El documento describe los conceptos fundamentales de marketing y estrategia empresarial. Explica que el objetivo de cualquier emprendimiento es obtener rentabilidad a través de un negocio que satisfaga las necesidades de los clientes. También describe los conceptos de visión, misión y cultura organizacional, y analiza el microentorno de la organización, incluidos los proveedores, clientes, competidores, sustitutos y barreras de entrada.

1. Marketing II
Lic Rubén Darío Pelegrina

2. Cualquier emprendimiento de negocios se realiza con el objetivo de obtener rentabilidad. Por ello el eje
consistirá en:
EMPRESA – NEGOCIO – RENTABILIDAD
El emprendimiento determina el concepto de empresa y el sujeto iniciador de la obra es el emprendedor. Las
motivaciones que impulsan al empresario a realizar el negocio es ganar dinero, y ese es el fin último de cualquier
emprendimiento privado.
El emprendedor es un visionario cuyas cualidades le facilitaron, precisamente, ver una actividad de negocios
que le permitiría ganar una rentabilidad.
La visión es el eje de la relación:
Empresa
Cliente
Negocio
Rentabilidad

3. Si se interpreta en esta relación como emprendimiento a todo aquello
que permita, a través de un negocio, obtener una rentabilidad , siempre
que se satisfagan las necesidades de los clientes, este debe estar
sustentado por una visión que así lo permita.
La ideología o visión es la que
imprime con sello propio
(consciente o no) el empresario
fundador o iniciador. Toda carga
ideológica o visión empresaria
determina las formas que adopta
la cultura corporativa imperante
que, a su vez, condicionará la
estructura organizacional.

4. Visión y Misión
 La misión es una declaración del ámbito actual y
futuro de productos, mercados y cobertura
geográfica, así como la forma de lograr el liderato
competitivo.
 La visión se refiere al ámbito corporativo, es decir a
toda la organización.
 La misión se refiere a un ámbito de negocios, que
puede ser entendido como empresas diferentes o
negocios distintos dentro de una misma empresa.
 Por lo tanto, la visión incluye a la misión en la
medida que una empresa, corporativamente
hablando, puede llevar adelante varios negocios a la
vez.
 La misión es aquella que comunique a todos los
miembros de la organización cuáles son sus clientes,
qué productos les ofrecerá la empresa para
satisfacer sus necesidades, en qué lugar se
realizaran sus actividades y con qué ventajas
competitivas identificables y sostenibles en el
tiempo se ofrecerá algo valioso y único para los
consumidores.

5. Cultura Organizacional
Las estructuras organizacionales se encuentran
influidas por dos tipos de culturas:
 La externa o del contexto
 La interna o propia de la organización
La cultura externa de la organización debe ser
considerada a nivel país del cual se trate. En
el marco de referencia se pueden distinguir, al
menos, tres sectores componentes:
 La industria: o sector de negocios donde
desarrolla su actividad la organización, impone
las reglas del juego sobre las cuales se
desarrollará el vector empresa / negocio /
rentabilidad.
 Valores sociales: actitud hacia el trabajo,
mano de obra calificada disponible,
predisposición para crecer laboralmente y
otras consideraciones son variables sociales en
permanente cambio, y por lo tanto las
políticas organizacionales deben ajustarse a
ellas.
 Grupos organizados: instituciones
gubernamentales, asociaciones empresariales,
universidades, que ejercen influencias directas
sobre la cultura de la organización.

6. Cultura Organizacional
CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE
- Autoritaria
- Personalistas
- Control por el control mismo
- Fuertemente orientadas a la producción
- Des espaldas al cliente
- Sin vocación de servicio.
- Compromiso con la organización
- Trabajo en equipo
- Servicio al cliente
- Innovación permanente
- Creatividad.

7. Microentorno de la Organización
El microentorno estudia el sector en que desarrolla la actividad. Hoy día tenemos
que dedicarnos a la apreciación de las tendencias del medio externo. Sólo un
conocimiento a fondo de las características estructurales del sector en que
operamos y una sólida percepción de las acciones de los competidores,
pueden generar el pensamiento estratégico requerido para el desarrollo
saludable de la firma a largo plazo.

