Innovar para crecer

Innovar
para crecer:
ahora
es el momento
22 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Aunque la coyuntura actual parece no invitar a la innovación,
la única manera de lograr el crecimiento consiste en introducir
novedades disruptivas en los mercados.
Michael E. Raynor
Jefe de Deloitte Research, la filial de Deloitte dedicada
a la investigación sobre liderazgo, y catedrático
de Gestión en la Richard Ivey School of Business.
Clayton M. Christensen
Titular de la cátedra Robert and Jane Cizik
de Administración de Empresas
en la Harvard Business School.

¿Cuál es la razón de que, en cuanto el panorama
de los negocios empieza a ponerse feo, un gran
número de empresas ponga freno a la inversión
en crecimiento? Esto se debe a que durante mucho
tiempo la inversión se consideraba un proceso fun-
damentalmente aleatorio. Esta opinión es perfecta-
mente comprensible teniendo en cuenta que, según
varios estudios recientes, sólo una de cada diez em-
presas consigue crear crecimiento rentable y soste-
nible (véase el cuadro 1). Dado que el resultado de la
inversión en nuevos negocios es tan poco seguro, no
existe apenas protección para hacer frente a los fra-
casos, de modo que es normal retraerse cuando las
condiciones económicas se vuelven desfavorables.
El crecimiento no tiene por qué ser la apuesta
arriesgada que la mayoría de la gente parece dar por
hecho. Es posible aportar un nuevo grado de previ-
sibilidad al crecimiento basado en la innovación, la
clase de previsibilidad que permite continuar invir-
tiendo en crecimiento cuando todos los demás adop-
tan una postura defensiva. Las posibilidades de éxi-
to de una oportunidad de crecimiento se pueden eva-
luar respondiendo a estas tres preguntas: ¿supone la
oportunidad una desestabilización?, ¿es posible sacar
rentabilidad de ella? y ¿dispongo de las capacidades
necesarias para sacarla adelante? Estamos convenci-
dos de que respondiendo a estas preguntas es posi-
ble predecir de forma fiable qué oportunidades de cre-
cimiento tendrán éxito y cuáles no.
¿Es esta oportunidad disruptiva?
Quizá el factor más determinante del potencial de cre-
cimiento de una innovación sea el hecho de que cau-
se una verdadera desestabilización o no. Las innova-
ciones que sí lo hacen ganan a los productos y provee-
dores líderes con sus propias armas, aunque empiecen
abriéndose paso apelando a aquellos clientes a los
que éstos suelen hacer caso omiso o incluso prefieren
evitar. Más tarde, quienes introducen la innovación me-
joran sus productos con el paso del tiempo y van su-
biendo hasta desafiar a las empresas ya establecidas. El
cuadro 2 presenta un resumen de algunos famosos ele-
mentos disruptivos de los últimos cien años.
Los tipos de innovación que mejor se les dan a las
grandes empresas son los de naturaleza continuista;
es decir, las empresas líderes tienen gran habilidad
para ofrecer la clase de mejoras y productos que sa-
ben que sus clientes valoran.
Por ejemplo, en los años setenta, la aparición de las
cajas registradoras electrónicas supuso una innova-
ción radical, pero continuista, que hizo mella en el
mercado de las cajas registradoras electromecánicas,
dominado por National Cash Register (NCR). NCR lo-
gró sobrevivir más de un año gracias a los ingresos
por servicios, hasta que lanzó su propia caja regis-
tradora electrónica y recuperó rápidamente el terre-
no perdido. Otro ejemplo son los intentos que hicie-
ron IBM y Kodak en los años setenta y ochenta por
ganar la batalla a Xerox en el mercado de las fotoco-
piadoras de alta velocidad. Aunque eran mucho más
fuertes, no consiguieron derrotar a Xerox en este mer-
cado bien establecido, donde la clave estaba en ofre-
cer una serie de innovaciones continuistas.
INNOVAR PARA CRECER: AHORA ES EL MOMENTO
OCTUBRE 2006 23
El crecimiento es difícil
Cuatro estudios publicados recientemente coinciden en
el cálculo según el cual aproximadamente una de ca-
da diez empresas consigue mantener el crecimiento.
En su estudio Profit from the Core, llevado a cabo en
2001, Chris Zook y James Allen sostienen que sólo el
13% de una muestra de 1.854 empresas fue capaz de
crecer sistemáticamente en un período de diez años.
Ese mismo año, Richard Foster y Sarah Kaplan publi-
caron Creative Destruction, un trabajo de investigación
que realizó el seguimiento de 1.008 empresas desde
1962 hasta 1998. Descubrieron que sólo 160 (o, lo que
es lo mismo, el 16% de estas empresas) fueron capa-
ces de sobrevivir durante ese período de tiempo. Lle-
garon a la conclusión de que el tópico de la empresa
que obtiene permanentemente resultados excepcio-
nales no es más que una quimera, algo que nunca ha
existido en absoluto.
