COMPETIDORES

1. LOS COMPETIDORES
LA SEGMENTACION
LA SUSTICION
INTERRELACIONES ENTRE UNIDADESDE NEGOCIOS

2. Los competidores son considerados por la mayoría de las empresas como una amenaza. La atención se
centra en cómo una empresa puede lograr una participación contra ellos y cómo su entrada puede ser
evitada por principio. Los competidores, siguen esta línea de pensamiento, son el enemigo y deben ser
eliminados. Más participación en el mercado normalmente se ve mejor que menos, un punto de vista
reforzado por los adherentes de la curva de experiencia.
Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores
correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posición competitiva de la empresa
en muchos sectores industriales. Los "buenos" competidores pueden servir a una
variedad de propósitos estratégicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de
una empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales.
De acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para una empresa tener uno o más "buenos"
competidores, y aun deliberadamente olvidar la participación en el mercado en lugar de tratar de
aumentarla. Más participación en el mercado puede con frecuencia ser peor que menos. Al mismo
tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en atacar a los "malos" competidores mientras
mantiene una posición relativa frente a los buenos. Estos principios se aplican a los líderes de mercado
y a los seguidores por igual.

3. LOS BENEFICIOS ESTRATÉGICOS DE LOS COMPETIDORES
La presencia de los competidores correctos puede dar una variedad de beneficios estratégicos que caen en
cuatro categorías generales:
• aumentar la ventaja competitiva
• mejorar la estructura actual del sector industrial
• ayudar al desarrollo del mercado y bloquear la entrada.
Los beneficios particulares logrados diferirán por industria y la estrategia que esté siguiendo una empresa.

4. SEGMENTACION
Los sectores industriales no son homogéneos. Los segmentos industriales tienen una estructura de la misma
manera que los sectores industriales, y la fuerza de las cinco fuerzas competitivas difiere con frecuencia de
una parte del sector industrial a otra. Los segmentos también implican con frecuencia cadenas de valor del
comprador diferentes y/o la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien.
Así, los segmentos de un sector industrial difieren ampliamente con frecuencia en su atractivo estructural y
en los requisitos para la ventaja competitiva en ellos. Las cuestiones cruciales estratégicas que enfrentan las
empresas son:
(1) dónde competir en un sector industrial
(2) (2) en qué segmentos las estrategias de foco serán sostenibles debido a que se puedan construir barreras
entre los segmentos.

5. La segmentación del sector industrial es la división de un sector industrial en subunidades con
propósitos de desarrollar la estrategia competitiva. La segmentación del sector industrial para la
estrategia competitiva debe ser más amplia que la noción familiar de la segmentación de mercado,
aunque abarcándola.
La segmentación de mercado está interesada en la identificación de diferencias en las necesidades de
los compradores y en el comportamiento de compra, permitiendo que una empresa sirva a segmentos
que igualen sus capacidades con programas de mercadotecnia distintos.
La segmentación de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia en la cadena de
valor. La segmentación del sector industrial combina el comportamiento de compra del comprador con
el comportamiento de los costos, tanto los costos de producción como los costos de servir a diferentes
compradores.
La segmentación del sector industrial abarca la cadena de valor completa. También expone las
diferencias en atractivo estructural entre los segmentos, y los conflictos de servir simultáneamente a
los segmentos. Este enfoque más amplio hacia la segmentación puede proporcionar consideraciones
sobre nuevos enfoques hacia la segmentación y puede ser la base para la creación y sostenimiento de
la ventaja competitiva.

6. BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL
Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente relacionados se
venden a los compradores.
En algunos sectores industriales una sola variedad de productos se vende a todos los
compradores. Clásicamente sin embargo, hay muchos artículos existentes o potenciales en la línea de
productos de un sector industrial, distinguidos por características como tamaño, desempeño y funciones Los
servicios auxiliares (reparación, instalación, aplicaciones de ingeniería) también son de hecho productos
distintos que pueden ser y con frecuencia se proporcionan separadamente de los productos físicos.3
En algunos sectores industriales hay un solo comprador (ejemplo, en algunos sectores como defensa y
espacio). Aunque, clásicamente hay más compradores existentes o potenciales. Estos compradores no son
usualmente parecidos sino que varían de acuerdo a la demografía, las características del sector industrial
en el que compiten, ubicación y otras maneras..

7. Las fronteras de un sector industrial son con frecuencia flojas. Las líneas de producto casi nunca son
estáticas. Las empresas pueden crear nuevas variedades de productos que desempeñen nuevas
funciones, combinar funciones de nuevas maneras, o dividir las funciones particulares en
productos separados De igual manera, los nuevos compradores pueden llegar a ser parte de un sector
industrial, los compradores existentes pueden dejarlo, o los compradores pueden alterar su
comportamiento de compra.
Las empresas proporcionan el eslabón entre productos y compradores. Las empresas producen, venden y
entregan productos a través de las cadenas de valor en competencia entre ellas. En algunos sectores
industriales, hay canales de distribución independientes entre las empresas y compradores
implicados completamente o en parte a las ventas del sector industrial

8. Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitución. La sustitución es el proceso por el cual un
producto o servicio suplanta a otro en el desempeño de una función, en particular, o funciones para un
comprador.
El análisis de la sustitución se aplica igualmente a productos y procesos, debido a que los mismos principios
gobiernan la elección de un comprador para hacer algo de una manera nueva en cualquier lugar en su cadena
de valores. La sustitución es una de las cinco fuerzas competitivas que determinan las utilidades de un sector
industrial, debido a que la amenaza de sustitución produce un alza de precios en productos de industrias.
Al mismo tiempo, la sustitución juega un papel prominente al determinar la demanda del sector industrial y de
una empresa. La penetración contra los sustitutos es una razón importante por la cual los sectores industriales
y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es una razón importante por la cual decaen. La
sustitución también está unida inexorablemente al panorama competitivo de una empresa, dentro de un sector
industrial, debido a que amplía o estrecha el rango de segmentos en un sector industrial.
LA SUSTITUCIÓN
¿Cómo puede defenderse mejor una empresa contra un sustituto? ¿Cuál es la
mejor estrategia para promover la sustitución si la empresa está a la ofensiva?
Estas son cuestiones importantes en la estrategia competitiva en muchos
sectores industriales.

