertos y en programas incompany en temas de Marketing Estratégico, Marketing de Servicios y Relacional, Estrategias yProgramas de CRM y Fidelidad de Clientes, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard.Administrador de Empresas con más de 19 años de experiencia gerencial en compañíasmultinacionales de consultoría, consumo masivo, comerciales y de servicios, en donde ha ocupado loscargos de director, gerente de marketing y gerente comercial, concentrando su experiencia en temasde planificación estratégica y balanced scorecard, investigación de mercados, desarrollo de esquemas rcremer@marketingdeservicios.comcomerciales y canales de distribución, así como la gestión de los planes comerciales y de marketing,estableciendo los procesos y programas de retención y fidelidad de clientes (CRM). Se hadesempeñado como Vicerrector Académico en la UPC, director de InnovAcción (hub tecnológico delGrupo ACP, MiBanco); Ha trabajado para empresas como Pepsico, Price Waterhouse Coopers, YamahaMotor del Perú, Kawasaki, Suzuki del Perú, General Motors, Mibanco, Los Delfines Summit Hotel &Casino, Banco Financiero, Casino Atlantic City, y ha desarrollado programas de consultoría,investigaciones y seminarios de formación in-company para Telefónica, Bayer, Prodac, Skanska,Interbank, Nissan Maquinarias, LAN, Asociación Cultural Peruano-Británico, Belcorp, Clínica Montesur,entre otras.Fue expositor principal en Balas 2006 (Business Association of Latin Amrican Studies), en el XISeminario y I Congreso de Marketing & Publicidad, en Bucaramanga, Colombia (octubre 2007), yexpositor invitado en temas de Customer Service en DeSales University en Pennsylvania, EstadosUnidos (marzo 2009). Ha publicado diversos artículos de marketing en medios y prensa locales, y enweb sites, newsletters y revistas especializadas internacionales.
  4. 4. agenda para hoy 1. Qué es el Balanced Scorecard (Alineando la Estrategia y la Táctica). 2. Algunos Ejemplos Bancos, Servicios y Otros...© Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios
  5. 5. Primer ConceptoQUÉ ES EL BSC Balanced Scorecard
  6. 6. Balanced Scorecard [BSC]BalancedScorecard[BSC] 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 6
  7. 7. Balanced Scorecard [BSC] Introducción “El BSC traduce la estrategia y misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan; David P. Norton 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 7
  8. 8. Balanced Scorecard [BSC] 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 8
  9. 9. Balanced Scorecard [BSC] Cambios  La competencia en la era industrial se ha transformado en la competencia en la era de la información.  Durante la era industrial (1850 – 1975) las empresas tenían éxito gracias a las economías de escala.  En la era de la información, la habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que la gestión de sus activos físicos. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan; David P. Norton 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 9
  10. 10. Balanced Scorecard [BSC] Los Activos Intangibles  Desarrollo de relaciones con los clientes (lealtad).  Movilizar actividades y motivación de los empleados para la mejora continua de sus capacidades, procesos, calidad y tiempo de respuesta.  Aplicación de la tecnología de bases de datos y sistemas de información.  Segmentación de clientes y servicios personalizados  Creación de nuevos servicios innovadores Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Robert S. Kaplan; David P. Norton 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 10
  11. 11. Balanced Scorecard [BSC] Nuevas Hipótesis de las Organizaciones en la Era de la Información  Funciones cruzadas  La especialización funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperación entre los departamentos y lentos procesos de respuesta  La organización en la era de la información funciona con unos procesos integrados que cruzan los procesos tradicionales  Vínculos con los clientes y proveedores  La tecnología de la información permite que integren procesos de aprovisionamiento y producción  Segmentación de clientes  Se exigen soluciones individualizadas (el cliente puede tener al automóvil del color que desee, siempre y cuando sea negro)  Escala Global  Las fronteras nacionales ya no son una barrera; eficacia y creciente competitividad de operaciones globales con sensibilidad hacía los clientes locales  Innovación  Ciclos de vida más cortos  Empleados de Nivel  En la era industrial sólo se usaban las capacidades físicas no las mentes. Ahora todos los empleados han de aportar valor gracias a lo que saben: la gente es “solucionadora” de problemas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 11