En el año 2001, también Jim Collins publicó su tra-
bajo Good to Great, en el que analizaba un conjunto de
1.435 empresas a lo largo de 30 años (1965-1995). Co-
llins descubrió que sólo 126 (o sea, aproximadamen-
te el 9% de ellas) habían sido capaces de crecer durante
una década o más. Según el estudio conocido como
Stall Points, llevado a cabo por la Corporate Strategy
Board, sólo el 5% de las empresas de la lista Fortune 50
consigue mantener su crecimiento con éxito y otro 4%
consigue reanudar un cierto crecimiento después de un
parón. Todos estos estudios corroboran nuestra tesis
de que el 10% de probabilidades de alcanzar el éxito en
lo que se refiere al crecimiento permanente es un
cálculo muy razonable.
CUADRO 1

Elementos innovadores de los últimos cien años
Esta tabla resume brevemente lo que entendemos como los elementos disruptivos que están en el origen del éxito
de varias empresas. Debido a restricciones de espacio, se han omitido muchos detalles importantes. Lo que aquí pre-
sentamos se debe entender a título informativo, no como algo definitivo.
Empresa
o producto
Descripción
Tecnología
Bell Telephone El teléfono original de Bell sólo podía transmitir la señal a tres millas de distancia, por lo que fue re-
chazado por Western Union, que se dedicaba a la telegrafía de larga distancia y, por tanto, no podía
usarlo. Entonces Bell inició una disrupción de nuevo mercado ofreciendo comunicaciones locales. Se-
gún iba mejorando la tecnología, los clientes abandonaron la red de valor de larga distancia de la te-
legrafía y se pasaron a la telefonía.
Ford El modelo T de Henry Ford era tan asequible que la casa Ford fue la responsable de que un gran
segmento de la población que tradicionalmente no podía permitirse un coche ahora sí tuviera acce-
so a uno.
Fotocopiadoras Hasta principios de los años ochenta, cuando necesitábamos hacer fotocopias, teníamos que llevar
Canon los documentos originales a la fotocopistería, donde un técnico nos sacaba las fotocopias. Tenía que
ser un técnico, porque la fotocopiadora de alta velocidad de Xerox era muy compleja y necesitaba un
mantenimiento constante. Las fotocopiadoras de mesa que introdujeron Canon y Ricoh eran lentas,
hacían copias de mala resolución y no tenían función de aumento o reducción de tamaño ni ponían
las copias en orden. Sin embargo, eran tan asequibles y fáciles de usar que podíamos permitirnos te-
ner una en la oficina. Al principio seguíamos llevando los trabajos de gran volumen a la fotocopiste-
ría, pero poco a poco Canon mejoró sus máquinas hasta el punto de que hoy día el acceso a una fo-
tocopiadora con todas las funciones y de alta calidad de forma inmediata y cómoda es casi un dere-
cho constitucional en la mayoría de los centros de trabajo.
Dispositivos Tenemos la idea de que las tecnologías disruptivas son asequibles, de forma que mucha gente pue-
de visor plano de sorprenderse de que hablemos de los visores planos como desestabilizadores. ¿Acaso no surgie-
(Sharp et al.) ron en el mercado de alta gama? La respuesta es que no. Los dispositivos planos de cristal líquido (LCD)
surgieron con los relojes digitales y de ahí pasaron a las calculadoras, a las agendas informáticas y a
los pequeños televisores portátiles. Tradicionalmente, estos aparatos no tenían ningún dispositivo elec-
trónico y los dispositivos LCD eran mucho más baratos que otros medios alternativos de proveer de
imagen a estos aparatos. Hoy día, las pantallas planas han empezado a dominar el mercado de los
monitores de ordenadores y las pantallas de los televisores domésticos, frente al tubo de rayos cató-
dicos. Dada su característica 2-D, son capaces de mantener unos precios considerablemente altos.
Vuelos El negocio de los vuelos regionales está en auge; su capacidad de pasajeros en los últimos 15 años
regionales ha pasado de 30 a 50, 70 y, en la actualidad, 106. Boeing y Airbus están pasando apuros para crear
Embraer aviones más grandes y rápidos para viajes transoceánicos y transcontinentales, y su crecimiento ha
& Canadair experimentado un parón; el sector se ha consolidado (Lockheed y McDonnell Douglas se han fusio-
nado). Todo ello ha hecho que el crecimiento se concentre en la parte baja del mercado.
Cisco El router de Cisco utiliza una tecnología de “paquetes” para dirigir el flujo de la información a través
de los sistemas de telecomunicaciones, frente a la tecnología del “circuito” que utilizan los líderes del
sector como Lucent, Siemens y Nortel. La tecnología de Cisco divide la información en “sobres” vir-
tuales llamados “paquetes” y los envía por Internet. Cada paquete puede tomar una ruta diferente ha-
cia su destino; una vez que llegan a él, los paquetes se colocan en orden y se “abren” para que el re-
ceptor pueda verlos. Debido a que este proceso suponía un retraso de unos pocos segundos, esta tec-
nología no se podía usar para las telecomunicaciones de voz. Sin embargo, era lo bastante bueno co-
mo para dar lugar a un nuevo mercado, el de las redes de datos. La tecnología se ha perfeccionado
hasta tal punto que hoy día el retraso de una llamada de voz que utiliza la tecnología de los paquetes
es casi imperceptible y apenas se distingue de una llamada por circuito, lo cual permite VOIP, es de-
cir, telefonía con protocolos de voz sobre Internet.
