Estrategia empresarial es una clase dictada por el profesor Carlos Taboada

1. Estrategia Empresarial
Clase Número 3
Carlos Taboada Rodríguez
Facultad de Ciencias Económicas &
Empresariales
Universidad Centroamericana

2. ANALISIS DE LOS
SECTORES INDUSTRIALES
Hemos visto que es importante, para el análisis y
la dirección estratégica, considerar el entorno.
Del análisis externo, el más importante es el del
sector industrial donde la empresa compite, pues
es el que afecta de manera más directa los
resultados de la empresa.

3. ¿Qué es un Sector Industrial?
 Productos o servicios de un
mercado que tienen baja
elasticidad cruzada de
demanda con otros productos.
 Independiente de cuán bien lo
haga una empresa, su
rentabilidad está determinada
por el sector industrial donde
compite.
 Usamos el análisis de las 5
fuerzas justamente para
determinar el potencial de
rentabilidad de la industria.

4. Entornos Genéricos
Desarrollo Crecimiento Reestructuración Madurez Declive
Pocos
Usuarios:1er
as pruebas
Crecimiento
de usuarios:
pruebas
aumentan
Creciente
selectividad en la
compra
Saturación
de usuarios,
repetición
de compra
Abando
del uso
Pocos
competidores
Entrada de
competidores;
intentos de
probar el
producto;
lucha por
cuota de
mercado;
productos
indiferenciado
s
Puede haber
muchos
competidores;
Probable reducción
de precios por
volumen;
Reestructuración de
competidores más
débiles
Conservar
cuota de
mercado;
dificil ganar
más cuota
;Enfásis en
eficiencia/re
ducción de
costos
Salida de
competid
ores
Distribuci
ón
selectiva

5. Estrategias Genéricas
 Estrategia de Costos
 Estrategia de Diferenciación
 Estrategia de Enfoque
 Enfoque en Costos
 Enfoque en Diferenciación
 El valor se crea con mayores márgenes:
 Aumentando ingresos
 Disminuyendo costos

6. El Potencial de Rentabilidad será
atractivo si...
 Existen barreras de entrada
Barreras de Entrada
(definición)
Cualquier mecanismo por el cual
la rentabilidad esperada por un
entrante en el negocio es inferior a
la que están obteniendo los
competidores ya presentes en el.

7. Barreras de Entrada
Barreras
de
Entrada
Derivadas
del
Costo
Derivadas
de la
diferenciación
•Economías de escala
•Costos compartidos
•Acceso privilegiado
•Procesos propios
•Imagen de marca
•Prestigio
•Patentes
•Actuación del Gobierno

8. El Potencial de Rentabilidad será
atractivo si...
 Existen barreras de entrada
 La rivalidad es baja y,

9. Factores que afectan la rivalidad
 Diferenciación del producto
 Costos de cambio
 Crecimiento del sector
 Costos fijos
 Barreras de salida

10. El Potencial de Rentabilidad será
atractivo si...
 Existen barreras de entrada
 La rivalidad es baja y,
 El poder de negociación de los
proveedores y de los compradores es
bajo

11. Crear, apropiar o perder valor
 La idea es lograr una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo
 ¿Para qué?
 Para lograr captar valor de la industria:
 De proveedores
 De clientes
 De competidores
 En Estrategia podemos crear, apropiar o
perder valor

12. Análisis de las 5 Fuerzas (Porter)
 Identifica los factores que influyen en el
grado de competencia en una industria, y
por tanto las bases de la estrategia
competitiva.
 Mayor utilidad aplicado a entorno
inmediato.

13. Análisis de las 5 Fuerzas (Porter)
 Ayuda a determinar la intensidad
competitiva y la rentabilidad potencial de
la indutria.
 Responde a ¿qué tan atractiva es la
industria? (Alta, Media-Alta, Media, Media-
Baja, Baja) según posibilidad de obtener
retornos extraordinarios.

14. Gráficamente
Rivalidad
Entre
Competidores
Poder de los
Consumidores
Poder de los
Proveedores
Amenaza de
Productos
Sustitutos
Amenaza
De nuevos
ingresos
Amenaza de
Productos
Complementarios

15. Amenaza de Nuevos Ingresos
(ANI)
 Depende del nivel de barreras de entrada. Hay
que considerar por ejemplo:
 Economías de Escala
 Necesidades de capital
 Acceso a canales de distribución
 Ventajas en costos
 Posibles represalias
 Legislación o acción gubernamental
 Diferenciación
 ¿Qué barreras existen? ¿Hasta que punto
pueden evitar la entrada en el caso concreto?
¿la organización esta evitando la entrada o
intentando entrar? ¿Cómo?