  12. 12. Balanced Scorecard [BSC] Cambios en las Organizaciones  Gestión de calidad total  JIT  Competencia basada en el tiempo  Reducción de costos  CFO (diseño de organizaciones enfocadas en el cliente)  ==> Customer Centric  Gestión de costos por actividad ABC  Empowerment (otorgar poder a los empleados)  Reingeniería 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 12
  13. 13. Balanced Scorecard [BSC] El Equipo de Trabajo  Debe ser explícito en cuanto a los objetivos que pretende alcanzar Por ejemplo: “brindar servicio de calidad superior a clientes seleccionados” ¿Qué es servicio de calidad superior? ¿Quiénes son “los clientes seleccionados” 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 13
  14. 14. Balanced Scorecard [BSC] Introducción a los Conceptos y Procesos del BSC 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 14
  15. 15. Balanced Scorecard [BSC] Cuatro barreras para la implementación estratégica (9 de 10 compañías fallan al ejecutar su estrategia) 1. Barrera de Visión 2. Barrera de Gestión 3. Barrera de Recursos 4. Barrera de la Gente 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 15
  16. 16. Balanced Scorecard [BSC] El BSC Crea Una Organización Orientada Hacía La Estrategia 1.Liderazgo Ejecutivo Sentido de urgencia 2.Traducir la Estrategia en Acciones Mapa (traducir la estrategia en términos operacionales) 3.Alinear la Organización con la Estrategia Consistencia y sentido (bajar la estrategia a las unidades) 4.Transformar la Estrategia en Tarea de Todos Trabajo en equipo – Cultura de sinergia (vincular la estrategia a las personas) 5.Transformar la Estrategia en un Proceso Continuo Construcción 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 16
  17. 17. Balanced Scorecard [BSC] Principios de una organización centrada en la estrategia 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 17
  18. 18. Balanced Scorecard [BSC] Principios de una organización centrada en la estrategia 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 18
  19. 19. Balanced Scorecard [BSC] Principios de una organización centrada en la estrategia 1. Traducir la estrategia en … de modo que todos puedan términos operacionales entenderla 2. Alineando la organización en … con el compromiso y la torno a la estrategia participación de todos 3. Transformando la estrategia en … a través de la contribución una tarea de todos personal en la implementación de la estrategia 4. Convirtiendo la estrategia en … a través del aprendizaje y la un proceso continuo revisión continua de la estrategia 5. Movilizando el cambio por … para promover la medio del liderazgo ejecutivo transformación 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 19
  20. 20. Balanced Scorecard [BSC] Qué es el BSC Conceptualmente, el BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que dirijan el comportamiento y la performance 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 20
  21. 21. Balanced Scorecard [BSC] Cuatro perspectivas del negocio Indicadores Metas Iniciativas La Visión 1. 1. 1. 2…. 2… 2… sólo tiene esta parte Normalmente un PE •Rentabilidad Que objetivos financieros •Crecimiento Financiera debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas •Valor para el accionista •Imagen Que necesidades del cliente •Servicio Cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros •Precio / Costo •Ciclo (cicle time) En que procesos internos debemos •Calidad interna ser excelente para satisfacer a nuestros clientes •Productividad Como traducir el PE en procesos •Market Como aprender a innovar en innovation Aprendizaje y Crecimiento nuestra organización para •Aprendizaje alcanzar nuestras metas continuo •Activos intelectuales 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 21
  22. 22. Balanced Scorecard [BSC] Visión Acción 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 22
  23. 23. Balanced Scorecard [BSC] La lógica del BSC Cumplir la Visión VISION Para alcanzar el Resultados éxito financiero financieros Para generar valor a Beneficios para Propuesta nuestros el cliente de Valor clientes Para desarrollar procesos eficientes Excelentes las capacidades Dotar a Como convierto activos intangibles en nuestra Conocimiento, habilidades y sistemas tangibles gente (valores / cultura) 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 23