CUADRO 2
(Continúa en la página siguiente)

OCTUBRE 2006 25
Servicios financieros
Merrill Lynch El mantra de Charles Merrill en 1912 era “Saquemos Wall Street a la calle”. Contratando agentes asa-
lariados –en lugar de agentes que trabajaran por encargo– consiguió que la compraventa de accio-
nes fuera lo suficientemente asequible como para que cualquier americano que tuviera unos ingresos
medios pudiera invertir en bolsa. Durante los 90 años siguientes, Merrill Lynch ascendió de catego-
ría y se centró en inversores con mayores redes de valor. La mayoría de las firmas de inversiones que
tenían asientos en la Bolsa de Nueva York en los años cincuenta y sesenta han desaparecido como
consecuencia de las fusiones, ya que Merrill Lynch consiguió desestabilizarlas.
Bloomberg LP Bloomberg empezó ofreciendo datos financieros básicos a analistas inversores y agentes de bolsa. Po-
co a poco, mejoró sus ofertas de datos y análisis, y más tarde pasó al negocio de la información fi-
nanciera, lo cual ha supuesto una disrupción considerable de Dow Jones y Reuters. Más recientemente,
ha credo su propia red de comunicaciones electrónicas para desestabilizar mercados de valores. Los
emisores de bonos del estado pueden subastar sus ofertas iniciales por medio del sistema Bloomberg,
desestabilizando así a los bancos de inversión.
Fidelity Creó el estilo de “autoservicio” en la gestión financiera personal por medio de sus grupos de fondos
Gestiones de inversión inmobiliaria fáciles de adquirir, sus planes de pensiones, sus productos de seguros, etc.
Fidelity se creó pocos años después de la Segunda Guerra Mundial, pero, que nosotros sepamos, em-
pezó sus actividades innovadoras en los años setenta.
Puntuación Se trata de un método a base de fórmulas para determinar lo meritorio que es alguien para recibir un
de créditos crédito; sustituye al juicio subjetivo del empleado del banco. Fue desarrollado por una empresa de Mi-
nneapolis, Fair Isaac. Se utilizó en un principio para ampliar las tarjetas de crédito de uso interno de
Sears and Penny. A medida que la tecnología fue mejorando, se utilizó para tarjetas de crédito gene-
rales, después para préstamos automovilísticos, para préstamos inmobiliarios y, hoy día, para prés-
tamos de pequeños negocios.
Educación
Escuelas En algunos estados de Estados Unidos, hasta el 80% de los licenciados por reconocidas universida-
universitarias des estatales que imparten carreras de cuatro años cursó todas –o parte– de las asignaturas genera-
de dos años les obligatorias en escuelas universitarias mucho más baratas y después transfirió los créditos a la uni-
versidad. Ésta, quizá de manera inconsciente, se está convirtiendo en una institución que ofrece cur-
sos de categoría superior. Algunas escuelas universitarias han empezado a ofrecer carreras de cuatro
años. Los alumnos que se matriculan en este tipo de escuelas son cada vez más y muchos de ellos
son estudiantes no tradicionales que de otro modo no habrían optado por este tipo de estudios.
Concord School Fundada por Kaplan, una unidad del Washington Post Company, esta escuela de negocios on-line ha
of Law atraído a un gran número de estudiantes, sobre todo no convencionales. El diploma que se obtiene
al terminar permite a los estudiantes presentarse al examen para acceder a la abogacía del estado de
California. Sus estudiantes obtienen un índice de éxitos comparable al de otras muchas facultades de
derecho. Muchos de ellos, sin embargo, no se dedican a ejercer la abogacía, sino que quieren tener
conocimientos de derecho para poder tener éxito en otras profesiones.
University La University of Phoenix, una división del grupo Apollo, está desestabilizando a las universidades que
of Phoenix ofrecen carreras de cuatro años, así como a algunos programas profesionales para estudiantes que
han concluido sus estudios. Empezó ofreciendo programas de formación de empleados para los ne-
gocios, a veces de facto y otras veces con un contrato formal de por medio. Sus programas se han am-
pliado a una gran cantidad de programas abiertos a todo el mundo y tras los cuales se obtiene un di-
ploma. Hoy día es una de las principales instituciones educativas de Estados Unidos y uno de los prin-
cipales proveedores de educación on-line.
Salud
Cirugía La cirugía mínimamente invasiva no gozaba del reconocimiento de los principales cirujanos porque
endoscópica sólo se podía utilizar en procedimientos muy sencillos. Sin embargo, la técnica se ha perfeccionado
hasta el punto de que ciertos procedimientos cardiovasculares relativamente complicados se pueden
realizar actualmente a través de una pequeña guía. El impacto disruptivo ha afectado sobre todo a los
fabricantes de los equipos y a los hospitales.
(Continúa en la página siguiente)
CUADRO 2 (continuación)

Este tipo de innovación es muy importante y pue-
de generar verdadera riqueza. No obstante, el hecho
de que las empresas tengan tanta habilidad para de-
tectar y explotar innovaciones continuistas hace que
los inversores no esperen menos de ellas y les exijan
que las lleven a cabo. Como consecuencia de ello, en
el precio de las acciones normalmente ya van inclui-
dos unos mínimos niveles de crecimiento que se es-
pera que obtengan las empresas explotando las opor-
tunidades de realizar innovaciones continuistas.
