1. 1. LASIK VISION CORP
En su mejor época Lasik Vision tenía más de 30 clínicas operando en Estados Unidos, en
segundo lugar después de TLC Laser Eye Centers de Toronto, Ontario, que tenia 62
clínicas. El doctor Hugo Sutton, un cirujano oculista y profesor asociado clínico en la
Universidad de Columbia Británica y Michael Henderson fundaron Lasik Vision en 1997.
Desde 1978 Sutton había operado su propia clínica de ojos, que inicialmente se
especializaba en cirugía de cataratas. En los años siguientes los adelantes técnicos como
el láser excimer habían transformado a la cirugía refractiva (el proceso de corregir la
miopía, la hipermetropía o el astigmatismo alterando los contornos de la cornea) pasando
de un procedimiento arriesgado, con un bajo nivel de tecnología y que utilizaba espuma y
suturas, a una propuesta viable para pacientes que pudieran gastar 5000 dólares. Después
de la cirugía podían descartar sus anteojos o sus lentes de contacto. El nuevo
procedimiento eficiente permitió que a la larga los cirujanos redujeran los honorarios por
sus servicios, lo que hacía que fuera todavía más atractivo para los pacientes. En 1991,
tras su asociación con otros dos cirujanos, el doctor Sutton estableció su propia clínica de
cirugía refractiva. Para 1996 la Técnica Lasik, que le evitaba a los pacientes meses de
recuperación, se convirtió en algo de moda.
Fue en esa época cuando lo abordó Michael Henderson, un ejecutivo de negocios y
esposo de una de sus pacientes. Sutton recuerda que “Henderson pensaba que se trataba
de una tecnología muy poderosa, una tecnología que él podría llevar mucho más lejos.
Creía que éramos demasiado prosaicos, lentos y anticuados”. Debido a que Sutton estaba
cansado de encargarse de todas las cirugías son muy poca ayuda, la propuesta le pareció
muy atractiva. De manera que en junio de 1997, Michael Henderson se unió a la compañía
de Sutton, TMX Laser Vision Canada, Inc., como vicepresidente.
Muy pronto fue obvio que Henderson seguía un impulso de eficiencia. Creía que el camino
a la fortuna era hacer una reingeniería del modelo tradicional del proceso de cirugía
refractiva. Dejó que algunos empleados se fueran, con lo que aumentó la carga de trabajo
para los que quedaban. Con el fin de mejorara la eficiencia, trató de no utilizar un equipo
costoso. Por ejemplo, se opuso a que se instalara un escáner de ultrasonido para medir
las capas individuales de cada cornea. Dicho escáner mejora la proporción de éxitos de la
técnica Lasik. Y aunque el doctor Sutton muy pronto descartó esa idea, si se
implementaron muchas de las ideas de Henderson.
El modelo tradicional implicaba adquirir pacientes mediante referencias de optometristas.
Estos optometristas también proporcionaban el cuidado postoperatorio y recibían una
proporción de los honorarios de 4000 a 5000 dólares. En el modelo sometido a una
reingeniería se eliminó a los optometristas. Además se estandarizó cada paso en el
proceso de proporcionar cuidados. Atraían directamente a los clientes en una publicidad
agresiva y un precio muy por debajo del de los competidores, inicialmente de $2995. En
febrero de 1998 se lanzó al mercado la visión de Henderson de un volumen masivo con
márgenes bajos. Tradicionalmente otros competidores como TLC manejaban operaciones
de un precio más elevado y un volumen más bajo (TLC ha continuado con su modelo de
incluir a los optometristas).
Al mismo tiempo, Sutton también creía en un tratamiento agresivo. Según uno de sus
colegas, el doctor Dan Reinstein, “Hugo tiene una naturaleza de pionero. De manera que
por definición, es probable que tenga clientes, por decirlo así, menos conservadores”. Por
desgracia, a muchos pacientes no se les informaba bien que eran candidatos algo menos
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2. que ideales para la cirugía. En un ambiente médico competitivo, los pacientes salían de
cirugía con resultado irregulares que conducían a demandas legales. Por consiguiente, en
agosto de 1998 una extraña declaración pública del B. C. College of Physicians and
Surgeons manifestó que Sutton “había convenido en una modificación de su práctica y,
voluntariamente, no realizar esos procedimientos quirúrgicos en pacientes ubicados en la
categoría de riesgo más elevado”.