  24. 24. Balanced Scorecard [BSC] Terminología del BSC  Objetivo Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito  Indicadores Como será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia  Metas El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria  Iniciativas Programa de acción clave requerido para alcanzar los objetivos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 24
  25. 25. Balanced Scorecard [BSC] Ejemplo: Southwest Airlines Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Rentabilidad Financiera Menos Más Aviones Pasajeros Vuelos en El Menor Objetivos • Rápida rotación en Horario Precio Clientes tierra Indicadores • Tiempo en tierra Rápida • Salidas a Tiempo Rotación en Tierra Metas • 30 minutos Interna • 90% Iniciativas • Programa de Plantel de optimización del Tierra Alineado tiempo de ciclo Aprendizaje 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 25
  26. 26. Balanced Scorecard [BSC] Proceso de seis pasos para el desarrollo del BSC Paso 3 Paso 5 Paso 1 Construir las Seleccionar Definir el rumbo relaciones iniciativas estratégico estratégicas prioritarias Paso 2 Paso 4 Paso 6 Identificar los Determinar los temas claves que Planear la indicadores y direccionan la implementación metas estrategia Tiempo de Implantación 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 26
  27. 27. Balanced Scorecard [BSC] Factores Claves de Éxito 1. Involucre a las personas correctas 2. Asegúrese que los Líderes tengan conocimiento y apoyen el proceso 3. Asegúrese que el patrocinio para el proyecto tenga el nivel apropiado 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 27
  28. 28. Balanced Scorecard [BSC] Mapeo de la Estrategia 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 28
  29. 29. Balanced Scorecard [BSC] Pasos 1 al 3 Una mirada a la imagen completa Refinar y Acuerdo retrabajar Discutir Sobre Revisar y los los metas de refinar vínculos próximos largo los temas en pasos plazo borrador 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 29
  30. 30. Balanced Scorecard [BSC] El Equipo de Desarrollo sintetiza la Estrategia 2 Definir / Conformar destino y temas estratégicos 3 Identificar temas 1 estratégicos Tomar nota de las entrevistas 4 Desarrollar el borrador del mapa estratégico Aprendizaje Financieros (BSC) Internos Clientes 5 Validar el Mapa Estratégico Búsqueda de documentos estratégicos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 30
  31. 31. Balanced Scorecard [BSC] El Rumbo / Destino Estratégico El Propósito ¿Cómo será su organización en cinco años? Describa el “DESTINO” o “Punto de Llegada” Si alcanza el objetivo fijado en la declaración de estrategia ¿Cómo se verá su organización en cinco años por?: Entendemos Donde Vamos  Los Accionistas  Los Clientes Punto B  El Staff interno Punto A Conocemos Donde Definir Estamos El Rumbo 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 31
  32. 32. Balanced Scorecard [BSC] Los Temas Estratégicos Articulan la Estrategia Temas Estratégicos: Financiero  Ayudan a la organización a Incrementar el valor para el Cliente concentrarse en llegar al destino estratégico Incrementar la Franquicia Eficiencia Operacional  Son generalmente limitados a Clientes 3 – 5 impulsos estratégicos  Pueden cortar a la organización a través de las 4 Interno perspectivas de negocio  Forman una corriente de objetivos vinculados Aprendizaje alrededor de un área de foco & estratégico en la organización Conocimiento 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 32
  33. 33. Balanced Scorecard [BSC] Tema Estratégico: Ejemplo Southwest Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Rentabilidad Financiera ¿Qué conducirá a la eficiencia operativa? Menos Más Aviones Pasajeros  Más clientes en menos aviones ¿Cómo lo haremos? Vuelos en El Menor Horario Precio  Atrayendo segmentos de clientes que valoren el Clientes precio y las llegadas a tiempo Rápida ¿Cuál debe ser el foco interno? Rotación en Tierra  Una rápida rotación Interna ¿Hará eso nuestra gente? Plantel de  Educar y compensar al plantel en tierra en relación Tierra a su contribución al éxito de la firma Alineado Aprendizaje  Programa de participación accionaria 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 33