Por el contrario, la innovación que da lugar al ti-
po de crecimiento que hace las delicias de los inver-
sores es la innovación que es verdaderamente dis-
ruptiva. Ésta se caracteriza por rebajar el rendimiento
de los productos establecidos en lo que respecta a los
aspectos del rendimiento que definen la competen-
cia en los mercados actuales. Al mismo tiempo, con-
siguen afianzarse obteniendo un mejor rendimiento
en otros aspectos que son valorados por algunos
segmentos del mercado, pero que no son rentables pa-
ra las empresas establecidas ya sea porque son pe-
queños, porque generan estrechos márgenes o, como
suele ocurrir, por ambas razones. Con el tiempo, los
avances en aquellos aspectos del rendimiento que son
valiosos para los mercados grandes y rentables hacen
posible que las innovaciones desestabilizadoras con-
sigan arrebatar parte de la cuota de mercado a las em-
presas líderes. Los productos disruptivos acaban por
ofrecer unos resultados competitivos en los aspectos
tradicionales, pero mantienen los beneficios que les
hicieron ganar terreno en un principio.
Consideremos el caso del ataque que firmas como
Wal-Mart y K-Mart llevaron a cabo en los años sesenta
en el mercado de los grandes almacenes de gama ba-
ja. Las ofertas consistían en descuentos en productos
como pintura, productos de ferretería, utensilios de
cocina, juguetes y material deportivo, todos ellos de
marcas nacionales y tan conocidos que no hacía fal-
ta contar con vendedores especializados para atender
a los clientes. Este modelo de negocio permitía a las
empresas obtener márgenes de beneficios en torno
al 23% de media. Su política de abastecimiento y sus
procesos operativos les permitían realizar turnos de
inventario más de cinco veces al año, así que, además,
Ultrasonidos La tecnología de los ultrasonidos es desestabilizadora para los rayos X. Hewlett-Packard, Accuson y
ATL crearon una industria de miles de millones de dólares con la tecnología para obtener imágenes
de tejidos blandos, cosa que no era posible con la tecnología de rayos X tradicional. Los principales
fabricantes de equipos de ultrasonidos, entre los que se encuentran General Electric, Siemens y Phi-
lips, se convirtieron en líderes de las dos principales revoluciones tecnológicas sostenidas en el terreno
de la imagen: el TAC y la resonancia magnética. Puesto que el ultrasonido constituyó una disrupción
del mercado, ninguna de las empresas de rayos X participó en el ultrasonido hasta hace muy poco,
cuando adquirieron las principales empresas de equipos para ello.
Medidores Supusieron una disrupción en el mercado de los grandes aparatos para la medición de la glucosa que
de glucosa se utilizaban en los laboratorios de los hospitales y permitieron a los pacientes diabéticos controlar
portátiles ellos mismos sus niveles de glucosa.
para diabéticos
Sonosite Esta empresa fabrica un dispositivo de ultrasonidos de uso manual que permite a los profesionales
sanitarios explorar el cuerpo de sus pacientes sin tener que contar con la ayuda de técnicos especia-
lizados en el manejo de unos equipos muy complejos y caros, como ocurría antes. Los nuevos dis-
positivos hacen que el diagnóstico sea más rápido y preciso. La empresa atravesó momentos difíci-
les cuando intentaba introducir su producto como una innovación continuista. Sin embargo, en el mo-
mento de escribir estas líneas, todo apunta a que ha sabido apuntarse al carro de la desestabilización
de manera admirable.
CUADRO 2 (continuación)
Los tipos de innovación que
mejor se les dan a las grandes
empresas son los de
naturaleza continuista;
es decir, las empresas líderes
tienen gran habilidad para
ofrecer la clase de mejoras
y productos que saben
que sus clientes valoran

ganaban aproximadamente un 120% al año sobre el
capital invertido en inventario. No aceptaban niveles
más bajos de rentabilidad. Su modelo de negocio les
permitía obtener unos beneficios aceptables con una
fórmula diferente.
Con el paso del tiempo, en todas las categorías de
productos, las empresas encontraron fórmulas para
vender a través de su modelo de negocio de bajo cos-
te aquellos productos en los que siempre se refugia-
ban los vendedores establecidos. En el caso de Wal-
Mart, el resultado ha sido un crecimiento anual del
25% durante más de 25 años. A los vendedores esta-
blecidos sólo les quedan los perfumes de márgenes
muy altos y otros productos casi de lujo que depen-
den de una infraestructura muy cara de coste fijo, co-
mo los suelos de azulejos de cerámica, las encimeras
de mármol y las lámparas halógenas.
En resumen, las mejores oportunidades para su
empresa son aquéllas que tienen un efecto verdade-
ramente desestabilizador para las empresas estable-
cidas. Para conseguir este efecto, debe poner los
ojos en aquellos clientes que dichas empresas están
dispuestas a perder de vista –o que incluso desean per-
der de vista– y debe utilizar modelos de negocio que
esas empresas no tengan ningún interés en imitar.
¿Dónde está el beneficio?
En un mercado determinado, los elementos de la ca-
dena de valor que verdaderamente rigen el beneficio
económico –a través de primas sobre el precio o de
ventajas defendibles en costes– no suelen ser los mis-
mos en el caso de las innovaciones continuistas que
en el de las innovaciones disruptivas. Las actividades
que utiliza una empresa para justificar su rentabili-
dad en el terreno de la continuidad apenas servirán
de nada cuando se trate de llevar a cabo un creci-
miento desestabilizador. Así, depende de usted eva-
luar cuáles son las actividades que generan la mayor
parte de la rentabilidad de una innovación en una de-
terminada iniciativa desestabilizadora.