En vista de los problemas de Sutton, Henderson se convirtió en presidente y director
ejecutivo en abril de 1999 y empezó a presionar a la compañía hacia una expansión
masiva y una oferta pública. Esta expansión en realidad inició con Toronto en septiembre
de 1998, seguida por Calgary dos meses después, y Henderson continuó con la expansión
hacia ocho ubicaciones más que se añadieron en septiembre de 1999. Henderson insistía
en que el precio era la clave. En los anuncios por televisión él personalmente exaltaba el
mensaje de Lasik Vision -¿Por qué pagar más?- de pie al lado de una gráfica grande que
proclamaba, “1475 dólares por ojo”. A principios de 1999 el precio había bajado q 1598
dólares por los dos ojos, pero Henderson prefería verlo todavía mas bajo. Un anuncio que
el inició proclamaba un costo de 999 dólares, con un asterisco mencionando otros 599
dólares de honorarios adicionales en letra menuda. Esto impulso a Adversiting Standars
Canada a exigir un cambio.
En diciembre de 1999 Henderson apresuró su visión de apresurar el ritmo de la expansión.
Al iniciar marzo de 2000 Lasik Vision empezaría a ampliarse a un ritmo de una nueva
ubicación por semana, para abrir alrededor de 20 clínicas en E.U. Todo el proceso de
entrega se estandarizaría, desde la decoración de las salas de espera hasta el método en
el cual se asesoraba a los pacientes y las corneas se sometían al rayo laser. Esa era la
única forma en que era posible tratar a un gran volumen de paciente con un elevado nivel
de cuidados. Los médicos respondieron a este reto ideando un sistema de contratación y
capacitación que Sutton y los otros médicos creían que permitía una calidad confiable a
nivel de toda la compañía.
Todo ese desarrollo y esa expansión tenían lugar mientras empezaban a surgir problemas
entre los médicos debido a ciertas incongruencias financieras y administrativas. Henderson
empezó a quedarse con una buena parte de las utilidades. La gota que derramó el vaso
fue en la primavera de 2000, cuando PriceWaterhouse-Coopers, al hacer la auditoría de
los estados financieros de Lasik Vision, empezó a preocuparse por las extrañas
actividades de Henderson, de manera que en junio de 2000 fue despedido por la
compañía.
Epilogo
Más adelante, Henderson demandó a Lasik Vision y a Sutton por negligencia durante una
cirugía de ojos que le hicieron en marzo de 1998, y la cual él afirma que dañó su visión.
Reisntein reconoció que Henderson tuvo una complicación. El problema de Henderson,
insiste Reinstein, es que no comprende la diferencia entre complicación y negligencia.
“Bien, tal vez no deberíamos esperar que lo hiciera”, comenta desdeñoso. “El no es
médico”. Aun así debemos reconocerlo, añade Reinstein. “Es un tipo sorprendente. Yo
aprendí mucho haciendo negocios con él”.
Para 2001 la industria estaba empantanada en la detestable guerra de precios iniciada por
Lasik Vision (para no mencionar una guerra publicitaria en la cual muchas compañías
gastaron de 10 a 13 por ciento de sus ingresos, TLC incluso ha firmado con Tiger Woods,
el golfista profesional, un contrato de varios años para respaldar su cirugía en TLC). Las
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3. acciones de Lasik Vision se deslizaroin desde seis dólares en abril de 1999 hasta
alrededor de una décima parte de esa cantidad para diciembre de 2000. Como resultado,
sobrevino una oleada de consolidaciones.
La edición del 31 de enero de 2001 del Globe and Mail de Toronto reportó que Lasik Vision
había sido adquirida por otra cadena de descuentos, Icon Laser Eye Centers. En esa
época Lasik Vision se calificaba como la Dell Computer de la corrección visual con láser,
“les ofrecemos un producto de alta calidad directamente a nuestros clientes y eliminamos
los costos de distribución sin comprometer el cuidado del paciente”. Sin embargo, TLC lo
estaba de acuerdo. “Es obvio que el absoluto fracaso tanto de su negocio como del modelo
clínico fue lo que, en primer lugar, los llevo a esas terribles circunstancias financieras y a
ese matrimonio por desesperación”. Casi al mismo tiempo Aris Vision de Los Ángeles
adquirió el control de Gimbel Vision Internacional de Calgary.
El ejemplar del 28 de agosto de 2001 del Toronto Globe reportó que las compañías núm.1
y núm.2 de cirugía láser de ojos, TLC Laser Centers y Laser Vision Centers, Inc., con base
en St. Louis, habían rehusado a participar en la guerra de precios iniciaba por Lasik Vision
que, irónicamente, había resultado en que tanto Lasik Vision como Icon, quien la adquirió,
se declararan en quiebra.
Preguntas
1. ¿Cuál era la prioridad competitiva de Lasik Vision?
2. ¿Es un enfoque apropiado en esta industria? ¿Qué repercusiones, reales o
percibidas, podrían ocurrir con esta prioridad?
3. Una vez que una compañía ha elegido esta prioridad, ¿Qué debería hacer para
lograr el éxito?
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