  34. 34. Balanced Scorecard [BSC] Objetivos: Ejemplo Southwest Tema Estratégico: Objetivos Eficiencia Operativa Rentabilidad Objetivos para cada uno Financiera • Rentabilidad Menos Más Aviones Pasajeros • Más Clientes Construimos objetivos • Menos Aviones para cada tema y para • Vuelo a Tiempo cada una de las Vuelos en El Menor • Mejores Precios cuatro perspectivas Horario Precio Clientes  Financiera  Clientes Rápida • Rápida Rotación en  Interna Rotación Tierra en Tierra  Aprendizaje y Interna Crecimiento • Plantel de Tierra Plantel de Alineado Tierra Alineado Aprendizaje 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 34
  35. 35. Balanced Scorecard [BSC] Definición de Indicadores 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 35
  36. 36. Balanced Scorecard [BSC] El Paso 4 Determinación de los IndicadoresInputs: trabajo Outputsprevio (Core Team) 90% del mapaMapa estratégico estratégicorefinado completoInventario de 80% de indicadoresindicadores ya Refinar y completosexistentes Revisar Definir Iniciar Plan para validar el Plano paraPropuesta de indicadores nuevos discusión de desarrollar mapa desarrollarindicadores propuestos indicadores metas indicadores estratégico indicadoresdesarrollados con Cronograma dellos líderes workshop 3 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 36
  37. 37. Balanced Scorecard [BSC] Criterios para la Selección de Indicadores Estratégicos 1. Comunicación estratégica  El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en la cuestión estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento? 2. Repetible y confiable  ¿Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles? 3. Frecuencia de actualización  La frecuencia de actualización es muy importante; se deben poder establecer los ciclos mensuales, trimestrales, etc. 4. Útiles para fijar metas  ¿Se pueden establecer metas significativas de mejora? 5. Útiles para establecer responsabilidades  ¿Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador haciendo un “drill down”? 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 37
  38. 38. Balanced Scorecard [BSC] Los Indicadores Pueden Tener Varios Formatos Números Absolutos Tasas Índices Indicadores Evaluaciones Porcentajes Rankings Existen pros y contras al usar cualquiera de los formatos descritos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 38
  39. 39. Balanced Scorecard [BSC] 2 tipos de Indicadores Estratégicos Mediciones de Resultados Inductores de Actuación y (LAG) Tendencia (LEAD) Propósito Propósito – Foco en el resultado del desempeño al – Mide procesos intermedios, fin de un período de actividad actividades y comportamientos Ejemplos Ejemplos – Ventas a fin de año – Horas pasadas con clientes – Market share – Mezcla de ingresos – Beneficios Fortalezas Fortalezas – Naturaleza más predictiva – Generalmente objetivos y fáciles de – Permite a la organización ajustar su capturar comportamiento por el desempeño Asuntos Asuntos – Los indicadores de resultado reflejan – Basado en hipótesis de causa-efecto los éxitos del pasado no las decisiones estratégicas y actividades de hoy – A menudo son difíciles de obtener y respaldar 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 39
  40. 40. Balanced Scorecard [BSC] Indicadores BSC Perspectiva Financiera Indicadores de Resultado Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna y de Procesos Indicadores de Tendencia Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 40
  41. 41. Balanced Scorecard [BSC] Indicadores de Resultado (LAG) - Ejemplo Perspectiva Estrategia Medida de Resultado Los Indicadores Perspectiva F1 - Cumplir las expectativas de los ROE Ratio Crecimiento de resultado Financiera accionistas Mix de son mayormente portafolio de F2 - Mejorar el desempeño negocio genéricos o F3 - Lograr un crecimiento determinados por el tipo de industria Ratio de adquisición / retención Perspectiva C1 – Mejorar el desempeño de (versus plan) Del atención Cliente Ratio de adquisición / retención C2 – Satisfacer a los asegurados (por segmento) seleccionados Perspectiva P1 – Hacer negocios en segmentos Mezcla de Interna seleccionados negocio (por segmento) P2 - Underwrite profitability Frecuencia y Ratio de P3 – Alinear reclamos con el negocio pérdida severidad de reclamos P4 – Mejorar la Ratio de Podemos ser Perspectiva L1 – Mejorar las competencias del gastos prescriptivos con De staff estas medidas Aprendizaje L2 – Mejorar el acceso a información desde un estratégica Productividad del comienzo staff 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 41