Es fácil afirmar que el éxito en un mercado está en
función, al menos en parte, de la oferta que se hace
a los consumidores de los productos que valoran, uti-
lizando fórmulas que la competencia no pueda imi-
tar fácilmente. Podemos ir más lejos, sin embargo,
con la siguiente observación: los clientes valoran di-
ferentes aspectos del rendimiento de un producto en
diferentes momentos del ciclo de vida de dicho pro-
ducto. Nos parece útil establecer cuatro categorías de
rendimiento de producto.
Al principio, los consumidores sólo quieren que el
producto funcione; es decir, lo que más importa son
las características del producto que definen su fun-
cionalidad. Cuando la funcionalidad es lo que más im-
porta, decimos que la funcionalidad es la base de la
competencia en un mercado determinado, en un mo-
mento determinado.
La funcionalidad que los consumidores pueden lle-
gar a utilizar tiene un límite, de manera que, una vez
que los requisitos de funcionalidad se han cumplido,
la base de la competencia se desplaza hacia un nue-
vo conjunto de atributos. Lo normal es que, si algo
funciona bien, los consumidores quieren que fun-
cione de manera constante; por tanto, ahora la base
de la competencia es la fiabilidad.
Una vez que las necesidades de los consumidores
en cuanto a funcionalidad y fiabilidad quedan satis-
fechas, las prioridades del consumidor tienden a des-
viarse hacia la personalización y la comodidad; esto es,
los consumidores quieren que ese producto cuya
funcionalidad y fiabilidad son óptimas sea persona-
lizado y adaptado a sus necesidades específicas, o que
sea cómodo y fácil de adquirir y usar. Cuando el gra-
Las mejores oportunidades
para su empresa son aquéllas
que tienen un efecto
verdaderamente
desestabilizador para las
empresas establecidas

do de personalización que se ofrece sobrepasa lo
que los consumidores quieren usar, tal como ponen
de manifiesto en su disponibilidad para pagar, en-
tonces empiezan a pedir una bajada de precio.
Optimizar un producto o servicio para las dife-
rentes dimensiones del rendimiento –según requie-
ra la base de la competencia en un mercado en un mo-
mento determinado– supone que la empresa tiene
que controlar diferentes elementos de la cadena de va-
lor del sector. Aquellas empresas que consiguen des-
cifrar qué configuraciones son las más adecuadas pa-
ra la base de la competencia en un mercado concre-
to son normalmente las que dominan el mercado, al
menos por un tiempo; este dominio trae consigo la
mejor parte de los beneficios del sector.
La evolución del sector informático nos ofrece un
buen ejemplo. Desde los orígenes de la industria in-
formática comercial a mediados de los años cincuen-
ta hasta principios de los ochenta, la base de la com-
petencia consistía en encontrar la forma de juntar los
diferentes componentes de un ordenador con el fin
de crear aparatos más rápidos, mejores y más funcio-
nales. Dar respuesta a esa base de competencia exigía
una cadena de valor muy bien integrada. IBM domi-
naba el sector y controlaba desde el diseño hasta el
montaje, las ventas o los servicios, pasando por mu-
chos aspectos de la fabricación. Acaparaba el 70% de
las ventas y el 95% de los beneficios.
A principios de los noventa, cuando el ordenador
personal era ya omnipresente, la base de la compe-
tencia en cuanto al diseño y montaje de ordenadores
dejó de ser la funcionalidad. La funcionalidad estaba
y continúa estando determinada por elementos cla-
ve como el microprocesador, la memoria y el softwa-
re, la mayoría de los cuales procede de Intel, Hitachi
y Microsoft.
Sin embargo, los consumidores se encontraban an-
te la disyuntiva de tener que decidir si debían gastar
su dinero en un procesador más rápido, en una pan-
talla más grande, en más memoria, en una grabado-
ra de CD, etc. Enseguida pasaron a valorar muy po-
sitivamente a la empresa que dominara esta nueva
complejidad. Dicho de otro modo, la naturaleza cam-
biante de la arquitectura tecnológica básica introdu-
jo una modificación en aquello por lo que los con-
sumidores estaban dispuestos a pagar; la base de la
competencia pasó a ser la personalización.
El fabricante de ordenadores que sacó más pro-
vecho de esta nueva situación fue Dell Computer.
Aunque su cadena de valor es muy diferente a la que
tenía IBM cuando Big Blue era el líder de los orde-
nadores centrales, las complejidades que han lo-
grado solventar no se quedan atrás. Dell ha conse-
guido ofrecer a los clientes exactamente lo que
quieren, cuando y como lo quieren. Lo ha hecho in-
tegrando su cadena de suministro con los procesos
de gestión de las relaciones con sus clientes y
uniendo ambos a sus operaciones de montaje últi-
mo modelo.