9. IDENTIFICACIÓN DE SUSTITUTOS
El primer paso en el análisis de sustitución es el identificar los sustitutos a los que se enfrenta un sector
industrial. Esta tarea aparentemente directa, con frecuencia, no es fácil en la práctica. El identificar a los
sustitutos requiere la búsqueda de productos o servicios que desempeñan la misma o mismas funciones
genéricas que el producto de la empresa, en lugar de los productos que tengan la misma forma. Un
camión difiere en gran forma de un tren, pero ambos desempeñan la misma función genérica para el
comprador —transporte de carga de punto-a-punto.
La función que desempeña un producto depende de su papel en la cadena de valores del comprador. Un
producto es usado por el comprador para desempeñar alguna actividad o actividades —un camión o tren
se usan en logística interna o externa—, por ejemplo, mientras que los esquís se usan como parte del
esparcimiento del comprador en invierno. Un producto afecta con frecuencia no sólo la actividad de valor
del comprador en la que es usada, sino también a muchas otras actividades. Un componente usado en un
producto pasa a través de logística interna, se mantiene en inventario antes de ser usado, y debe recibir
servicio en el campo después de la venta, por ejemplo.

10. Asimismo, los pañales no sólo serán usados por el bebé, sino que deben ser colocados por la madre o
el padre, lavados si se volverán a usar, y comprados y almacenados. Todos los impactos de un producto
sobre el comprador son relevantes al definir sustitutos y su desempeño relativo Por último, la actividad
de valor en la que se usará un producto puede estar conectada a otras actividades a través de
eslabones. La precisión de una parte puede influir en la necesidad de un ajuste de producto y servicios
después de la venta, por ejemplo. Los eslabones que afectan a un producto también pueden influir la
sustitución, debido a que con frecuencia crean posibilidades para descubrir nuevas formas de combinar
actividades.
LA ECONOMÍA DE LA SUSTITUCIÓN
Un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una inducción para cambiar que exceda al costo o
supera la resistencia de hacerlo. Un sustituto ofrece una inducción para cambiar si el sustituto proporciona al
comprador un mayor valor relativo a su precio que el producto que se usa actualmente. Siempre hay algún
costo de intercambio en un sustituto debido al trastorno y de la reconfiguración potencial de las actividades de
comprador que pueden resultar, sin embargo. La amenaza de un sustituto variará dependiendo del tamaño de
la inducción en relación a los costos de intercambio requeridos. Además del valor relativo al precio y al costo de
intercambio, el patrón de sustitución es influido por lo que se llama la propensión del comprador
a cambiar Enfrentados con inducciones económicas equivalentes para la sustitución, los diferentes
compradores evaluarán con frecuencia la sustitución de maneras diferentes.

11. La amenaza de sustitución, entonces, es una función de tres factores:
• El valor/precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial.
• El costo de cambiar al sustituto.
• La propensión del comprador para cambiar.

12. Se han desarrollado una teoría de planeación estratégica y una práctica, conforme la mayoría de las
empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de negocio y estrategia
corporativa. La estrategia de negocio planea el curso de las actividades de una empresa en los sectores
industriales individuales, mientras que la estrategia corporativa se enfoca en la composición del portafolio de
la empresa de las unidades de negocios. Reflejando esta distinción, la mayoría de las empresas han dividido
sus negocios en algún tipo de unidades de negocio estratégicas (UNEs) y han instituido procesos formales de
planeación en los que los UNEs aportan planes para ser revisados por la alta administración en una base
anual o semestral.
INTERRELACIONES ENTRE UNIDADESDE NEGOCIOS

13. Estos desarrollos han hecho la estrategia horizontal, que pasa a través de fronteras de división, tal vez el punto
más crítico en la agenda estratégica al que se enfrenta una empresa diversificada. La estrategia horizontal es
un conjunto coordinado de metas y políticas a través de unidades de negocios distintas pero interrelaciones Se
requiere a niveles de grupo, sector o corporación para una empresa diversificada. No reemplaza o elimina la
necesidad de unidades de negocios separadas y/o estrategias de las unidades de negocios. En lugar de esto,
la estrategia horizontal proporciona la coordinación explícita entre las unidades de negocios que hacen a la
estrategia corporativa o de grupo más que la suma de las estrategias de unidad de negocios individuales. Es
el mecanismo por medio del cual una empresa diversificada aumenta la ventaja competitiva de sus unidades
de negocios.
La estrategia horizontal es un concepto de estrategia de grupo, sector y empresa basada en la ventaja
competitiva, no en las consideraciones financieras o en las percepciones de la bolsa de valores. Las
estrategias corporativas basadas solamente en campos financieros proporcionan una justificación eludible
para la empresa diversificada. Además, los beneficios de aun las estrategias financieras exitosas son con
frecuencia temporales. Sin una estrategia horizontal, no hay un razonamiento convincente para la existencia
de una empresa versificada, porque hay poco más de un fondo mutuo.