  42. 42. Balanced Scorecard [BSC] Indicadores de Tendencia (LEAD) - Ejemplo Indicadores de Resultado Indicadores de TendenciaPerspectiva Aumentar •Crecimiento de ventasFinanciera las ventas Ampliar MIX de ventas •Mis de VentasPerspectiva Aumentar laDel •Satisfacción de clientes •Profundidad y calidad de confianza del clienteCliente la relación al hacer una consulta •Lealtad de Clientes financiera al bancoPerspectivaInterna Desarrollar servicios Efectuar venta Comprender bancarios cruzada en segmentos de línea de clientes productos •Participación de mercado •Tiempo utilizado con el Mejorar la cliente satisfacción de •Venta de nuevos productos colaboradores •Relación de venta cruzadaPerspectiva de •Ventas por funcionario •Cobertura de las capacidadesAprendizaje Mejorar la estratégicas Mejorar las información •Satisfacción del funcionario capacidades de a clientes Recompensar •Alineamiento de las metas Planeación desempeños personales Financiera diferenciados 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 42
  43. 43. Balanced Scorecard [BSC] La Propuesta de Valor  Dentro de la perspectiva del cliente La Propuesta de Valor Diferenciadores Requisitos Básicos ¿Por qué han de ¿qué debe cumplir? escogernos? 1. Múltiples canales 1. Ahorro de tiempo 2. Servicio 2. Seguridad personalizado 3. Precio 3. Facilidad de uso 4. Confiabilidad 4. Variedad de productos / modelos 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 43
  44. 44. Balanced Scorecard [BSC] Dificultades Comunes en el Desarrollo de Indicadores o Mediciones  Representación transfuncional creíble en el sub equipo de medición  Disponibilidad de información  Los indicadores no comunican claramente los objetivos  Demasiados indicadores  Falta de acuerdo sobre los indicadores 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 44
  45. 45. Balanced Scorecard [BSC] Definir Metas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 45
  46. 46. Balanced Scorecard [BSC] El Paso 4 Determinación de los IndicadoresInputs: trabajoprevio (Core Team) OutputsMapa estratégico 90% del maparefinado estratégicoInventario de completometas existentes 80% de indicadorespara los indicadores completosya definidos Refinar y Revisar Definir Iniciar Plano para Plano paraPropuesta de validar el desarrollar indicadores nuevos discusión de desarrollarindicadores mapa indicadores propuestos indicadores metas indicadoresdesarrollados con estratégico Cronograma dellos líderes workshop 3 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 46
  47. 47. Balanced Scorecard [BSC] El Propósito de las Metas  Fijan / Comunican el nivel de desempeño esperado para la organización  Dan a los individuos una meta / contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización  Enfocan la organización hacía la mejora continua 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 47
  48. 48. Balanced Scorecard [BSC] Criterios para la Fijación de Metas  Fijar sólo una meta por indicador  Asegurarse que son cuantificables  Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño esperado  Asegurarse que comuniquen claramente el sentido estratégico: se debe mostrar la relación entre la meta, el respectivo indicador, el objetivo, el tema y el destino estratégico 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 48
  49. 49. Balanced Scorecard [BSC] Metas de Largo Plazo  Fijan una meta de Largo Plazo (3 a 5 años)  Mantienen a la organización centrada en el Largo Plazo (al mismo tiempo que se trabaja en el corto plazo)  Identifican en donde la organización debe cambiar su “status quo” y el tamaño del cambio necesario (ejemplo: reingeniería del proceso de desarrollo de productos) Ejemplo de Metas de Largo Plazo Incrementar los Ingresos en 58% Meta de Año 2005 (Real) 2006 (meta) 2007 (meta) 2008 (meta) Largo Plazo Ventas 1,000,000 1,250,000 1,437,500 1,581,250 1,581,250 % Incremento 25% 15% 10% 58% 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 49
  50. 50. Balanced Scorecard [BSC] Métodos Para Fijar Metas Método para fijación Indicadores Metas de metas 2005 2006 Derivados de una meta Ingresos $39,744 $111,482 general Benchmark con líderes Tiempo de respuesta del call 90% en 30 90% en 20 de la industria center segundos segundos Mejora incremental Retención de empleados basada en el 85% más de 5 años 90% más de 5 años desempeño histórico Establecer un punto y Programa de mystery caller y 90% del rating de definir metas a través benchmark establecido SIN cumplimiento del tiempo 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 50