La lección que hay que aprender de todo esto es
que, para obtener un verdadero beneficio de una in-
novación disruptiva, su empresa tiene que com-
prender que la base de la competencia no será la mis-
ma que la de los mercados establecidos. La clave pa-
ra estar a la altura de los nuevos aspectos del rendi-
miento de una manera más eficaz que la competen-
cia está en saber ver la conexión existente entre la nue-
va base de la competencia que impulsa el éxito de una
innovación desestabilizadora y las actividades de la ca-
dena de valor. Si se hace con la parte más valiosa de
la cadena de valor de la innovación, puede colocar su
empresa en una posición estratégica para llevarse la
mayor parte de los beneficios.
¿Tiene la empresa las capacidades
necesarias para explotar
esta oportunidad?
Para poder aprovechar al máximo el potencial de una
innovación, su empresa necesita ciertas capacidades.
Nosotros proponemos que el concepto de capacida-
des (o “competencias”) empresariales puede descom-
ponerse en tres elementos: recursos, procesos y valo-
res. Si entiende en qué consiste cada uno, así como
las relaciones existentes entre ellos, puede crear una
organización capaz de explotar las innovaciones de-
sestabilizadoras.
OCTUBRE 2006 29
Para obtener un verdadero
beneficio de una innovación
disruptiva, su empresa tiene
que comprender que la base
de la competencia no será la
misma que la de los mercados
establecidos

Recursos
Los recursos son normalmente personas o cosas; es-
to incluye los bienes como empleados, equipamiento,
tecnología, diseños de producto, marcas, información
y efectivo. La mayoría de los recursos son visibles y a
menudo susceptibles de ser medidos, de manera que
los gerentes pueden analizar su valor con facilidad.
También suelen ser móviles; es decir, es relativamen-
te fácil hacerles traspasar los límites de las empresas.
De los muchos y normalmente idiosincrásicos re-
cursos que necesita cualquier negocio, hemos ob-
servado que el que más hace tropezar a las empresas
centradas en la desestabilización es la gestión. Con de-
masiada frecuencia, los altos directivos eligen a las
personas equivocadas para dirigir las unidades de la
organización dedicadas a las innovaciones desesta-
bilizadoras. Nuestra impresión es que el error está en
escoger a los directores en función de los éxitos inin-
terrumpidos que han cosechado en el pasado y con-
fiar en que pueden cosechar más en el futuro.
En nuestra opinión, podemos encontrar una so-
lución mejor si prestamos atención a la obra del pro-
fesor Morgan McCall (véase especialmente su libro
High Flyers). McCall defiende que las habilidades de
gestión y la intuición vienen determinadas por la ex-
periencia adquirida en trabajos anteriores a lo largo
de la carrera de una persona. De esto se desprende
que los directores que han ido ascendiendo de pues-
to dentro de una unidad de negocio estable proba-
blemente no son los más indicados para liderar un
nuevo proyecto desde el principio, puesto que las exi-
gencias no son las mismas. Recordemos que lo im-
portante no es necesariamente haber tenido éxito, si-
no haberse enfrentado a problemas similares con an-
terioridad y haber aprendido de la experiencia.
Aunque lo dicho en el párrafo anterior parezca ob-
vio, muchas veces, cuando los jefes de una empresa
que va creciendo lentamente deciden que necesitan
lanzar un nuevo negocio de crecimiento para recu-
perar la vitalidad de la empresa, lo que hacen es re-
currir a sus directivos de más éxito, cuyas experien-
cias más destacadas tienen poco que ver con los
nuevos desafíos que les esperan.
Consideremos el caso de Pandesic, la iniciativa con-
junta de gran envergadura de Intel y SAP que fue lan-
zada en 1997 para introducir un elemento desesta-
bilizador en el mercado con la venta de software de pla-
nificación de recursos empresariales a pequeños ne-
gocios. El plan consistía en desarrollar y lanzar una
innovación desestabilizadora en el mercado de la
planificación de recursos empresariales. Para dirigir
esta nueva iniciativa, Intel y SAP escogieron cuida-
dosamente a algunos de sus mejores directivos de pro-
bada eficiencia.
¿Qué hicieron estos directivos para hacer que Pan-
desic triunfara? La empresa pasó a tener 100 em-
pleados en ocho meses y creó oficinas en Europa y
Asia. Al cabo de un año, anunció 40 asociaciones es-
tratégicas y firmó acuerdos con las grandes consul-
torías de tecnologías de la información que habían
vendido y puesto en marcha con gran pericia los sis-
temas de empresa de SAP. El producto, que en un
principio iba a ser un sencillo software para la plani-
ficación de recursos empresariales que se ofrecía a pe-
queñas empresas a través de la Web, acabó convir-
tiéndose en una solución integrada de comercio elec-
trónico completamente automatizada.
Pandesic fracasó estrepitosamente. Vendió muy po-
cos sistemas y cerró sus puertas en febrero de 2001
después de haber gastado más de 100 millones de dó-
lares. Su problema no fue una gestión poco hábil, si-
no unos gestores que tenían las habilidades equivo-
cadas. Como toda nueva iniciativa, Pandesic tenía que
empezar de cero en prácticamente todos los aspectos
referentes al diseño de producto y modelo de nego-
cio, y necesitaba líderes expertos en tantear el terre-
no sobre la marcha. Éste es el tipo de fracaso que la
teoría de McCall podía haber previsto: a pesar de la
excelente experiencia que tenían los directivos de Pan-
desic en gestionar operaciones globales de empresas
de éxito, ninguno de ellos se había enfrentado antes
a los desafíos que lleva consigo la gestión de una in-
novación desestabilizadora.
