Modelo de las cinco fuerzas de Porter

1. MODELO DE LAS 5
FUERZAS DE PORTER

2. • Un enfoque muy popular
para la planificación de la
estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en
su libro:
• Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing
Industries and
Competitors.

3. • El punto de vista de Porter es
que existen cinco fuerzas
que determinan las
consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún
segmento de éste.
• La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la
competencia industrial

4. 1. AMENAZA DE ENTRADA DE
NUEVOS COMPETIDORES
• El mercado o el
segmento no es
atractivo dependiendo
de si las barreras de
entrada son fáciles o no
de atravesar por nuevos
participantes que
puedan llegar con
nuevos recursos y
capacidades para
apoderarse de una
porción del mercado

5. Barreras mas comunes que los
candidatos deben superar:
• La presencia de economías de escala considerables en la
producción, distribución, publicidad u otras áreas de operación
• Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los
efectos de la experiencia y la curva de aprendizaje
• Sólidas preferencias de marca y lealtad del cliente.
• Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor
• Dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas
• Políticas gubernamentales restrictivas.
• Altos requisitos de capital

6. 2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
• Para un corporación será más
difícil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde
los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de
precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.

7. FACTORESQUE AFECTANEL
GRADODE RIVALIDAD
• La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del
comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en
mercados de crecimiento rápido
• La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les
resulta menos costoso cambiar de marcas
• La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin
utilizar, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos
costos fijos o de almacenamiento.
• La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de
competidores, y conforme se asemejan en tamaño y fuerza
competitiva

8. Mapa de grupos estrategicos
Determinar las
posiciones de
mercado de los
competidores
principales
mediante mapas de
grupos estratégicos

9. • Un grupo estratégico consta de empresas de la industria con
planteamientos competitivos y posiciones semejantes en el
mercado.
• ¿Cuáles son las empresas o MIPYMES que presentan productos
similares en un mismo segmento de mercado?
Es decir, pueden tener una línea de productos comparable, vender en
la misma categoría de precio/calidad, preferir los mismos canales de
distribución, usar en esencia los mismos atributos de producto para
atraer a tipos de compradores semejantes, depender de estrategias
idénticas u ofrecer servicios y asistencia técnica similares al cliente

10. Procedimientoparaelaborarun mapadegrupos
estratégicos
1. Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en
la industria.
QUE COMPARAR Las variables comunes son:
• Precio/calidad (altos, medianos, bajos),
• Cobertura geográfica (local, regional, nacional, global)
• Variedad de la línea de productos (amplia, estrecha),
• Grado de servicios que ofrecen (ninguno, limitado, completo)
• Canales de distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet),
• Grado de integración vertical (ninguno, parcial, total)
• Grado de diversificación hacia otras industrias (ninguno, alguno, considerable).
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas
características distintivas.
3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo
estratégico.
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños
proporcionales a las dimensiones de la participación de cada grupo en las
ventas totales de la industria.

11. MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

12. 3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
• Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén
muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y
tamaño del pedido.
• La situación será aún más
complicada si los insumos que
suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo.

13. Factores determinan
la fuerza del poder de
negociación de los
proveedores:
• Escasez de los artículos de los proveedores.
• Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que
mejore el desempeño o calidad del producto de la compañía.
• Si el producto que se distribuye es normal o una mercancía que
se consigue con facilidad de una multitud de proveedores.
• Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar
sus compras de un proveedor a otro.
• Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores
• Si le representan una parte importante de las ventas totales de
los proveedores

14. 4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
• Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo.
• A mayor organización de los
compradores mayores serán sus
exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por
consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad.

15. Factoresque influyenen le
poderde negociaciónde los
compradores
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los
costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutos son
relativamente bajos.
• El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la
industria están estandarizados o su diferenciación es débil
• Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en
relación con el número de vendedores.
• El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los
vendedores se esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos
• Los compradores ganan poder si están bien informados de los
productos, precios y costos del vendedor.
• El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras
o incluso abstenerse de comprar.
• La sensibilidad al precio del comprador se incrementa cuando tiene
bajos ingresos o bajas utilidades.

16. 5. AMENAZA DE INGRESO DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Un mercado o segmento no
es atractivo si existen
productos sustitutos reales o
potenciales.
• La situación se complica si
los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente
o pueden entrar a precios
más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

17. Laintensidaddelaspresionescompetitivasprovenientes
deproductossustitutosdependedetresfactores
• Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
• Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio
atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos
pertinentes.
• Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a
sustitutos son altos o bajos
Por regla general, mientras menor
sea el precio de los sustitutos,
mayor su calidad y desempeño y
menores sean los costos de
cambio para el usuario, más
intensas serán las presiones
competitivas de los productos
sustitutos