  51. 51. Balanced Scorecard [BSC] Revise la Lógica de las Suposiciones Correlación Objetivo IndicadoresPerspectivaFinanciera Aumentar las ventas a $800 MM Venta de nuevos través de nuevos productos productosPerspectivaDel Segmento “Early 24% de market shareCliente Adopters” Satisfacer “early adopters”PerspectivaInterna Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en productos productos nuevos productosPerspectiva de Retener funcionarios 90% de retenciónAprendizaje Retener claves funcionarios claves 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 51
  52. 52. Balanced Scorecard [BSC] Revise la Lógica de las Suposiciones Correlación Objetivo IndicadoresPerspectivaFinanciera Aumentar las ventas a $800 MM Venta de nuevos través de nuevos productos productosPerspectivaDel Segmento “Early 24% de market shareCliente Adopters” Satisfacer “early adopters”PerspectivaInterna Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en productos productos nuevos productosPerspectiva de Retener funcionarios 90% de retenciónAprendizaje Retener claves funcionarios claves 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 52
  53. 53. Balanced Scorecard [BSC] Revise la Lógica de las Suposiciones Correlación Objetivo IndicadoresPerspectivaFinanciera Aumentar las ventas a $800 MM Venta de nuevos través de nuevos productos Si necesitamos ventas de $800 productos MM en nuevos productos y existe un mercado con demanda potencialPerspectivaDel Segmento “Early 24% de market shareCliente Adopters” Satisfacer “early adopters” ¿Cuándo fue la última vez que desarrollamos nuevos productos? ¡Hace 10 años!PerspectivaInterna Desarrollar nuevos Desarrollar nuevos $400 MM de ventas en productos productos nuevos productos Si quieren aumentar las ventas atendiendo a este nuevoPerspectiva de Retener funcionarios 90% de retenciónAprendizaje mercado: ¿necesitan retener a No será la solución: claves Retener los funcionarios claves que no traer nuevos funcionarios claves produjeron este resultado en talentos 10 años? 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 53
  54. 54. Balanced Scorecard [BSC] El Proceso de BSC El proyecto del BSC es un proceso dinámico: las definiciones pueden ser revisadas y reajustadas después de cada paso en la construcción 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 54
  55. 55. Balanced Scorecard [BSC] Posibles Dificultades en la Fijación de Metas Consecuencias 1. No existen datos para respaldar la meta definida 2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información histórica 3. Asunto / Libertad / Autonomía Organizacional 4. Miedo y ansiedad con respecto a las metas / objetivos / indicadores establecidos 5. Posibles efectos sobre futuras compensaciones y premios 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 55
  56. 56. Balanced Scorecard [BSC] Inventariar, Mapear y Priorizar Iniciativas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 56
  57. 57. Balanced Scorecard [BSC] Los Pasos 5 y 6 Priorización de iniciativas y Plano de Implementación OutputsInputs: trabajo 90% del mapaprevio (Core Team) estratégicoIndicadores y completovínculos refinados 80% de iniciativasInventario de definidasiniciativas Revisar y Alinear / Iniciar el Plan deexistentes validar Revisar Brainstorm Racionalizar plan de racionalización dePropuesta de vínculos e iniciativas de nuevas iniciativas implementa- iniciativasnuevas iniciativas iniciativas existentes iniciativas por establecido ciónMapeo inicial de por temas objetivos Inicial eliniciativas por temas planeamiento de la implementación 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 57
  58. 58. Balanced Scorecard [BSC] Propósito de las Iniciativas 1. Las iniciativas se definen para cerrar el GAP de desempeño Ejemplo: Objetivo Indicador Meta Iniciativa Aumentar la Facturación $5 MM (en ventas Implementación de efectividad de la trimestral en cruzadas) un sistema de CRM venta cruzada ventas por en la organización vendedor Meta Lo que la estrategia Como el éxito para El nivel de $ MM GAP debe alcanzar y es alcanzar la desempeño o tasa crítico para el éxito estrategia será de crecimiento Real medido y rastreado necesita basarse en un diferencial identificado 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 58