8. Microentorno de la Organización
Según Porter, la situación de la competencia en un sector depende
de cinco fuerzas básicas, cuya acción conjunta determina el
potencial de utilidades del mismo, medida en términos de
rendimiento a largo plazo del capital invertido

9. Microentorno de la Organización
Actores Presión Competitiva
Proveedores Poder de Negociación
Clientes Poder de Negociación
Competidores Potenciales Amenaza de Ingreso
Sustitutos Amenaza de Productos Sustitutos
Competidores en el Sector Rivalidad Competitiva

10. Microentorno de la Organización
Amenaza de IngresoAmenaza de Ingreso
La amenaza de ingreso en un sector
industrial depende de las barreras para
el ingreso que estén presentes, en
conjunto con la reacción de los
competidores existentes al que
ingresa. Si las barreras son altas y / o
el recién llegado puede esperar una
viva represalia por parte de los
competidores establecidos
Barreras de IngresoBarreras de Ingreso
 Tecnología de producto patentado
 Acceso favorable a materias primas
 Ubicaciones favorables
 Subsidios gubernamentales
 Política gubernamental

11. Microentorno de la Organización
Estructura de precios disuasiva
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto
hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios
(y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas
equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante
potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales
aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios
existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán
pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar.
Características de las barreras de
ingreso
 Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones
descritas con anterioridad.
 Las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa.
 Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la
barrera de ingreso a un sector industrial en forma más baratas que a otras.

12. Microentorno de la Organización
Intensidad de la Rivalidad
Competitiva entre los
Competidores Existentes
La rivalidad se presenta porque uno o
más competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición. La rivalidad
intensa es el resultado de
diferentes factores estructurales
que interactúan.
Gran número de competidores o
igualmente equilibrados
Crecimiento lento del sector industrial
Costos fijos elevados o de
almacenamiento
Falta de diferenciación o costos
cambiantes
Incrementos importantes de la
capacidad
Competidores diversos
Intereses estratégicos elevados
Fuertes barreras de salida

13. Microentorno de la Organización
Los productos sustitutosLos productos sustitutos
desempeñan la misma
función que el producto
que ofrece una empresa
en particular. Los
mismos limitan los
rendimientos potenciales
de un sector colocando
un tope sobre los precios
que las empresas
pueden cargar
rentablemente.
Estos productos pueden
ejercer una fuerte
presión sobre los
productos de la firma,
especialmente si
mejoran su desempeño
y precio o si quienes los
producen obtienen altos
rendimientos.

14. Microentorno de la Organización
Poder de Negociación dePoder de Negociación de
ProveedoresProveedores
Los proveedores pueden
ejercer poder de
negociación,
amenazando con elevar
los precios o reducir la
calidad de los productos
o servicios ofrecidos.
Existen ciertas condiciones
que hacen que este
poder se vea
beneficiado o
perjudicado

15. Microentorno de la Organización
Poder de Negociación de los Proveedores
Los compradores compiten en el sector forzando la baja de
precios, negociando por una calidad superior o más
servicios y haciendo que los competidores compitan
entre ellos. Ello depende de
 Que se encuentren concentrados: si los compradores
son pocos tendrán más poder de negociación que el
sector.
 Compras de gran volumen en relación con las ventas
del proveedor.
 Cuando las materias primas que compran en el sector
representa una fracción importante de los costos de
compra.
 Los productos que se compran para el sector son
diferenciados.
 Los compradores plantean una real amenaza de
integración hacia atrás.
 El comprador tiene información total.
 Se enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.

16. Grupos Estratégicos
 Las estrategias de las empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran
variedad de formas. En forma general encontramos las siguientes:
 Grado de integración (hacia atrás o hacia adelante)
 Portafolio de negocios e interrelación con la UEN bajo estudio
 Amplitud de la línea de producto tanto en la profundidad como en la horizontalidad
 Empuje del canal y atracción del consumidor
 Servicios ofrecidos
 Calidad del producto o servicio ofrecido
 Estructura de costos: costos variables vs. costos fijos
 Segmentos de mercado atendidos
 Localización geográfica
 Economías de escala
 Liderazgo de costos
 Otras variables relevantes
 El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar las
estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de estas dimensiones. Esta actividad
permite el cartografiado del sector industrial en grupos estratégicos.
 Los grupos estratégicos son grupos de empresas u organizaciones que siguen estrategias similares o
se mueven a través de dimensiones estratégicas similares.
 El objetivo del grupo estratégico es determinar cuál o cuáles son lo competidores relevantes, a fin de
poder encontrar una ventaja competitiva que posibilite diferenciarnos.

17. Bibliografía
Porter Michael. (2009) “Estrategia Competitiva” CECSA
Ocaña Hugo. (2005) “Marketing Estratégico en Negocios
Competitivos” Editorial Universidad del Aconcagua
Hax Arnold y Majluf Nicolás. (2004) “Estrategias para el
Liderazgo Competitivo”