16. Poder de los Compradores
 Cuando el poder es alto, disminuye el atractivo
de la industria. Hay que considerar por ejemplo:
 Concentración de clientes
 Productos poco diferenciados
 Muchos proveedores de tamaño pequeño
 Sustitutos
 Costo de materiales representa un componente muy
importante del costo total para el cliente
 El costo de cambiar proveedor es reducido
 Amenaza de integración hacia atrás del comprador

17. Poder de los Proveedores
 Cuando el poder es alto, disminuye el atractivo
de la industria. Hay que considerar por ejemplo:
 Concentración de proveedores
 Costos de cambio de proveedor
 Poder de marca del proveedor
 Clientes del proveedor atomizados, sin poder de
negociación
 Amenaza de integración hacia delante del proveedor
 Ver posibilidad de colaboración (precios
razonables, nuevos servicios, entrega a tiempo,
etc.) para mejorar rentabilidad de L.P.
 Integración hacia atrás recomendada si
proveedores no son confiables.

18. Amenaza de productos sustitutivos
 Disminuye el atractivo de la industria en la
medida en que la amenaza es más alta.
Por ejemplo:
 Sustitución de producto a producto (fax vs. e-
mail).
 Sustitución de necesidades (.
 Sustitución genérica (tiempo libre).
 Abstinencia (tabaco)
 Precios relativo

19. Grado de Rivalidad
 ¿Qué tan intensa es la competencia en esta
industria?
 Atomización, equilibrio y concentración: número de
competidores
 Demanda
 Tasa de crecimiento del mercado (entornos
genéricos)
 Existencia o desarrollo de clientes globales
 Estructura de costos
 Capacidad instalada
 Diferenciación
 Barreras de salida

20. CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
DE LOS
PROVEEDORES
CADENA DE VALOR
DE LAS
EMPRESA
CADENA DE VALOR
DE LOS
CANALES DE DIST.
CADENA DE VALOR
DE LOS
COMPRADORESS
Se debe considerar que la cadena de una empresa esta a su vez relacionadas en su conjunto otorgan el valor que
es transmitido a los clientes finales, se pueden distinguir como integrantes del sistema de valor de un sector
industrial a LOS PROVEEDORES, LOS CANALES Y LOS CLIENTES.
LA CADENA DE VALOR, permite examinar en forma sistematica todas las actividades que la empresa
desempeña y como interactuan para analizarlas y detectar cuales son los que otorgan la VENTAJA
COMPETITIVA. Esta cadena disgrega a la empresa en sus actividades estrategicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
LOS PROVEEDORES, ( Valor hacia arriba) que crean y entregan insumos comprados y usados por la cadena
de la empresa, tambien pueden influir en el desempeño de la empresa en multiples maneras.
LOS CANALES, Muchos productos pasan a traves de los canales en su camino al comprador.Estos canales
desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, asi como influye en las actividades propias de la
empresa.
LOS COMPRADORES, Esta es similar a la de la empresa, la diferenciación deriva fundamentalmente de la
creación de valor para un comprador, atraves del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador.
El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de
su comprador y aumenta su desempeño. El valor debe ser percibido por el comprador si queren que este premie
la labor de la empresa.
LA CADENA DE VALOR DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

21. CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR desarrollada por Mc Kinsey Co.
DESARROLLO
TECNOLOGICO
DISEÑO
PRODUCTO
MARKETING DISTRIBUCION SERVICIOS
• PATENTES
• PRODUCTOS
• PROCESOS
• STANDARD
MANOFACTURA
• FUNCIONES
• CALIDAD
• ESTETICA
• MAT.PRIMAS
• CAPACIDAD
• PRODUCCION
• COMPRAS
• UBICACCION
• PRECIOS
• PUBLICIDAD
•PROMOCIONES
• ENVASADO
• CANALES
• INVESTIGACION
• TRANSPORTE
• GARANTIA
• SERVICIO
POST VENTA
• PRECIOS
• MERCADO
• CAUTIVO