  59. 59. Balanced Scorecard [BSC] Definición de las Iniciativas Una iniciativa estratégica puede ser vista como “un proyecto por si sólo” Una buena iniciativa estratégica debe tener: 1. Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo 2. Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso 3. Entregables claramente definidos 4. Un presupuesto 5. Asignación de recursos comprometidos (ejemplo: horas hombre reales) Una iniciativa NO ES el negocio como de costumbre Por ejemplo: “cumplir con las metas del trimestre” 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 59
  60. 60. Balanced Scorecard [BSC] Proceso de Racionalización de Iniciativas 1. Identificar y reunir todas las iniciativas 2. Mapear la relación de las iniciativas con los objetivos estratégicos 3. Racionalizar las iniciativas para alinearlas al presupuesto disponible 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 60
  61. 61. Balanced Scorecard [BSC] Priorización y Alineamiento de las Iniciativas Proyectos de calidad, procesos, Proyectos de mejoras, etcétera desarrollo, actividades de formación, -1– etcétera Proyectos de Identificar marketing, Iniciativas actividades Proyectos comerciales, corporativos, etcétera proyectos estratégicos, etcétera -2– Filtrar Iniciativas Por Prioridad Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 61
  62. 62. Balanced Scorecard [BSC] Ejemplo de la Grilla de Vinculación de Iniciativas Iniciativa 10 Iniciativa 11 Iniciativa 12 Iniciativa 13 Iniciativa 14 Iniciativa 15 Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3 Iniciativa 4 Iniciativa 5 Iniciativa 6 Iniciativa 7 Iniciativa 8 Iniciativa 9 IniciativasPerspectiva Objetivos EVA Productividad de activos Ser el productor de menor costos Financiera Crear nueva demanda en el mercado Desempeño de precios Clientes Satisfacción Rapidez en la entrega Número de modelos Integrar y alinear recursos Interna & ISO 9000 Procesos Cero fallas People & change management Competencias y habilidades estratégicas Aprendizaje & Desempeño individual y en equipo Cambio Cultura sensible al cliente 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 62
  63. 63. Balanced Scorecard [BSC] Beneficios del Proceso de Inventario, Mapa y Priorización de Iniciativas del BSC 1. Asocia recursos escasos con la estrategia 2. Asegura alineamiento entre iniciativas y estrategia 3. Clarifica responsabilidades 4. Tiene un potencial de conexión entre el proceso de presupuesto y planificación estratégica 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 63
  64. 64. Balanced Scorecard [BSC] Desafíos Típicos en el Inventario, Vinculación y Priorización de Inicativas 1. Puede ser difícil recolectar / unir las iniciativas (las iniciativas son de la empresa no de las áreas) 2. La priorización insuficiente puede dejar demasiadas iniciativas con poco o nada de foco en los objetivos 3. No comprender correctamente el impacto o dependencia entre las iniciativas y los objetivos que la soportan 4. Las “políticas organizacionales” (“eso no se puede hacer”) 5. Ansiedad natural con respecto a los recortes 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 64
  65. 65. Balanced Scorecard [BSC] Liderar, Patrocinar y Venta Interna 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 65
  66. 66. Balanced Scorecard [BSC] Necesidad de Patrocinio (Advocacy) 1. Los proyectos de desarrollo de BSC no tendrán éxito sin un compromiso continuado (liderazgo / coaching) 2. La gente teme al cambio 3. La gente se cansa 4. Los proyectos pierden fuerza 5. El síndrome de “esto ya lo vimos antes” 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 66
  67. 67. Balanced Scorecard [BSC] Habilidades y Atributos del Patrocinador 1. Habilidades de “venta” de conceptos (percepción y discernimiento) 2. Capaz de estimular / animar (con buen sentido) 3. Habilidades de marketing (asociar al BSC al negocio y visión de la compañía, identificar necesidades de las personas y relacionarlas con los beneficios del proceso) 4. Habilidades de Líder / Coach (entrenador) / interactuar 5. Habilidades de pensador conceptual (amplia base de experiencia) 6. Acepta tomar riesgos 7. Cuenta con credibilidad 2012 © - Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicioseservicios.com 67
  68. 68. muchasgracias
  69. 69. Pueden descargar esta presentación a través de:www.marketingdeservicios.com Rodolfo J. Cremer rcremer@marketingdeservicios.com www.marketingdeservicios.con/latam © Dr. (c) Rodolfo J. Cremer – MdS Marketing de Servicios

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