Procesos
Las empresas crean valor a medida que los emplea-
dos transforman los recursos en productos de mayor
valía. Las pautas de interacción, coordinación, comu-
nicación y toma de decisiones por medio de las cua-
les se consiguen estas transformaciones son los pro-
cesos. Los procesos consisten en los modos que se
utilizan para desarrollar y fabricar los productos, así
como los métodos gracias a los cuales se llevan a ca-
bo las adquisiciones, la investigación de mercado, la
Las empresas crean valor
a medida que los empleados
transforman los recursos
en productos de mayor valía

elaboración del presupuesto, el desarrollo y la com-
pensación de los empleados, y la asignación de re-
cursos.
A la hora de crear una nueva unidad para explo-
tar una determinada innovación, los procesos más
importantes que hay que examinar no suelen ser los
típicos procesos de creación de valor asociados a la
logística, el desarrollo, la fabricación y el servicio al
cliente, sino los procesos básicos o instrumentales
que permiten tomar decisiones de inversión. Algu-
nos de estos procesos son, por ejemplo, el modo en
el que se realiza habitualmente la investigación de
mercado, la forma en la que esa investigación se
transforma en proyecciones financieras, el modo
en el que se negocian los planes y presupuestos, la
forma en la que se consiguen los objetivos, etc. Mu-
chos jefes, sin quererlo, hacen imposible su propio
éxito si no son capaces de acomodar estos procesos
a las necesidades de los nuevos negocios de creci-
miento.
El caso de Prodigy Communications es un buen
ejemplo. Prodigy surgió a principios de los años no-
venta como una iniciativa conjunta entre Sears e
IBM y contó con todo tipo de recursos: se invirtieron
más de 1.000 millones de dólares en lo que entonces
era una innovación muy incierta, pero con un gran
potencial de desestabilización.
El plan inicial era que los clientes usaran los ser-
vicios on-line principalmente para acceder a la infor-
mación y realizar compras, de manera que la infraes-
tructura informática y de comunicación de Prodigy fue
diseñada específicamente para estos fines. En 1992,
la dirección se dio cuenta de que los dos millones de
suscriptores de Prodigy pasaban más tiempo man-
dando e-mails que bajándose información o realizan-
do compras on-line. En lugar de tomarse esto como una
señal de la necesidad de cambiar de estrategia, la di-
rección de Prodigy intentó penalizar este comporta-
miento y pasó a cobrar un extra a los suscriptores que
mandaran más de treinta mensajes al mes.
El proceso de innovación disruptiva
CUADRO 3
Las innovaciones disruptivas normalmente empiezan a implantarse con los consumidores menos exigentes con res-
pecto a los aspectos tradicionales del rendimiento. A medida que tanto la empresa establecida como la desestabiliza-
dora van avanzando en sus respectivas trayectorias de perfeccionamiento, la desestabilizadora empieza a arrebatar una
cuota considerable a sus competidores establecidos, que entonces optan por replegarse hacia mercados más exclusi-
vos en busca de segmentos más rentables. Sin embargo, llega un momento en el que se quedan sin espacio para es-
capar, mientras que los desestabilizadores han avanzado lo suficiente como para atraer al gran conjunto de los con-
sumidores medios.
Rendimiento
Tiempo
Rendimiento que pueden absorber diferentes segmentos
de consumidores
Trayectoria de perfeccionamiento
de la empresa desestabilizadora
Disrupción
Trayectoria de perfeccionamiento
de la empresa establecida

Por el contrario, America Online (AOL) irrumpió
en el mercado más tarde, cuando ya había quedado
claro que el e-mail era una de las principales razones
para apuntarse a un servicio de Internet. Con una tec-
nología especialmente diseñada para el envío de
mensajes y con su lema “You’ve got mail” (‘Tienes co-
rreo’), AOL cosechó mucho más éxito que Prodigy.
La lectura que nosotros hacemos de esto es que el
fallo estuvo en el proceso de elaboración de la estrate-
gia: el trabajo de la dirección consistía en implemen-
tar la estrategia original sin que ningún mecanismo pu-
diera sondear la respuesta del mercado y adoptar las
medidas necesarias. En nuestra opinión, al igual que
ocurría con la selección de directores, la elección de los
procesos no debería depender de los éxitos anteriores,
sino de los problemas que deben resolver.
Valores
El tercer factor que determina lo que una organización
puede o no conseguir son sus valores. Los valores em-
presariales consisten en los criterios que los emplea-
dos utilizan para juzgar si el pedido de un cliente es
bueno o no, si un cliente es más o menos importan-
te, si la idea de un nuevo producto es positiva o no, etc.
Con respecto a los valores que afectan a una nue-
va oportunidad de crecimiento, las expectativas que
la dirección tiene depositadas en el rendimiento del
nuevo negocio ocupan un lugar destacado. No es na-
da extraño que las nuevas iniciativas se evalúen según
el crecimiento de las ventas. Al fin y al cabo, nadie es-
pera que un negocio que acaba de ponerse en mar-
cha produzca beneficios. Lo normal es esperar que los
beneficios lleguen más tarde.
OCTUBRE 2006 33
Relación entre la base de la competencia y la optimización
de la organización de la empresa
CUADRO 4
Optimizar el rendimiento ante diferentes bases de competencia requiere diferentes configuraciones empresariales.
Este gráfico pretende ilustrar la cadena de valor de una industria genérica consistente en cuatro elementos. Para ofre-
cer mejoras en la funcionalidad, una empresa debe controlar los elementos 1-3. La fiabilidad exige el control de los ele-
mentos 2-4, etc. Esto implica que, a medida que va cambiando la base de la competencia de un sector, las empresas
que dominen el sector en cada momento deberán organizar la cadena de valor de manera muy diferente. Para conse-
guir mantener el éxito es necesario saber detectar e incluso prever estos cambios y reaccionar reorganizando la cade-
na de valor como sea necesario.
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4
Aspectos del rendimiento Organización empresarial óptima en todos
los aspectos de la cadena de valor de un sector.
R
e
s
t
r
i
c
c
i
o
n
e
s
R
a
s
g
o
s
Precio
Comodidad
Fiabilidad
Funcionalidad
... a un precio
relativamente bajo...
... de forma flexible y
cómoda en un escenario
descentralizado...
... de forma
coherente
y sólida...
... el producto
funciona
bien...

Ésta es justamente la manera equivocada de medir
el éxito o el cumplimiento de las expectativas. Las nue-
vas iniciativas empresariales destinadas a aprove-
char las oportunidades disruptivas tienen que lidiar,
casi por definición, con una gran cantidad de incer-
tidumbres. Una nueva iniciativa a la que se le exige
generar beneficios rápidamente se ve obligada a
prestar gran atención a las señales que le llegan del
mercado sobre sus respuestas a estas incertidumbres.
Aunque pueda parecer ilógico, forzar el crecimiento
de las ventas a pesar del aumento de las pérdidas equi-
vale a hacer caso omiso de las indicaciones del mer-
cado que apuntan que la estrategia de la nueva em-
presa no funciona.
Un buen ejemplo de este fenómeno es el caso de
Honda, que acabó dominando el mercado americano
de las motocicletas. Su idea original era ofrecer “mo-
tos potentes de bajo coste” a los entusiastas. Sin em-
bargo, Honda fracasó en este empeño al ser incapaz
de hacerse con los recursos necesarios para superar
los obstáculos tecnológicos relacionados con el reco-
rrido de largas distancias en motocicleta, algo a lo que
sí estaban acostumbrados los clientes más rentables
de Harley-Davidson y otras marcas.
Cuando se vio apurada de dinero, Honda tuvo
que centrarse en el único producto que tenía que se
estaba vendiendo bien: la pequeña moto Supercub de
50 centímetros cúbicos. No sin ciertas reservas por te-
ner que vender unos vehículos de un precio y unos
márgenes tan bajos a través precisamente de los al-
macenes deportivos (dado el nulo interés que mos-
traron los vendedores de motocicletas ante lo que con-
sideraban un juguete), la dirección de Honda se vio
obligada a dar respuesta al mercado en lugar de obs-
tinarse en seguir con su estrategia inicial. Todo ello
dio lugar a una disrupción clásica: de empezar con
unos segmentos de mercado poco atractivos, que
nunca antes habían comprado motos de ningún tipo,
con el tiempo Honda fue capaz de subir de categoría
para terminar dominando el sector.
El aforismo que nos parece más apropiado para los
desafíos que conlleva la puesta en marcha de nuevas
aventuras de crecimiento es que hay que ser “paciente
con el crecimiento, pero impaciente con los benefi-
cios”. Dicho de otro modo, los nuevos negocios deben
seguir la pista del dinero, puesto que así tendrán ma-
yores posibilidades de seguir centrados en las opor-
tunidades desestabilizadoras o, como en el caso de
Honda, de encontrarlas. Lo más normal es que cual-
quier nueva iniciativa que tenga capacidad de gene-
rar beneficios requiera acercarse a las necesidades ge-
nuinas de los consumidores, lo cual le permitirá con-
tinuar con su trayectoria disruptiva y convertirse en
un verdadero negocio de crecimiento. Aunque suene
al tipo de ironía que podríamos esperar de la filoso-
fía Zen, la mejor manera de encontrar el crecimien-
to es no buscarlo.
El crecimiento de éxito ha sido considerado siem-
pre un regalo de los dioses, no el resultado del aná-
lisis sistemático, profundo y razonado. Por tanto, en
momentos de incertidumbre existe una tendencia
comprensible, aunque lamentable, a poner freno a las
inversiones en crecimiento, a pesar de que sería pre-
cisamente ese tipo de crecimiento el que haría falta
para conseguir dar el vuelco deseado al panorama eco-
nómico. Creemos que responder a las tres preguntas
fundamentales que hemos presentado en este artículo
podrá hacer que el crecimiento rentable y sistemáti-
co sea una de las características que definan su or-
ganización.
«Innovar para crecer: ahora es el momento». © Ivey Management Services.
Este artículo ha sido publicado anteriormente con el título “Innovating for
growth: Now IS the time”. Referencia n.O
2758.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 13767
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
Lo más normal es que
cualquier nueva iniciativa que
tenga capacidad de generar
beneficios requiera acercarse
a las necesidades genuinas
de los consumidores

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