Costos de-perforacion

1. Costos de Perforación 1 Costos de Perforación ÍNDICE Introducción 2 I. Conceptos básicos 2 II. Costos 3 III. Planeación de la perforación 7 IV. Determinación de los riesgos 8 V. Determinación del precio 9 VI. Contratación de insumos y servicios 10 VII. Financiamiento de la perforación 10 VIII. Contrato de servicio 10 XI. Ejecución de la perforación 11 X. Recepción de la obra 12 XI. Evaluación financiera 14

2. Costos de Perforación 2 Costos de Perforación INTRODUCCIÓN En los capítulos anteriores se presentaron los aspectos técnicos de la perforación. Pero para realizarla se requiere también del factor humano y del financiamiento necesario para lograrlo exitosa- mente. En este capítulo, analizaremos los aspectos económicos y financieros de la perforación. En cuan- to a estos factores existen obras completas accesi- bles en cualquier biblioteca que, seguramente, en- trarán en detalles más finos dentro de la especialidad económica; pero al mismo tiempo, no existe ninguno que los relacione directamente con una empresa perforadora. Así es que empezaremos este capítulo abordando la trascendencia de conocer con precisión los costos de la perforación en la toma de decisiones, así como calcular correctamente las pér- didas y ganancias económicas. El control de costos es un elemento básico para una empresa perforadora debido a que sus insumos y productos tienen un costo muy elevado: cualquier desviación del programa se refleja en los resultados de la empresa. I. CONCEPTOS BÁSICOS Para hablar de costos debemos tener claro los conceptos básicos, las diferencias entre gastos, costos, precios, precios unitarios, cotización, utilidad, presupuesto y riesgo. Gasto: Es todo el flujo de efectivo que se refleja en la caja de la empresa perforadora para el pago de salarios, servicios, compra de insumos, etcétera. Costo: Es el flujo de efectivo de la empresa más los gastos contables: depreciación de los equipos y los gastos, servicios y productos proporcionados por otras entidades corporativas, en caso de pertenecer a una cor- poración realizados en favor de la empresa perforadora tales como servicio médico, telecomunicaciones, transportes, combustibles, lubricantes, entre otras. Precio: Es el monto del producto del servicio proporciona- do por la empresa perforadora. Se establece de acuerdo con el comportamiento del mercado y debe cumplir con las expectativas tanto de la empresa perforadora como las del cliente. Precios unitarios: Son aquéllos que conoce el cliente y deben conte- ner los conceptos de costos, riesgos y utilidad. Englobados, deberán ser iguales al precio establecido por el órgano de gobierno de la organización. Utilidad: Es la diferencia entre el costo de la empresa perforadora y el precio establecido al cliente. Se maneja en cantidades absolutas o en porcentajes. Cotización: Es el documento con el cual el proveedor o el contratista oficializan el detalle del servicio, material u obra, así como el precio, condiciones de pago y tiempo de entrega. Presupuesto: Son los gastos de la empresa perforadora en cuan- to a las necesidades propias y a los servicios pres- tados al cliente. Estos pueden ser proyectos de in- versión, ordenados y calendarizados de acuerdo con los lineamientos emitidos por la misma empresa perforadora, y las dependencias gubernamentales nor-

3. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 3 mativas, como la Secretaría de Hacienda o el IMSS, y a las que el cliente requiera informar. Es importante resaltar que el cliente debe iniciar el ciclo de planeación, con la cotización de los servicios proporcionados por la empresa perforadora, tales como: · Perforación de pozos de exploración · Perforación de pozos de desarrollo · Reparación de pozos · Toma de información · Terminación de pozos Riesgo: En el presente estudio, el riesgo se define como el costo de uno o varios eventos no programados que actúan en contra de los intereses de la empresa perforadora. Éstos pueden ser desde déficits de tiempo hasta siniestros de gran magnitud con pérdidas humanas. Si los riesgos son del conocimiento de la empresa perforadora de acuerdo con las características de la inter- vención que se va a ejecutar, deberán ser calculados y considerados tanto en la cotización como en los programas operativos; sin embargo, existen riesgos internos imponderables que afectan los resultados de la empresa. Por esta razón, deberán calcularse e incluirse en el programa operativo y en el costo. II. COSTOS Los costos de una empresa perforadora se dividen en costos fijos y costos variables. Costos fijos: Son aquéllos que la empresa debe afrontar indepen- dientemente de la cantidad de obra que esté efec- tuando. Básicamente son: Salarios y prestaciones del personal fijo Dirección Ingeniería Ventas Administración Compromisos adquiridos en la compra de los bienes muebles e inmuebles como: Equipo de perforación y reparación de pozos Equipos auxiliares de perforación: Cabina de registros geofísicos Unidad cementadora Unidad de inspección tubular Unidades de control de sólidos Unidad de tubería flexible Infraestructura: Edificios Equipamiento de oficina y equipo de cómputo Talleres de mantenimiento y operación Patios de tuberías Laboratorios Plantas de cemento Plantas de lodos Almacenes Plantas de ácido Transportes y equipo de movimiento: Embarcaciones Helicópteros Equipo de transportación terrestre Transporte de personal Grúas Montacargas Cargadores frontales de tubería Herramientas especiales de perforación: Tuberías de perforación Lastrabarrenas Preventores Llaves de apriete Martillos Coronas Barrenas Mantenimiento y servicios de equipos suspendidos. Seguros y fianzas Estos equipos pueden ser rentados o suministrados por terceros, en función de la carga de trabajo de la empresa perforadora; entonces se deberán considerar como costos variables. De ser propios, se deberá considerar la depreciación de los bienes como costos fijos, así como el pago del financiamiento de los mismos. La depreciación de los bienes es equivalente al valor del bien menos su valor de rescate dividido entre el plazo de vida útil del mismo. Depreciación = (Vc – Vr) / Periodos Vc= Valor de compra Vr= Valor de rescate 18 Todos estos indicadores, y muchos otros que pueden calcularse, deben utilizarse con cautela pues pro- ceden de datos contables que se pueden manipular con gran facilidad. Las utilidades dependen, por ejemplo, de la política de depreciación que se utilice o de cómo se difieran o activen gastos. Los activos y el patrimonio son susceptibles a registros históricos y no reflejan necesariamente el valor de mercado de la empresa. De cualquier manera, la apreciación y el control de costos deberá llevar a la empresa perforadora a un éxito razonable. Referencias Finanzas corporativas de Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield, Jeffrey F. Jaffe Apuntes de Finanzas Corporativas del Tecnológico de Monterrey Apuntes del Grupo Célula de Costos Perforación 1998

4. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 4 La vida útil de los bienes de las empresas se en- cuentra establecida en el Prontuario Fiscal de la Se- cretaría de Hacienda. Se modifica cada dos años en el caso de equipo de cómputo, y cada 25 años en el caso de edificios. Costos variables: Son los costos que la empresa eroga por la perfora- ción y el mantenimiento de pozos. Varían de acuerdo con la cantidad de obra generada. Los principales conceptos son: Mano de obra directa Materiales definitivos para el pozo: Tuberías de revestimiento y producción Árbol de válvulas Aparejo de producción Cementos y aditivos Consumibles para el pozo: Fluidos de Perforación Barrenas Herramientas especiales Pescantes y refacciones Accesorios de tubulares Consumibles para el equipo: Combustibles Filtros para la maquinaria Agua Lubricantes Refacciones para las conexiones superficiales de control Materiales diversos de mantenimiento: Soldadura Placa de acero Cable de acero para malacate y grúas Oxígeno y acetileno Bandas Cable eléctrico Filtros Refacciones de bombas de lodos Pintura y anticorrosivos Materiales y servicios para mantenimiento preventivo y correctivo Materiales y equipo de seguridad industrial: Para el personal: guantes, botas, casco, lentes, ropa de trabajo, impermeables, equipo de protección para soldar y para trabajo en altura, entre otros. Para el equipo: botes salvavidas, salvavidas, bombas, redes contra incendio y refacciones, anuncios de seguridad. Equipo,materialesyserviciosparaprotecciónambiental Servicios al pozo: Registros geofísicos Cementaciones Control de desviación Asesorías especializadas Árboles de válvulas Aparejos de producción Llaves de apriete Inspección tubular Servicios de terminación del pozo: Disparos Pruebas de formación Estimulación y/o fractura Ácidos y aditivos Tubería flexible Aforos Registros de producción Servicios de línea de acero Nitrógeno Fluidos de terminación Filtros Es importante observar que para una empresa perforadora, mientras más grande sea la cantidad de obra se podrán prorratear los gastos fijos de una forma más eficaz (figura 1). La reducción de gastos fijos representa una ventaja competitiva para la empresa. Costos del equipo de perforación El equipo de perforación es la unidad principal de la empresa. Su control de costos es un índice esencial para las 17 Razón de prueba ácida. Sirve para medir el estado de liquidez de una empresa. Se eliminan virtualmente sus inventarios, sacándolos del activo corriente, porque “no son tan líquidos” como los otros constitutivos de este rubro. Esta se calcula igual que la anterior, pero restando los inventarios del activo circulante. Razón de liquidez en las cuentas por cobrar. Se denomina también rotación de cartera. Al medir la liquidez de la empresa, es muy importante analizar las cuentas por cobrar. Si éstas están muy vencidas, la liquidez que se mide en otros indicadores puede ser engañosa. Se define como el valor de las cuentas por cobrar, multiplicado por los días del año, dividido todo ello por las ventas a crédito anuales. Mu- chas veces los balances no aclaran cuánto de las ventas fue a crédito, en cuyo caso suponemos que todas las ventas se hicieron a plazos. Es muy importante pedir el estado de cartera para conocer qué tan atrasada está. Lo usual es que se reporte la cartera corriente, la que tenga un mes de vencida, hasta la de más de cuatro o seis meses. Esta obra en poder del abogado para cobro jurídico. Una cartera muy vencida será de poca utilidad para pagar obligaciones. En caso de ventas estacionales pudiera ser mejor calcular la razón con base en un promedio de cuentas por cobrar. Tampoco es sano, en general, contar con una políti- ca que conceda muy pocos días de plazo para el recaudo de cartera. Se pueden estar sacrificando ventas si la competencia cuenta con una política más laxa al respecto. Razón de duración de cuentas por pagar. Es la rela- ción entre las cuentas por pagar, multiplicadas por los 365 días del año y divididas por las compras. En el caso de que no se puedan calcular porque los estados financieros no reporten las compras, sería arriesgado tomar el costo de ventas, debido a que es una empresa la que hace transformación de lo que adquiere. Tampoco se puede concluir que un largo ciclo de pago a proveedores sea lo más sano, pues quien no paga sus cuentas a tiempo puede tener problemas con los suministros. Razón de rotación de inventarios. Se define como el costo de la mercancía vendida sobre el inventario promedio. Entre mayor sea la razón, más rápido se rotan los inventarios y mejor manejada está la empresa. En un país con alta inflación lo mejor es acudir al dato promedio de inventario, debido a que las ventas tam- bién han estado afectadas por la inflación durante el periodo. Una alta rotación del inventario es el ideal, muy especialmente si se cuenta con una política de “justo a tiempo”. De lo contrario, la alta rotación puede indicar que el dinero sólo le alcanza para mantener un mínimo de inventarios y que la planta puede estar padeciendo desabastecimientos periódicos. Razones de endeudamiento. Pasivo total a patrimonio. También denominada pasivo total a capital contable. En nuestro medio, la forma más usual de ex- presar este indicador, es la denominada razón de endeudamiento. Consiste en comparar el endeudamiento total con el valor del total pasivo más capital (o, lo que es lo mismo, con el valor del total de los activos). Este indicador da una idea de qué parte de la empresa pertenece a los acreedores. En eco- nomías inflacionarias estos indicadores tienen la desventaja de que comparan deudas reales con pa- trimonios que pueden estar menospreciados por efectos de la inflación, pues los activos están regis- trados por valor histórico, salvo algunas valorizaciones que, de vez en cuando, permiten las amnis- tías tributarias. Ventajas a pasivo total. Esta es una medida que se impone en el análisis bancario de solicitudes de cré- dito. Las deudas no se pagan con activos sino con ventas. Razón de cobertura de interés. Es la razón de las utilidades antes de impuestos e intereses (en inglés EBIT, earnings before interest and taxes) contra el cargo por intereses del periodo. Razones de rentabilidad. Margen de utilidad bruta Es una de las más conocidas. Relaciona la utilidad bruta con las ventas netas a través de su cociente. Margen de utilidad neta. Es la relación entre las utilidades netas después de los impuestos y las ventas. Utilidad sobre patrimonio. Mide la relación de las utilidades netas después de los impuestos al patrimonio. Utilidad sobre activos. Es la relación entre las utilidades netas después de impuestos y el total de activos de la compañía:

5. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 5 operaciones financieras. A este índice se le denomina: Costo / (Día – Equipo) Para establecer el costo diario de un equipo de perfo- ración es necesario determinar el costo de los siguientes conceptos: Mano de obra: En este concepto se deben incluir el pago propor- cional por día de los salarios y las prestaciones de la tripulación operativa del equipo, que se compone básicamente de lo anotado en la tabla 1. Esta plantilla puede variar de acuerdo con las condiciones y tamaño del equipo de perforación. Paratodoelpersonalquelaboradirectamenteenelequi- po, bajo este concepto de mano de obra, es necesario calcularloapartedelossalariosylasprestaciones,como: Seguridad social (servicio médico) Fondo de vivienda Reserva laboral Fondo y becas de educación a sus familiares Capacitación Reparto de utilidades Préstamos personales Fondo de ahorro Fondo de retiro Aguinaldo Vacaciones Sustitución por permisos económicos Tiempo extra Sustitución por ausencias médicas Maquinaria y equipo: Determinar el costo del equipo implica conjuntar los costos diarios del equipo y la maquinaria involucrada en la actividad que se va a realizar, por lo que se deberán incluir los costos de depreciación diaria. Tabla 1 Cantidad de obra $ Costos Variables Costos fijos Comportamiento de la relación entre los costos fijos y variables y la distribución de los costos dependiendo de la cantidad de obra. Figura 1 Categoría Can- tidad Observaciones Ingeniero de Proyecto 1 Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta para 4 equipos Ingeniero de Operaciones (Coordinador) 1 Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta para 4 equipos Ingeniero de fluidos 1 Puede ser 0.25 cuando se pueda modular hasta para 4 equipos, pero a su vez puede contratarse por servicios profesionales con la contratación del servicio de los fluidos de perforación Ingeniero Geólogo Puede ser 0.1 cuando se pueda modular hasta para 10 equipos. Puede contratarse por servicios profesionales con la unidad de registro de hidrocarburos Inspectores técnicos de perforación 4 Personal permanente representa a la empresa en el equipo 3 turnos y uno de relevo Perforador 4 Operador principal del equipo de perforación personal permanente Segundo 4 Auxiliar del perforador, se considera personal permanente de apoyo al perforador, al “Chango” y al personal de piso. Algunas empresas prescinden de esta categoría por no considerarla necesaria Ayudante de perforación de altura “Chango” 4 Operador principal de la torre del equipo de perforación. Personal permanente Ayudante de perforación de piso 12 Operadores auxiliares del piso de perforación Cabo de maniobras 2 Personal dedicado a controlar a los ayudantes de perforación “ATP”, para auxiliar al personal de perforación en las maniobras de patio Ayudante de Perforación “ATP” 12 Encargados de las maniobras de patio tales como preparación de fluidos, recepción y acomodo de tuberías, limpieza del equipo, auxiliares en mantenimiento eléctrico y mecánico auxiliares en cementaciones, pueden ser contratados en forma eventual, cuando se requieran las maniobras. Supervisores de mantenimiento 2 La especialidad maneja un supervisor mecánico y un supervisor eléctrico, usualmente trabajadores diurnos distribuyen su tiempo en un modulo de 4 equipos por lo que pueden cuantificarse como 0.25 Mecánico 2 Personal diurno permanente en el equipo, necesario para mantenimiento preventivo y auxiliar para que el equipo permanezca en marcha el 100% del tiempo Electricista 2 Personal diurno permanente en el equipo necesario Para mantenimiento preventivo y auxiliar para que el equipo permanezca en marcha el 100% del tiempo Operario de tercera 4 Personal permanente de tiempo completo en el equipo de perforación, indispensable para el manejo de los fluidos del equipo tales como el Agua, el Aire comprimido, el Diesel y el cemento a granel. Soldador 2 Personal indispensable, diurno se requiere para adecuación de conexiones superficiales y para acondicionamientos diversos del equipo 16 del estado de resultados excluye depreciaciones y amortizaciones porque estas cifras no constituyen salidas de efectivo. A renglón seguido se considera el plan de financiamiento. Como fuentes figuran todos los ingresos pro- venientes de aportes de socios y/o desembolsos de créditos contratados. Los usos son los pagos de pasivos. A continuación se consideran los egresos por concepto de impuestos. Si existen anticipos aprovecha- bles, éstos serán las fuentes; luego se incluyen las necesidades en materia de inversión y finalmente los repartos de los socios. Esta serie de ingresos y egresos da lugar a saldos netos positivos o negati- vos, que interactuando con la caja del comienzo del periodo, resultan en la caja final. Un estado de flujo de fondos se podría presentar como el siguiente ejemplo: Se observa desde ahora que este estado financiero es más completo que el de resultados, porque considera estrictamente los ingresos y los egresos de efectivo. Del saldo operativo resultante, tiene que quedar efectivo disponible para pagar los compromisos con los bancos y acreedores, para comprar los equipos y materiales indispensables, acometer inversiones, efectuar el pago de impuestos y finalmente repartir a los socios la justa retribución por su esfuerzo. Esto se parece más a la realidad de cómo operan los negocios, que lo que reflejan otros estados financieros. Su gran ventaja es que en la práctica se presenta para varios periodos en donde se pueden observar tendencias hacia el futuro, mientras los otros estados financieros únicamente registran cifras hacia el pasado. Razones financieras Las razones financieras resultan ser herramientas valiosas para el análisis financiero. Son como los exámenes de laboratorio o las pruebas a las que se somete el cuerpo humano en un análisis de diag- nóstico: un solo dato dice poco, se debe examinar todo un conjunto de resultados para compararlos con los promedios de la población sana, además de confrontarlos con resultados del pasado obtenidos del mismo paciente. Algunas veces no existen estadísticas contables porque o no hay entidades encargadas de recaudarlas o porque la inflación las distorsionan. En estos casos resta solamente comparar el desarrollo de las razones financieras dentro de la misma empresa, las cuales, más que arrojar respuestas sobre el estado de la compañía, despiertan inquietudes que susci- tan análisis más profundos Las principales razones financieras son el resultado de dividir un indicador financiero entre otro. Bajo tal defi- nición cabría un número infinito de razones financieras. En este ensayo sólo mencionaremos las más usuales: Razones de liquidez. También llamada razón corriente, es el resultado de dividir el activo circulante entre el pasivo circulante. Comparar su comportamiento de periodo a periodo infiere en el indicador de liquidez; si es muy elevado indica que una compañía es demasiado líquida y está perdiendo rentabilidad. a).- Flujo operacional Fuentes (Ingresos) Ingresos por ventas XXX Usos (Egresos) Pagos por materiales X Pagos por servicios X Salarios y prestaciones (mano de obra) X Arrendamientos Servicios públicos X X Intereses Administración X X Saldo Operacional XXX b).- Plan de financiamientos Fuentes Aportación de socios XX Usos Créditos tomados Pago de obligaciones c).- Impuestos Pago de impuestos d).- Plan de inversiones Inversiones a realizar e).- Reparto a socios Suma de reparto a socios Flujo neto de efectivo del periodo + caja inicial - caja final

6. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 6 Financiamiento o renta diaria de los componentes del equipo de perforación. Equipo de perforación: Componentes mecánicos: motores, compresores, bombas, malacate, mesa rotatoria, etcétera. Componentes eléctricos y electrónicos: motores, ge- neradores, alumbrado, cableado, radiotransmisores, controles, etcétera. Componentes estructurales: mástil de perforación, estructura, subestructura, escaleras, etcétera. Componentes hidráulicos: bombas, válvulas, árbol de estrangulación, stand pipe, tuberías de manejo de fluidos y conexiones superficiales de control, bomba de alta presión, silos, presas de lodo, preventores y consolas de control, bomba y contenedores hidráuli- cos para actuar preventores, etcétera. Equipos auxiliares: llaves de apriete, grúas, contenedores habitacionales, unidad cementadora, cabi- nas de registros geofísicos, unidad de registro con- tinuo de hidrocarburos, unidades de control de só- lidos, unidad de control direccional, herramienta de mano, entre otros. Accesorios tubulares: tubería de perforación, lastrabarrenas, combinaciones, válvulas para tubulares (válvula de pie), cabezas para cementación y circulación, pescantes, accesorios especiales, motores de fondo, entre otros. Transporte del personal: En este rubro debe considerarse el transporte de personal programable durante el proceso de perforación y terminación del pozo, así como el cambio de guar- dia de la tripulación y los viajes de supervisión. De acuerdo con el programa se debe prorratear el costo diario por concepto de transporte de personal. Materiales y consumibles: Implica un análisis estadístico minucioso de acuerdo con la teoría de inventarios y de las necesidades del equipo de perforación, en donde deben incluirse los insumos de materiales, para el fluido de perforación, barrenas, maquinaria de combustión interna, combustibles, filtros, refacciones, grasas y lubricantes, etcéte- ra. Para la parte eléctrica: aislantes, solvente dieléctrico, refacciones, interruptores, focos, luminarias, balastras, cable, ruptores, etc. Para el equipo de perforación: refacciones para válvulas, amarres, cuerdas para maniobras, cables de acero, etcétera. Este análisis se debe realizar con base en la historia del consumo, pues las condiciones de operación varían en forma significati- va conforme avanza el proceso de perforación. Por lo tanto la cuota por día por este concepto, será la suma de los costos históricos actualizados dividido entre el número de días del periodo analizado. Costos de la infraestructura satélite Para determinar el costo de la infraestructura sa- télite es necesario determinar su inventario, que puede ser como se enuncia a continuación: Taller de mantenimiento mecánico Taller de mantenimiento eléctrico Taller de herramientas especiales Taller de conexiones superficiales de control Taller de inspección tubular Taller de máquinas y herramientas Taller de geofísica Taller de cementaciones Taller de mantenimiento estructural Taller de árboles de válvulas Muelles Patios de tuberías Plantas de lodo Plantas de cemento Taller de línea de acero Helipuertos Oficinas de finanzas Oficinas de adquisiciones Oficinas de personal Oficinas de operación Oficinas de dirección Patrimonio informático Patrimonio vehicular de apoyo El análisis de costos de cada una de las instalaciones de infraestructura es tan necesario como los análisis para determinar el costo diario del equipo de perfora- ción. Así es que se deben considerar: · Mano de obra · Maquinaria y equipo · Materiales y consumibles Para cada uno de los elementos que conforman la infraestructura satélite. Cuando las empresas perforadoras son pequeñas pueden carecer de dinero y administración para mantener una infraestructura actualizada tecnoló- 15 periodos anteriores, por las utilidades del periodo y, algunas veces, por valorizaciones de los activos, en cuyo caso, tienen también una contrapartida en el activo. Típicamente, un balance luce como se muestra a continuación: Balance genérico Una forma de interpretar un balance es asimilar su lado derecho, pasivo a las fuentes de fondos; y su lado izquierdo, a los usos. En efecto, los socios y los acreedores en general sumunistran los fondos para que la empresa pueda tener sus activos. Es como si el dinero de los acreedores y socios hubiera sido utilizado para adquirir los activos. Estado de resultados Este estado financiero pretende medir las utilidades que la empresa tiene en un periodo determinado, usualmente por mes o por año. Considera los ingresos y los egresos causados en ese lapso. Como ingresos, considera las ventas netas realizadas durante el periodo; los egresos, los constituyen los costos de la obra vendida, usualmente, calculado por jue- go de inventarios, el costo de la mano de obra, arrendamientos, servicios, intereses (gastos financieros, gastos de administración, gastos de ingeniería). Tam- bién les permite considerar la depreciación como re- conocimiento al uso de los activos depreciables. Lo mismo sucede con algunas erogaciones que en su momento sirvieron para soportar la operación de varios periodos: gastos de adecuación y reparacio- nes en los equipos cuyas sumas tienen un tratamien- to igual que la depreciación. Usualmente se conta- bilizan como amortizaciones, y son gastos que se difieren en varios periodos, sin que su reconocimien- to signifique erogación de efectivo. En el estado de resultados, se distinguen los gastos variables de los fijos; los gastos variables varían en proporción directa de la producción. En la práctica, los materiales, arrendamientos y servicios son directos, dada la rigidez de las legislaciones laborales; la nómina prác- ticamente se vuelve fija o al menos en una función de tipo escalera que varía realmente con los rangos de la cantidad de obra. Típicamente un estado de resultados se representa así: Flujo de fondos Es un estado financiero que mide solamente movimientos de efectivo. Considera todos los ingresos y egresos del periodo. Esto se ha subdividido en va- rias categorías, en donde la primera es operacional. Incluye partidas muy similares a las del estado de resultados, con la diferencia de que no utiliza el prin- cipio de la causación, sino el de caja. Así por ejemplo, las cifras de venta las registra en el momento del recaudo y no en el de la transacción. Incluye todos los ingresos y egresos operacionales; los ingresos por ventas son sus fuentes y los pagos por concepto de costos operativos, sus usos. A diferencia Activos Pasivos Activo circulante Deudas a corto plazo Caja Pasivo bancario Bancos Deudas proveedores Cuentas por cobrar Pasivo laboral Inventario Impuestos por pagar Anticipos recibidos Activo Fijo Deudas de largo plazo Terrenos Pasivo bancario Activodepreciable Patrimonio Capital Reservas Activo neto Valor adquisición Depreciación Utilidades Valorizaciones Valorizaciones Total Activos Total Pasivos INGRESOS EGRESOS Total de Costos Operativos Utilidad Neta (Ventas Netas) (Costo de le vendido): Inventario (saldo inicial) + Compras - Inventario (saldo final) - Costo de ventas Mano de Obra Arrendamientos Servicios Administración Depreciación Intereses (costo financiero) Amortizaciones Mas otros ingresos Menos otros egresos Menos impuestos XXXX XXX X X X X X X X X X X X XX

7. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 7 gicamente, en operación óptima y administrada ade- cuadamente. En este caso se recomienda utilizar los servicios de fuentes externas para que se logre tener precios de mercado, calidad y tecnología actualizada y en condiciones competitivas de operación. Bajo estas condiciones la actualización de equipo tecnológico no afecta directamente a la empresa y al mismo tiempo se mantiene actualizada. Estos costos de infraestructura son costos fijos y se deberán dividir entre las obras que se encuentren realizando en el momento. Costos de administración de la empresa El objetivo principal de la empresa perforadora es, como sucede con la mayoría de las empresas, generar creci- miento y utilidades para asegurar su permanencia. Para garantizarestosobjetivos,esrecomendablecrearuncon- sejo de administración, aprobado por la junta de inversionistas, conformado por miembros de reconoci- do prestigio en la perforación, en la industria petrolera y en la administración de empresas. Para operar bajo estas condiciones la empresa requiere: Un órgano de planeación y ventas que debe asegurar la permanencia de la empresa. Un órgano de administración y contabilidad de los recursos, cuyo objetivo será que la empresa tenga recursos suficientes para su operación. Una planta productiva que debe ejecutar los programas que proporciona el órgano de planeación y ventas, con los recursos que le proporciona la ad- ministración. Un órgano de control operativo del proceso y la ad- ministración de la tecnología, cuyo objetivo central será mantener la calidad en el proceso de perfora- ción. Un órgano de control de la seguridad personal, industrial y del medio ambiente, que supervise el riesgo y los costos implicados en el proceso. Debido a esto, y para coordinar las acciones con- juntas de estos órganos, es necesaria la creación de una unidad coordinadora. El costo diario de la administración se debe calcular mediante el mismo proceso que el de un equipo de perforación. Es necesario analizar para cada órga- no los siguientes aspectos: Mano de obra Maquinaria y equipo Materiales y consumibles Infraestructura asociada Este costo de administración es fijo, y se debe dividir entre los obras que se encuentren en proceso en ese momento. Costos de ingeniería Es conveniente calcular este rubro en forma indepen- diente de los costos de administración, aunque debe incluirse en los costos fijos de la empresa. Cuando la ingeniería y la supervisión se realiza por terceros se toman como gastos variables y los cargos se efec- túan directamente a la obra. Conocer los gastos de ingeniería y planeación para el pozo asegura que los diseñadores y planeadores tengan conciencia del cos- to de la obra y su participación. Para calcular este aspecto, se debe considerar el costo y la depreciación del equipo de cómputo, incluido el software especializado, así como la de- preciación del mobiliario, la renta o depreciación de la oficina y los salarios y prestaciones de los diseñadores y planeadores. III. PLANEACIÓN DE LA PERFORACIÓN La planeación de la perforación es la base del proceso completo y se puede enunciar en los siguientes pasos: El cliente (el Activo en el caso de PEP) conceptualiza el proyecto y proporciona la información básica de las formaciones que se van a atravesar, las condiciones de la localización y los pozos de correlación. Este proceso normalmente se lleva a cabo en el ciclo de planeación del cliente; éste, a su vez, espera la mejor cotización por parte de la empresa perforadora. La empresa perforadora, al recibir esta información, analiza la factibilidad técnica del proyecto, y si cumple con ella, realiza la ingeniería en todas sus etapas y contempla tanto los costos fijos, como los costos variables; para lograrlo se deberán generar los diseños del equipo, servicios, insumos, recursos humanos y agregar los costos fijos, tanto de infraestructura como de administración e ingeniería, así como establecer claramente el costo programado por etapa del pozo, el costo del equipo por día y los costos variables. La empresa perforadora con los costos del equipo, y de acuerdo con las políticas de la empresa, necesita determinar el riesgo para el proyecto. IV. DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS Para determinar los riesgos es necesario clasificar- lo de acuerdo con su tipo: externos e internos. 14 La evaluación económica de proyectos, como parte de las finanzas, se ha encargado tradicionalmente de la utilización de los flujos de fondo descontados para medir la rentabilidad de los proyectos de in- versión. Sin embargo, su utilización se ha concen- trado más en la evaluación de proyectos puntuales, como los relacionados a decisiones macros, que a los encaminados a aplicar una nueva estrategia o a la adquisición de una nueva empresa; se ha dedicado más al análisis contable tradicional, utilizando balances, estados de pérdidas y ganancias y razones financieras, especialmente de rentabilidad deri- vadas de los estados mencionados. Hoy en día, la contabilidad ha sido cuestionada. Hay un clamor casi unánime por volver a las mediciones básicas de movimientos de efectivo. Como veremos más adelante, la contabilidad suele convertirse en un análisis histórico: mezcla monedas de diferentes años, no comparables por los efectos de la inflación, y se resta para acomodos que puedan producir resultados contradictorios, sin violar los principios contables generalmente aceptados. El flujo de fondos es un concepto dinámico y al extenderse en el tiempo no permite acomodar resultados, en la seguridad de que lo que se omite en un periodo aparecerá en el próximo. Mide ingresos y erogaciones del mismo periodo, o sea que está enfrentando monedas comparables. No está influido por decisiones pasadas, como sí ocurre en otros estados contables, como cuando se prefija una política de depreciación o de amortización. En fin, el éxito de una empresa no puede juzgarse por su estado de pérdidas o ganancias. Éste, si bien puede ser positivo, aunque las cifras no sean amañadas, nada dice de la capacidad de la empresa para cumplir sus compromisos venideros en materia de inversión, de pagos de pasivo, de reparto de dividendos y de can- celación de impuestos. Por todo lo anterior, existe una tendencia a incre- mentar el uso del flujo de fondos y a utilizar cada vez menos los estados contables tradicionales. Hoy se aprecia un retorno a este estilo, al punto de que en Estados Unidos es obligatoria la presentación de flujo de fondos a la par con el balance del estado de resultados. Laotragrantendenciaesladeaplicarlastécnicasdeflujo de fondos descontados, especialmente las de valor presente neto, a las grandes decisiones de la empresa. A la fecha esta técnica no se utiliza en la evaluación. No obstante la tendencia, es importante que el administrador financiero entienda los estados financieros tradicionales y comprenda sus limitaciones. Ade- más, pueden constituir un valioso recurso en la cons- trucción de los flujos de fondos, pues conocidas las series históricas, se pueden utilizar los estados de resultados y las variaciones en las cuentas de balance para estimar flujos de fondo. Adicionalmente, los impuestos constituyen una salida de efectivo, y ellos se tasan con base en las utilidades que aparecen en el estado de resultados. Así que hay que contar con él para estimar correctamente el flujo de fondos. Balance Es un estado financiero que pretende medir, en un momento dado, lo que la empresa tiene y lo que adeuda, tanto a sus acreedores como a sus socios. Normalmente se representa en forma de tabla, en el lado izquierdo, y se le denomina “activos”. En el lado derecho, denominado “pasivos”, se presenta lo que la empresa adeuda; abajo, el patrimonio, o sea las diferencias entre los activos y la deuda, que es la parte de la empresa que pertenece a sus ac- cionistas. Obviamente, y por definición, la suma de los activos corresponde exactamente a la suma de los pasivos. Los activos se subdividen en circulante y fijos. A la primera categoría corresponde, típicamente: la casa, los bancos, las cuentas por cobrar y los inventarios. Los fijos son, como su nombre lo indica, los activos de más permanencia, como: la maquinaria, el terreno, las oficinas o el edificio. Se reconoce que ciertos activos fijos se desgastan con el uso. En el caso de la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina y los vehículos, se permite descontar una cuota de su valor denominada depreciación, como se explicó anteriormente. La cifra de los activos depreciables que se presenta en los balances es el total, adiciona- da a la depreciación acumulada y el valor neto de los activos. Los activos se registran contablemente por su valor histórico de adquisición. Los pasivos se subdividen en endeudamiento y patrimonio. Los primeros se clasifican en corto y en largo plazo, y en ellos se registra el pasivo bancario, las cuentas por pagar a proveedores, los pasivos laborales, los anticipos recibidos, los pasivos fiscales, etcetera. El endeudamiento de capital suscrito y pa- gado, se compone por las reservas constituidas en

8. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 8 Riesgos externos: financieros, políticos, sociales, y del mercado. Riesgos financieros. Son aquéllos que se presentan por los cambios en el mercado de dinero como la paridad de la moneda, la inflación o el incremento de intereses bancarios. Estos riesgos pueden ser minimizados si los contratos de los proveedores se reali- zan en moneda nacional, el capital de trabajo se maneja razonablemente, con un mínimo de circulante, y se trabaja con los créditos más bajos. Riesgos políticos y sociales. Generalmente se presentan cuando existe inconformidad entre la población y la empresa operadora. Para minimizarlos deben ser tratados en el clausulado del contrato con el cliente, debido a que es un riesgo que le corresponde como concesionario o propietario del terreno. Los riesgos del mercado pueden ser divididos en: Competidores potenciales Sustitutos del servicio Proveedores y contratistas propios Los competidores potenciales son las otras empresas dedicadas al mismo nicho del mercado. Existen empresas nacionales e internacionales que pueden ofrecer bajos precios, mejor calidad en los servicios, mejor tiempo de entrega, servicios adicionales o inclusive una combinación de estas ofertas. Para disminuir el riesgo es necesario mantener una política de competitividad tanto en calidad, precio, tiempo de entrega y servicios adicionales, además de estar muy atentos a los cambios del mercado. Las obras son los sustitutos del servicio de la empresa perforadora que provee de pozos a la industria petrolera, de energía geotérmica y de riego. Algunas “obras” en la infraestructura de las “empresas-cliente” pueden generar producción adicional, como por ejemplo: en la industria petrolera existen alternativas de recuperación adicional, como la incorporación de nuevos ductos que, al ampliar el diámetro equivalente, reduce las pérdidas de presión en superficie y el pozo incrementa su producción. Así, el cliente puede gastar su dinero en “obras” en lugar de pozos; esto es real y lógico, por lo que para disminuir este riesgo es necesario ofrecer al cliente pozos competitivos, tanto en precio como en tiempo, para que puedan compe- tir con “obras” de infraestructura nueva. Los proveedores de materiales y servicio representan un riesgo externo porque, si fallan en sus entregas, pueden provocar una deficiencia generalizada en la empresa perforadora; inclusive, existen materiales crí- ticos como el fluido de perforación, que de no tenerse en condiciones y a tiempo, pueden provocar daños al pozo como hidratación o deshidratación de formaciones. Estos riesgos pueden ser minimizados teniendo planes de alternativas para suplir a los proveedores que fallen. Riesgos internos. Pueden ser representados por riesgos operativos y de tipo geológico. Los riesgos operativos son aquéllos que se presentan en la misma operación y afectan a las personas, a la infraestructura, a la obra o a los materiales. Estos riesgos son altos y pueden llegar a ser tan catastróficos como la pérdida de vidas humanas, del equipo o del pozo. Este tipo de riesgos se deben minimizar mante- niendo una política rígida en cuanto a la capacitación del personal. Existen en el mercado cursos certifica- dos para protección del personal y control de brotes. Los riesgos geológicos son los propios de las formaciones en donde se trabaja, tales como pegaduras por presión diferencial, pérdidas de circulación, derrum- bes, pescados, etcétera. Éstos riesgos pueden mini- mizarse con un adecuado programa de perforación. Todos los riesgos implican costo, debido a que para minimizarlos se deben hacer inversiones y porque, si se presentan, generan una pérdida económica a la empresa. Los riesgos deben ser calculados de acuerdo con la incidencia histórica. La estadística de riesgos se puede utilizar seleccionando datos históricos de pozos similares: · Objetivos · Técnicas de perforación · Geometrías · Pozos recientes · Condiciones de formación · Análisis de pozos taponados por accidentes mecánicos en el campo · Estimación de cantidad de pozos que se van a perforar Se debe efectuar un análisis del comportamiento his- tórico de los pozos seleccionados y generar una tendencia de probabilidades en un histograma de comportamiento. En el ejemplo anterior se presenta el caso de la per- foración de pozos en “Cantarell” durante el periodo 13 La gráfica se complementa con el precio de la competencia como referencia para futuras licitaciones. A su vez se integra el comportamiento real de la perforación del pozo en donde podemos observar: Costo real de la operación Utilidad antes de impuestos Impuestos aplicados Utilidad neta para la empresa perforadora XI. EVALUACIÓN FINANCIERA Estrictamente, lo que el administrador financiero pre- cisa para evaluar las ventajas de una inversión es su flujo de efectivo. Medir la rentabilidad de los negocios es el fin último del análisis financiero; para lograrlo es necesario contar con un flujo de efectivo que registre cuánto dinero se compromete como inversión y cuánto se recobra periodo tras periodo como retribución a lo invertido. Con el flujo de fondos se procede a medir la rentabilidad, pero se debe definir de antemano si es necesario evaluar la de la empresa, la de los socios, o la de los prestamistas. Para evaluar la rentabilidad, se analiza el flujo de fondos por medio de una de las técnicas de descuento, preferentemente utilizando el valor presente neto. Figura 8 Tabla 1 Concepto Parámetros Costo Día/Equipo Prog. Real Movimiento 500 317 Equipo Logística 10.290 12.986 3.154 3.980 Materiales 18.454 17.744 Servicios 17.243 20.122 Total 49.641 55.149 Profundidad 3.683 3.710 Objetivo BTP-KS BTP-KS Días Perforación Días Terminación Desviación 74 92 10 44° 35´ 45° 04´ 10 139 141 Costos 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 Costo programado Movilización Riesgo pérdida de pozo Riesgo operativo Utilidad + impuestos Precio Precio competencia Costo real Antes de impuestos Impuestos Utilidad neta del precio de utilidades Estado de resultados de la perforación del pozo Ku 84 Integración Integración

9. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 9 1992-1997, en el que fueron perforados 55 pozos. Se grafica el número de pozos perforados a diferentes rangos de ritmo de perforación (Metros perforados / Día). Se observa que la mayor concentra- ción de pozos fue perforada entre 30 y 60 m/d, lo que significa que las posibilidades de continuar con esta tendencia son las mejores; sin embargo, siempre pueden existir casos en los cuales la perfora- ción sea más lenta con el consiguiente aumento en el costo. Con esta información se debe realizar una serie de simulaciones con números aleatorios (método de Monte Carlo), con un histograma de posibilidades que, de acuerdo con la desviación estándar, deter- mine el factor de riesgo que se debe aplicar al costo de perforación. En este caso, el factor de riesgo calculado fue de 1.25, lo que genera una bolsa de res- paldo en costo adicional, con base en que se perfo- rarían 40 pozos en Cantarell en el periodo, con una probabilidad de 87.6% de ocurrencia de riesgo me- nor o igual al factor calculado (figura 3). De esta manera, calculado el riesgo, se debe incorpo- rar como un costo de la perforación para determinar el precio. V. DETERMINACIÓN DEL PRECIO Una vez que se tienen los costos directos, los indirectos y el riesgo, es necesario determinar el precio que se le ofrecerá al cliente. Para hacerlo, existen diferentes métodos, como se explica a continuación. Cost-Plus: Este método consiste en plantear y acordar con el cliente un porcentaje fijo adicional al costo, que se aplicará al término de la obra. Este método le garantiza utilidades a la empresa perforadora; pero para el cliente representa un riesgo, pues si el contratista falla, el costo de la obra puede resultar demasiado elevado. Lo cierto es que el mé- todo es muy útil cuando el contratista garantiza su calidad. De esa manera todos ganan: es la opción más económica y el riesgo, al ser disminuido por la calidad del perforador, es mínimo para el cliente. Precio basado en políticas del Consejo de Adminis- tración de la empresa perforadora En este caso el precio se determina agregando al cos- to un porcentaje fijado por el Consejo de Administra- ción de la empresa perforadora. Con este método se garantizan utilidades a la compañía, aunque los riesgos de la perforación corren exclusivamente a su cargo. De esta manera, se pueden dejar fuera de cualquier concurso a las compañías cuyos precios sean excesivos. Precios basados en el mercado Para establecer el precio con este método, se realiza un estudio internacional de los costos de los servicios de perforación. De esta forma, se crea un catá- logo de precios con base en las condiciones y necesidades del cliente, sin tomar en cuenta los costos de la empresa. Este método no garantiza utilidades a la compañía si sus costos internos son excesivamente altos, los costos de los servicios que recibe son bajos y el precio internacional resulta demasiado caro. En este caso, se corre el riesgo de que otro com- petidor gane el mercado que está buscando la compañía. Figura 2 1 3 11 14 14 6 3 1 1 1 1 6 11 16 8.56 20 30 40 50 60 70 80 90 Mayor Frecuencia Histograma del índice de ritmo de perforación muestra 55 pozos cantarell perforados de 1992 a 1997 Índice de perforación en metros/día Histograma de comportamiento de costos simulados 4 20 70 151 230 256 161 69 23 12 3 0 0 50 100 150 200 250 300 0.95 1 1.05 1.1 1.15 1.2 1.25 1.3 1.35 1.4 1.45y m ayor... Probabilidades de costo Frecuenciadesimulacros Figura 3 12 X. RECEPCIÓN DE LA OBRA Una vez concluida la perforación, el personal encargado tiene que entregarla al cliente a su entera satis- facción en el aspecto técnico; deberá tramitar la factu- ración de acuerdo con el contrato preestablecido para su pago y cumplir sus términos hasta el finiquito y la recuperación de garantías y fianzas. Es necesario elaborar un informe para la memoria de la empresa perforadora y para la dirección de la misma. En ese informe se deben mencionar los aspectos técnicos tales como pérdidas de fluidos, manifesta- ciones, tipo de rocas atravesadas, barrenas emplea- das, distribución de tuberías de revestimiento y pro- ducción, registros geofísicos y otros aspectos técni- cos que se consideren convenientes. Pero a su vez es necesario un informe financiero final del pozo; un ejemplo (Pozo Ku 84D) se muestra en la figura 6. En esta primera figura se presenta el avance físico de la obra con respecto al tiempo: En la figura 7 se observan las variaciones físicas entre el programa y el pozo real: En la tabla 1 se comparan los resultados económi- cos del programa con los de la operación. Se observa que el pozo se concluyó en más tiempo y con más gastos, pero el estado de los resultados que se presenta en la figura arroja utilidades al absorberse los costos adicionales con el riesgo calculado: Figura 5 Figura 7 Figura 6 La figura 8 muestra la forma de integrar el precio incorporando los conceptos de: Movilización. Costo programado en el cual se integran los costos de equipo, mano de obra, servicios, admi- nistración e indirectos. Factores de riesgo, de pérdida de pozo y de tipo operativo. Factores de utilidad e impuestos. Costos fijos Mano de obra Materiales Servicios Avancedeobra Costo % 33% 33% 46% 57% 100 % 0 % Programa Real PROFUNDIDAD CONTRA TIEMPO 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 TIEMPO (DIAS) PROFUNDIDAD(METROS) PROG. KU 84D REAL TERM REAL Caso real pozo Ku 84 D al Norte del Cantarell en la Sonda de Campeche Programa Real 30" 130 m 16" 1722 m 20" 500 m Liner113/4" 2945 m 10 3/4 x 9 5/8” a 3430 m Liner7 5/8" 3683m B.L. 1672 m B.L.7/5" a 3330 m 30" 130 m 16" 1730 m 20" 500 m Liner 113/4" 2930 m 10 3/4 x 9 5/8” 3435 m Liner 7 5/8” 3710 m B.L. 1640 m B.L. 3335 m

10. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 10 Precios basados en elmercadodeinsumos yservicios Este método consiste en determinar el costo de los principales insumos y servicios que recibe la empresa perforadora. De acuerdo con el comportamiento del riesgo que se maneje en cada insumo, se debe de agregar el porcentaje de utilidad deseado para cada uno. Los principales insumos que deberán tomarse en cuenta son: transporte de equipo y personal, tu- berías de revestimiento, fluidos de perforación, barrenas, equipos de perforación, registros geo- físicos, cementos, servicios al pozo, etcétera. Con el precio determinado, se analiza si éste cubre los costos y los riesgos de la obra y se determina la factibilidad de continuar. Si se cumple con la normatividad de la empresa perforadora se prepara una cotización oficial y se presenta al cliente. VI. CONTRATACIÓN DE INSUMOS Y SERVICIOS La empresa coordinará un programa operativo de detalle, en donde incluirá el programa de insumos y servicios requeridos. Deberá formalizar con sus proveedores y contratistas, los pedidos y contratos correspondientes, y efectuará un programa financiero detallado tanto de egresos como de ingresos. También será necesario establecer un programa calendarizado de recepción de insumos, recepción de servicios, egresos e ingresos (presupuesto inter- no o estado de resultados proforma). VII. FINANCIAMIENTO DE LA PERFORACIÓN Paralelamente a la planeación e ingeniería de detalle del pozo, la empresa perforadora deberá asegurar los recursos para financiar el proyecto, que puede ser mediante: Recursos propios: Si se utilizan los recursos de sus inversionistas, la empresa cuenta con una ventaja en cuanto a la toma de decisiones: lograr, durante todo el proceso, suficiencia económica para afrontar cualquier contingencia. La desventaja de este méto- do es que es el más caro porque los inversionistas siempre buscan una utilidad mayor que otros ins- trumentos de inversión pública, como los Bancos y la Bolsa de Valores. Recursos de financiamiento externo: Se utilizan recursos bancarios para realizar los pagos de la obra conforme se vaya avanzando; al concluir la obra, el cliente paga el servicio y el último pago al banco. La diferencia de esta operación representa la utilidad de la empresa perforadora, y tiene la ventaja de que la empresa es prácticamente autónoma en la toma de decisiones; pero tiene la desventaja de que los créditos generalmente son costosos y la Banca Nacional ha sufrido inestabili- dad en los últimos 20 años. Recursos de cliente y proveedores: Consiste en usar los anticipos para comprar materiales, extender el pago del pasivo a proveedores y solicitar pagos parciales al cliente, conforme al avance de la obra. Este método tiene la desventaja de que la autono- mía de decisión para los recursos está sujeta a la normatividad del cliente; pero permite que el financiamiento para la empresa se reduzca y, por ende, los precios y los costos puedan bajar en be- neficio del cliente y de la empresa. VIII. CONTRATO DE SERVICIO El cliente analiza si la propuesta satisface sus expectativas técnicas, la normatividad y también, obviamente, si es la oferta económicamente más atracti- va. Una vez cubiertos estos requisitos oficializa por escrito su aprobación para la continuidad del proyecto, mediante el fallo de la licitación. Una vez aprobado, es necesario programar la obra en el tiempo, asignarle un equipo de trabajo y un equipo de perforación para realizarla. Si está de acuerdo con el programa, el cliente debe- rá formular un programa financiero para el pago del proyecto y elaborar el contrato o convenio corres- pondiente. Este documento estará firmado por los representantes legales de ambas partes y deberá especificar en forma enunciativa, y no limitativa: · La declaración de sus datos generales (dirección, representantes, etc.) · Objeto del contrato · Fechas de inicio y terminación, vigencia y periodos de ejecución · Penalidades y sanciones · Causas de terminación anticipada · Seguros y fianzas · Planos · Especificaciones generales de la obra · Especificaciones particulares de la obra 11 · Precio o precios unitarios · Formas de pago · Programa de trabajo · Materiales y servicios que proporcionará el contratista · Materialesyserviciosqueproporcionaráelcliente(lo- calización, energía, combustibles lubricantes, etc.) IX. EJECUCIÓN DE LA PERFORACIÓN Una vez realizados el programa operativo, el programa financiero, las firmas de los contratos por el cliente, los proveedores y contratistas, se puede iniciar el proceso de la perforación. En esta etapa se requiere controlar los costos ya ejercidos (costos de planeación administración e ingeniería), los costos en ejercicio y los que están por ejercerse, para ser comparados con el programa de costos establecido. Para lograr lo anterior, es necesario contar con un sistema contable para el control de costos de per- foración. Actualmente existen en el mercado internacional sis- temas comerciales ya desarrollados expresamente para dar seguimiento a la información diaria que resulta de la operación y costo de un pozo. Ejemplos de ellos son: Well Plan y DIMS de la división Landmark de la com- pañía Halliburton, SAP R-3 de la compañía Andersen Consulting. Drilling Office de la división Geo Quest de la com- pañía Schlumberger RAMs de SYSdrill (compañía europea) Génesis 2000 de la organización australiana CSIRO. La Unidad de Perforación y Mantenimiento de Pozos de Pemex maneja actualmente el sistema SAP R-3 mediante el proyecto SIMES. Con toda la información se debe crear un modelo de datos que la integre a los componentes principales en materia de costos de la empresa perforadora. El objetivo de esta sistematización es lograr que la toma de decisiones esté basada en un sistema de información que sea, además, una herramienta de apoyo y un valor agregado a los servicios que presta la empresa a sus clientes. El estudio y diseño del modelo de datos en materia de costos deberá ser parte de la informa- ción cotidiana y tendrá la misma importancia que la información operativa; el análisis de la información que se procesará sistemáticamente y el establecimien- to de un modelo funcional es de vital importancia para la empresa perforadora. A continuación se muestra un gráfico de control de costos de la perforación donde se pueden observar los programas, tanto de costos como operativo, respecto al tiempo: En este gráfico se observan las diferentes pendientes de las curvas. En la parte operativa existen pendientes de 0° lo que significa que no hay avance en la profundidad debido a los cambios de etapa donde se registra, se adema, se cementa el pozo y se adecuan las conexiones superficiales de control; sin embargo, en la parte de costos, las pendientes de la curva normalmente son mayores debido a las erogaciones motivadas por las mismas operaciones en el pozo. A su vez, se pueden observar las desviaciones, tanto en el programa operativo como en el de costos, y así se pueden corregir las desviaciones in- mediatamente. En este mismo gráfico de control se puede observar que antes de que el pozo tenga profundidad, los costos ya iniciaron debido, principalmente, a los costos de movilización, mantenimiento del equipo, de administración e ingeniería. Otro gráfico es el de control de insumos en el cual se pueden observar las desviaciones en los costos durante la ejecución del proyecto. Este tipo de control auxilia a determinar en dónde puede haber una fuga de capital. Figura 4 Costos Profundidad Tiempo Programa Real

11. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 10 Precios basados en elmercadodeinsumos yservicios Este método consiste en determinar el costo de los principales insumos y servicios que recibe la empresa perforadora. De acuerdo con el comportamiento del riesgo que se maneje en cada insumo, se debe de agregar el porcentaje de utilidad deseado para cada uno. Los principales insumos que deberán tomarse en cuenta son: transporte de equipo y personal, tu- berías de revestimiento, fluidos de perforación, barrenas, equipos de perforación, registros geo- físicos, cementos, servicios al pozo, etcétera. Con el precio determinado, se analiza si éste cubre los costos y los riesgos de la obra y se determina la factibilidad de continuar. Si se cumple con la normatividad de la empresa perforadora se prepara una cotización oficial y se presenta al cliente. VI. CONTRATACIÓN DE INSUMOS Y SERVICIOS La empresa coordinará un programa operativo de detalle, en donde incluirá el programa de insumos y servicios requeridos. Deberá formalizar con sus proveedores y contratistas, los pedidos y contratos correspondientes, y efectuará un programa financiero detallado tanto de egresos como de ingresos. También será necesario establecer un programa calendarizado de recepción de insumos, recepción de servicios, egresos e ingresos (presupuesto inter- no o estado de resultados proforma). VII. FINANCIAMIENTO DE LA PERFORACIÓN Paralelamente a la planeación e ingeniería de detalle del pozo, la empresa perforadora deberá asegurar los recursos para financiar el proyecto, que puede ser mediante: Recursos propios: Si se utilizan los recursos de sus inversionistas, la empresa cuenta con una ventaja en cuanto a la toma de decisiones: lograr, durante todo el proceso, suficiencia económica para afrontar cualquier contingencia. La desventaja de este méto- do es que es el más caro porque los inversionistas siempre buscan una utilidad mayor que otros ins- trumentos de inversión pública, como los Bancos y la Bolsa de Valores. Recursos de financiamiento externo: Se utilizan recursos bancarios para realizar los pagos de la obra conforme se vaya avanzando; al concluir la obra, el cliente paga el servicio y el último pago al banco. La diferencia de esta operación representa la utilidad de la empresa perforadora, y tiene la ventaja de que la empresa es prácticamente autónoma en la toma de decisiones; pero tiene la desventaja de que los créditos generalmente son costosos y la Banca Nacional ha sufrido inestabili- dad en los últimos 20 años. Recursos de cliente y proveedores: Consiste en usar los anticipos para comprar materiales, extender el pago del pasivo a proveedores y solicitar pagos parciales al cliente, conforme al avance de la obra. Este método tiene la desventaja de que la autono- mía de decisión para los recursos está sujeta a la normatividad del cliente; pero permite que el financiamiento para la empresa se reduzca y, por ende, los precios y los costos puedan bajar en be- neficio del cliente y de la empresa. VIII. CONTRATO DE SERVICIO El cliente analiza si la propuesta satisface sus expectativas técnicas, la normatividad y también, obviamente, si es la oferta económicamente más atracti- va. Una vez cubiertos estos requisitos oficializa por escrito su aprobación para la continuidad del proyecto, mediante el fallo de la licitación. Una vez aprobado, es necesario programar la obra en el tiempo, asignarle un equipo de trabajo y un equipo de perforación para realizarla. Si está de acuerdo con el programa, el cliente debe- rá formular un programa financiero para el pago del proyecto y elaborar el contrato o convenio corres- pondiente. Este documento estará firmado por los representantes legales de ambas partes y deberá especificar en forma enunciativa, y no limitativa: · La declaración de sus datos generales (dirección, representantes, etc.) · Objeto del contrato · Fechas de inicio y terminación, vigencia y periodos de ejecución · Penalidades y sanciones · Causas de terminación anticipada · Seguros y fianzas · Planos · Especificaciones generales de la obra · Especificaciones particulares de la obra 11 · Precio o precios unitarios · Formas de pago · Programa de trabajo · Materiales y servicios que proporcionará el contratista · Materialesyserviciosqueproporcionaráelcliente(lo- calización, energía, combustibles lubricantes, etc.) IX. EJECUCIÓN DE LA PERFORACIÓN Una vez realizados el programa operativo, el programa financiero, las firmas de los contratos por el cliente, los proveedores y contratistas, se puede iniciar el proceso de la perforación. En esta etapa se requiere controlar los costos ya ejercidos (costos de planeación administración e ingeniería), los costos en ejercicio y los que están por ejercerse, para ser comparados con el programa de costos establecido. Para lograr lo anterior, es necesario contar con un sistema contable para el control de costos de per- foración. Actualmente existen en el mercado internacional sis- temas comerciales ya desarrollados expresamente para dar seguimiento a la información diaria que resulta de la operación y costo de un pozo. Ejemplos de ellos son: Well Plan y DIMS de la división Landmark de la com- pañía Halliburton, SAP R-3 de la compañía Andersen Consulting. Drilling Office de la división Geo Quest de la com- pañía Schlumberger RAMs de SYSdrill (compañía europea) Génesis 2000 de la organización australiana CSIRO. La Unidad de Perforación y Mantenimiento de Pozos de Pemex maneja actualmente el sistema SAP R-3 mediante el proyecto SIMES. Con toda la información se debe crear un modelo de datos que la integre a los componentes principales en materia de costos de la empresa perforadora. El objetivo de esta sistematización es lograr que la toma de decisiones esté basada en un sistema de información que sea, además, una herramienta de apoyo y un valor agregado a los servicios que presta la empresa a sus clientes. El estudio y diseño del modelo de datos en materia de costos deberá ser parte de la informa- ción cotidiana y tendrá la misma importancia que la información operativa; el análisis de la información que se procesará sistemáticamente y el establecimien- to de un modelo funcional es de vital importancia para la empresa perforadora. A continuación se muestra un gráfico de control de costos de la perforación donde se pueden observar los programas, tanto de costos como operativo, respecto al tiempo: En este gráfico se observan las diferentes pendientes de las curvas. En la parte operativa existen pendientes de 0° lo que significa que no hay avance en la profundidad debido a los cambios de etapa donde se registra, se adema, se cementa el pozo y se adecuan las conexiones superficiales de control; sin embargo, en la parte de costos, las pendientes de la curva normalmente son mayores debido a las erogaciones motivadas por las mismas operaciones en el pozo. A su vez, se pueden observar las desviaciones, tanto en el programa operativo como en el de costos, y así se pueden corregir las desviaciones in- mediatamente. En este mismo gráfico de control se puede observar que antes de que el pozo tenga profundidad, los costos ya iniciaron debido, principalmente, a los costos de movilización, mantenimiento del equipo, de administración e ingeniería. Otro gráfico es el de control de insumos en el cual se pueden observar las desviaciones en los costos durante la ejecución del proyecto. Este tipo de control auxilia a determinar en dónde puede haber una fuga de capital. Figura 4 Costos Profundidad Tiempo Programa Real

12. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 9 1992-1997, en el que fueron perforados 55 pozos. Se grafica el número de pozos perforados a diferentes rangos de ritmo de perforación (Metros perforados / Día). Se observa que la mayor concentra- ción de pozos fue perforada entre 30 y 60 m/d, lo que significa que las posibilidades de continuar con esta tendencia son las mejores; sin embargo, siempre pueden existir casos en los cuales la perfora- ción sea más lenta con el consiguiente aumento en el costo. Con esta información se debe realizar una serie de simulaciones con números aleatorios (método de Monte Carlo), con un histograma de posibilidades que, de acuerdo con la desviación estándar, deter- mine el factor de riesgo que se debe aplicar al costo de perforación. En este caso, el factor de riesgo calculado fue de 1.25, lo que genera una bolsa de res- paldo en costo adicional, con base en que se perfo- rarían 40 pozos en Cantarell en el periodo, con una probabilidad de 87.6% de ocurrencia de riesgo me- nor o igual al factor calculado (figura 3). De esta manera, calculado el riesgo, se debe incorpo- rar como un costo de la perforación para determinar el precio. V. DETERMINACIÓN DEL PRECIO Una vez que se tienen los costos directos, los indirectos y el riesgo, es necesario determinar el precio que se le ofrecerá al cliente. Para hacerlo, existen diferentes métodos, como se explica a continuación. Cost-Plus: Este método consiste en plantear y acordar con el cliente un porcentaje fijo adicional al costo, que se aplicará al término de la obra. Este método le garantiza utilidades a la empresa perforadora; pero para el cliente representa un riesgo, pues si el contratista falla, el costo de la obra puede resultar demasiado elevado. Lo cierto es que el mé- todo es muy útil cuando el contratista garantiza su calidad. De esa manera todos ganan: es la opción más económica y el riesgo, al ser disminuido por la calidad del perforador, es mínimo para el cliente. Precio basado en políticas del Consejo de Adminis- tración de la empresa perforadora En este caso el precio se determina agregando al cos- to un porcentaje fijado por el Consejo de Administra- ción de la empresa perforadora. Con este método se garantizan utilidades a la compañía, aunque los riesgos de la perforación corren exclusivamente a su cargo. De esta manera, se pueden dejar fuera de cualquier concurso a las compañías cuyos precios sean excesivos. Precios basados en el mercado Para establecer el precio con este método, se realiza un estudio internacional de los costos de los servicios de perforación. De esta forma, se crea un catá- logo de precios con base en las condiciones y necesidades del cliente, sin tomar en cuenta los costos de la empresa. Este método no garantiza utilidades a la compañía si sus costos internos son excesivamente altos, los costos de los servicios que recibe son bajos y el precio internacional resulta demasiado caro. En este caso, se corre el riesgo de que otro com- petidor gane el mercado que está buscando la compañía. Figura 2 1 3 11 14 14 6 3 1 1 1 1 6 11 16 8.56 20 30 40 50 60 70 80 90 Mayor Frecuencia Histograma del índice de ritmo de perforación muestra 55 pozos cantarell perforados de 1992 a 1997 Índice de perforación en metros/día Histograma de comportamiento de costos simulados 4 20 70 151 230 256 161 69 23 12 3 0 0 50 100 150 200 250 300 0.95 1 1.05 1.1 1.15 1.2 1.25 1.3 1.35 1.4 1.45y m ayor... Probabilidades de costo Frecuenciadesimulacros Figura 3 12 X. RECEPCIÓN DE LA OBRA Una vez concluida la perforación, el personal encargado tiene que entregarla al cliente a su entera satis- facción en el aspecto técnico; deberá tramitar la factu- ración de acuerdo con el contrato preestablecido para su pago y cumplir sus términos hasta el finiquito y la recuperación de garantías y fianzas. Es necesario elaborar un informe para la memoria de la empresa perforadora y para la dirección de la misma. En ese informe se deben mencionar los aspectos técnicos tales como pérdidas de fluidos, manifesta- ciones, tipo de rocas atravesadas, barrenas emplea- das, distribución de tuberías de revestimiento y pro- ducción, registros geofísicos y otros aspectos técni- cos que se consideren convenientes. Pero a su vez es necesario un informe financiero final del pozo; un ejemplo (Pozo Ku 84D) se muestra en la figura 6. En esta primera figura se presenta el avance físico de la obra con respecto al tiempo: En la figura 7 se observan las variaciones físicas entre el programa y el pozo real: En la tabla 1 se comparan los resultados económi- cos del programa con los de la operación. Se observa que el pozo se concluyó en más tiempo y con más gastos, pero el estado de los resultados que se presenta en la figura arroja utilidades al absorberse los costos adicionales con el riesgo calculado: Figura 5 Figura 7 Figura 6 La figura 8 muestra la forma de integrar el precio incorporando los conceptos de: Movilización. Costo programado en el cual se integran los costos de equipo, mano de obra, servicios, admi- nistración e indirectos. Factores de riesgo, de pérdida de pozo y de tipo operativo. Factores de utilidad e impuestos. Costos fijos Mano de obra Materiales Servicios Avancedeobra Costo % 33% 33% 46% 57% 100 % 0 % Programa Real PROFUNDIDAD CONTRA TIEMPO 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 TIEMPO (DIAS) PROFUNDIDAD(METROS) PROG. KU 84D REAL TERM REAL Caso real pozo Ku 84 D al Norte del Cantarell en la Sonda de Campeche Programa Real 30" 130 m 16" 1722 m 20" 500 m Liner113/4" 2945 m 10 3/4 x 9 5/8” a 3430 m Liner7 5/8" 3683m B.L. 1672 m B.L.7/5" a 3330 m 30" 130 m 16" 1730 m 20" 500 m Liner 113/4" 2930 m 10 3/4 x 9 5/8” 3435 m Liner 7 5/8” 3710 m B.L. 1640 m B.L. 3335 m

13. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 8 Riesgos externos: financieros, políticos, sociales, y del mercado. Riesgos financieros. Son aquéllos que se presentan por los cambios en el mercado de dinero como la paridad de la moneda, la inflación o el incremento de intereses bancarios. Estos riesgos pueden ser minimizados si los contratos de los proveedores se reali- zan en moneda nacional, el capital de trabajo se maneja razonablemente, con un mínimo de circulante, y se trabaja con los créditos más bajos. Riesgos políticos y sociales. Generalmente se presentan cuando existe inconformidad entre la población y la empresa operadora. Para minimizarlos deben ser tratados en el clausulado del contrato con el cliente, debido a que es un riesgo que le corresponde como concesionario o propietario del terreno. Los riesgos del mercado pueden ser divididos en: Competidores potenciales Sustitutos del servicio Proveedores y contratistas propios Los competidores potenciales son las otras empresas dedicadas al mismo nicho del mercado. Existen empresas nacionales e internacionales que pueden ofrecer bajos precios, mejor calidad en los servicios, mejor tiempo de entrega, servicios adicionales o inclusive una combinación de estas ofertas. Para disminuir el riesgo es necesario mantener una política de competitividad tanto en calidad, precio, tiempo de entrega y servicios adicionales, además de estar muy atentos a los cambios del mercado. Las obras son los sustitutos del servicio de la empresa perforadora que provee de pozos a la industria petrolera, de energía geotérmica y de riego. Algunas “obras” en la infraestructura de las “empresas-cliente” pueden generar producción adicional, como por ejemplo: en la industria petrolera existen alternativas de recuperación adicional, como la incorporación de nuevos ductos que, al ampliar el diámetro equivalente, reduce las pérdidas de presión en superficie y el pozo incrementa su producción. Así, el cliente puede gastar su dinero en “obras” en lugar de pozos; esto es real y lógico, por lo que para disminuir este riesgo es necesario ofrecer al cliente pozos competitivos, tanto en precio como en tiempo, para que puedan compe- tir con “obras” de infraestructura nueva. Los proveedores de materiales y servicio representan un riesgo externo porque, si fallan en sus entregas, pueden provocar una deficiencia generalizada en la empresa perforadora; inclusive, existen materiales crí- ticos como el fluido de perforación, que de no tenerse en condiciones y a tiempo, pueden provocar daños al pozo como hidratación o deshidratación de formaciones. Estos riesgos pueden ser minimizados teniendo planes de alternativas para suplir a los proveedores que fallen. Riesgos internos. Pueden ser representados por riesgos operativos y de tipo geológico. Los riesgos operativos son aquéllos que se presentan en la misma operación y afectan a las personas, a la infraestructura, a la obra o a los materiales. Estos riesgos son altos y pueden llegar a ser tan catastróficos como la pérdida de vidas humanas, del equipo o del pozo. Este tipo de riesgos se deben minimizar mante- niendo una política rígida en cuanto a la capacitación del personal. Existen en el mercado cursos certifica- dos para protección del personal y control de brotes. Los riesgos geológicos son los propios de las formaciones en donde se trabaja, tales como pegaduras por presión diferencial, pérdidas de circulación, derrum- bes, pescados, etcétera. Éstos riesgos pueden mini- mizarse con un adecuado programa de perforación. Todos los riesgos implican costo, debido a que para minimizarlos se deben hacer inversiones y porque, si se presentan, generan una pérdida económica a la empresa. Los riesgos deben ser calculados de acuerdo con la incidencia histórica. La estadística de riesgos se puede utilizar seleccionando datos históricos de pozos similares: · Objetivos · Técnicas de perforación · Geometrías · Pozos recientes · Condiciones de formación · Análisis de pozos taponados por accidentes mecánicos en el campo · Estimación de cantidad de pozos que se van a perforar Se debe efectuar un análisis del comportamiento his- tórico de los pozos seleccionados y generar una tendencia de probabilidades en un histograma de comportamiento. En el ejemplo anterior se presenta el caso de la per- foración de pozos en “Cantarell” durante el periodo 13 La gráfica se complementa con el precio de la competencia como referencia para futuras licitaciones. A su vez se integra el comportamiento real de la perforación del pozo en donde podemos observar: Costo real de la operación Utilidad antes de impuestos Impuestos aplicados Utilidad neta para la empresa perforadora XI. EVALUACIÓN FINANCIERA Estrictamente, lo que el administrador financiero pre- cisa para evaluar las ventajas de una inversión es su flujo de efectivo. Medir la rentabilidad de los negocios es el fin último del análisis financiero; para lograrlo es necesario contar con un flujo de efectivo que registre cuánto dinero se compromete como inversión y cuánto se recobra periodo tras periodo como retribución a lo invertido. Con el flujo de fondos se procede a medir la rentabilidad, pero se debe definir de antemano si es necesario evaluar la de la empresa, la de los socios, o la de los prestamistas. Para evaluar la rentabilidad, se analiza el flujo de fondos por medio de una de las técnicas de descuento, preferentemente utilizando el valor presente neto. Figura 8 Tabla 1 Concepto Parámetros Costo Día/Equipo Prog. Real Movimiento 500 317 Equipo Logística 10.290 12.986 3.154 3.980 Materiales 18.454 17.744 Servicios 17.243 20.122 Total 49.641 55.149 Profundidad 3.683 3.710 Objetivo BTP-KS BTP-KS Días Perforación Días Terminación Desviación 74 92 10 44° 35´ 45° 04´ 10 139 141 Costos 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 Costo programado Movilización Riesgo pérdida de pozo Riesgo operativo Utilidad + impuestos Precio Precio competencia Costo real Antes de impuestos Impuestos Utilidad neta del precio de utilidades Estado de resultados de la perforación del pozo Ku 84 Integración Integración

14. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 7 gicamente, en operación óptima y administrada ade- cuadamente. En este caso se recomienda utilizar los servicios de fuentes externas para que se logre tener precios de mercado, calidad y tecnología actualizada y en condiciones competitivas de operación. Bajo estas condiciones la actualización de equipo tecnológico no afecta directamente a la empresa y al mismo tiempo se mantiene actualizada. Estos costos de infraestructura son costos fijos y se deberán dividir entre las obras que se encuentren realizando en el momento. Costos de administración de la empresa El objetivo principal de la empresa perforadora es, como sucede con la mayoría de las empresas, generar creci- miento y utilidades para asegurar su permanencia. Para garantizarestosobjetivos,esrecomendablecrearuncon- sejo de administración, aprobado por la junta de inversionistas, conformado por miembros de reconoci- do prestigio en la perforación, en la industria petrolera y en la administración de empresas. Para operar bajo estas condiciones la empresa requiere: Un órgano de planeación y ventas que debe asegurar la permanencia de la empresa. Un órgano de administración y contabilidad de los recursos, cuyo objetivo será que la empresa tenga recursos suficientes para su operación. Una planta productiva que debe ejecutar los programas que proporciona el órgano de planeación y ventas, con los recursos que le proporciona la ad- ministración. Un órgano de control operativo del proceso y la ad- ministración de la tecnología, cuyo objetivo central será mantener la calidad en el proceso de perfora- ción. Un órgano de control de la seguridad personal, industrial y del medio ambiente, que supervise el riesgo y los costos implicados en el proceso. Debido a esto, y para coordinar las acciones con- juntas de estos órganos, es necesaria la creación de una unidad coordinadora. El costo diario de la administración se debe calcular mediante el mismo proceso que el de un equipo de perforación. Es necesario analizar para cada órga- no los siguientes aspectos: Mano de obra Maquinaria y equipo Materiales y consumibles Infraestructura asociada Este costo de administración es fijo, y se debe dividir entre los obras que se encuentren en proceso en ese momento. Costos de ingeniería Es conveniente calcular este rubro en forma indepen- diente de los costos de administración, aunque debe incluirse en los costos fijos de la empresa. Cuando la ingeniería y la supervisión se realiza por terceros se toman como gastos variables y los cargos se efec- túan directamente a la obra. Conocer los gastos de ingeniería y planeación para el pozo asegura que los diseñadores y planeadores tengan conciencia del cos- to de la obra y su participación. Para calcular este aspecto, se debe considerar el costo y la depreciación del equipo de cómputo, incluido el software especializado, así como la de- preciación del mobiliario, la renta o depreciación de la oficina y los salarios y prestaciones de los diseñadores y planeadores. III. PLANEACIÓN DE LA PERFORACIÓN La planeación de la perforación es la base del proceso completo y se puede enunciar en los siguientes pasos: El cliente (el Activo en el caso de PEP) conceptualiza el proyecto y proporciona la información básica de las formaciones que se van a atravesar, las condiciones de la localización y los pozos de correlación. Este proceso normalmente se lleva a cabo en el ciclo de planeación del cliente; éste, a su vez, espera la mejor cotización por parte de la empresa perforadora. La empresa perforadora, al recibir esta información, analiza la factibilidad técnica del proyecto, y si cumple con ella, realiza la ingeniería en todas sus etapas y contempla tanto los costos fijos, como los costos variables; para lograrlo se deberán generar los diseños del equipo, servicios, insumos, recursos humanos y agregar los costos fijos, tanto de infraestructura como de administración e ingeniería, así como establecer claramente el costo programado por etapa del pozo, el costo del equipo por día y los costos variables. La empresa perforadora con los costos del equipo, y de acuerdo con las políticas de la empresa, necesita determinar el riesgo para el proyecto. IV. DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS Para determinar los riesgos es necesario clasificar- lo de acuerdo con su tipo: externos e internos. 14 La evaluación económica de proyectos, como parte de las finanzas, se ha encargado tradicionalmente de la utilización de los flujos de fondo descontados para medir la rentabilidad de los proyectos de in- versión. Sin embargo, su utilización se ha concen- trado más en la evaluación de proyectos puntuales, como los relacionados a decisiones macros, que a los encaminados a aplicar una nueva estrategia o a la adquisición de una nueva empresa; se ha dedicado más al análisis contable tradicional, utilizando balances, estados de pérdidas y ganancias y razones financieras, especialmente de rentabilidad deri- vadas de los estados mencionados. Hoy en día, la contabilidad ha sido cuestionada. Hay un clamor casi unánime por volver a las mediciones básicas de movimientos de efectivo. Como veremos más adelante, la contabilidad suele convertirse en un análisis histórico: mezcla monedas de diferentes años, no comparables por los efectos de la inflación, y se resta para acomodos que puedan producir resultados contradictorios, sin violar los principios contables generalmente aceptados. El flujo de fondos es un concepto dinámico y al extenderse en el tiempo no permite acomodar resultados, en la seguridad de que lo que se omite en un periodo aparecerá en el próximo. Mide ingresos y erogaciones del mismo periodo, o sea que está enfrentando monedas comparables. No está influido por decisiones pasadas, como sí ocurre en otros estados contables, como cuando se prefija una política de depreciación o de amortización. En fin, el éxito de una empresa no puede juzgarse por su estado de pérdidas o ganancias. Éste, si bien puede ser positivo, aunque las cifras no sean amañadas, nada dice de la capacidad de la empresa para cumplir sus compromisos venideros en materia de inversión, de pagos de pasivo, de reparto de dividendos y de can- celación de impuestos. Por todo lo anterior, existe una tendencia a incre- mentar el uso del flujo de fondos y a utilizar cada vez menos los estados contables tradicionales. Hoy se aprecia un retorno a este estilo, al punto de que en Estados Unidos es obligatoria la presentación de flujo de fondos a la par con el balance del estado de resultados. Laotragrantendenciaesladeaplicarlastécnicasdeflujo de fondos descontados, especialmente las de valor presente neto, a las grandes decisiones de la empresa. A la fecha esta técnica no se utiliza en la evaluación. No obstante la tendencia, es importante que el administrador financiero entienda los estados financieros tradicionales y comprenda sus limitaciones. Ade- más, pueden constituir un valioso recurso en la cons- trucción de los flujos de fondos, pues conocidas las series históricas, se pueden utilizar los estados de resultados y las variaciones en las cuentas de balance para estimar flujos de fondo. Adicionalmente, los impuestos constituyen una salida de efectivo, y ellos se tasan con base en las utilidades que aparecen en el estado de resultados. Así que hay que contar con él para estimar correctamente el flujo de fondos. Balance Es un estado financiero que pretende medir, en un momento dado, lo que la empresa tiene y lo que adeuda, tanto a sus acreedores como a sus socios. Normalmente se representa en forma de tabla, en el lado izquierdo, y se le denomina “activos”. En el lado derecho, denominado “pasivos”, se presenta lo que la empresa adeuda; abajo, el patrimonio, o sea las diferencias entre los activos y la deuda, que es la parte de la empresa que pertenece a sus ac- cionistas. Obviamente, y por definición, la suma de los activos corresponde exactamente a la suma de los pasivos. Los activos se subdividen en circulante y fijos. A la primera categoría corresponde, típicamente: la casa, los bancos, las cuentas por cobrar y los inventarios. Los fijos son, como su nombre lo indica, los activos de más permanencia, como: la maquinaria, el terreno, las oficinas o el edificio. Se reconoce que ciertos activos fijos se desgastan con el uso. En el caso de la maquinaria, los edificios, los equipos de oficina y los vehículos, se permite descontar una cuota de su valor denominada depreciación, como se explicó anteriormente. La cifra de los activos depreciables que se presenta en los balances es el total, adiciona- da a la depreciación acumulada y el valor neto de los activos. Los activos se registran contablemente por su valor histórico de adquisición. Los pasivos se subdividen en endeudamiento y patrimonio. Los primeros se clasifican en corto y en largo plazo, y en ellos se registra el pasivo bancario, las cuentas por pagar a proveedores, los pasivos laborales, los anticipos recibidos, los pasivos fiscales, etcetera. El endeudamiento de capital suscrito y pa- gado, se compone por las reservas constituidas en

15. Costos de PerforaciónCostos de Perforación 6 Financiamiento o renta diaria de los componentes del equipo de perforación. Equipo de perforación: Componentes mecánicos: motores, compresores, bombas, malacate, mesa rotatoria, etcétera. Componentes eléctricos y electrónicos: motores, ge- neradores, alumbrado, cableado, radiotransmisores, controles, etcétera. Componentes estructurales: mástil de perforación, estructura, subestructura, escaleras, etcétera. Componentes hidráulicos: bombas, válvulas, árbol de estrangulación, stand pipe, tuberías de manejo de fluidos y conexiones superficiales de control, bomba de alta presión, silos, presas de lodo, preventores y consolas de control, bomba y contenedores hidráuli- cos para actuar preventores, etcétera. Equipos auxiliares: llaves de apriete, grúas, contenedores habitacionales, unidad cementadora, cabi- nas de registros geofísicos, unidad de registro con- tinuo de hidrocarburos, unidades de control de só- lidos, unidad de control direccional, herramienta de mano, entre otros. Accesorios tubulares: tubería de perforación, lastrabarrenas, combinaciones, válvulas para tubulares (válvula de pie), cabezas para cementación y circulación, pescantes, accesorios especiales, motores de fondo, entre otros. Transporte del personal: En este rubro debe considerarse el transporte de personal programable durante el proceso de perforación y terminación del pozo, así como el cambio de guar- dia de la tripulación y los viajes de supervisión. De acuerdo con el programa se debe prorratear el costo diario por concepto de transporte de personal. Materiales y consumibles: Implica un análisis estadístico minucioso de acuerdo con la teoría de inventarios y de las necesidades del equipo de perforación, en donde deben incluirse los insumos de materiales, para el fluido de perforación, barrenas, maquinaria de combustión interna, combustibles, filtros, refacciones, grasas y lubricantes, etcéte- ra. Para la parte eléctrica: aislantes, solvente dieléctrico, refacciones, interruptores, focos, luminarias, balastras, cable, ruptores, etc. Para el equipo de perforación: refacciones para válvulas, amarres, cuerdas para maniobras, cables de acero, etcétera. Este análisis se debe realizar con base en la historia del consumo, pues las condiciones de operación varían en forma significati- va conforme avanza el proceso de perforación. Por lo tanto la cuota por día por este concepto, será la suma de los costos históricos actualizados dividido entre el número de días del periodo analizado. Costos de la infraestructura satélite Para determinar el costo de la infraestructura sa- télite es necesario determinar su inventario, que puede ser como se enuncia a continuación: Taller de mantenimiento mecánico Taller de mantenimiento eléctrico Taller de herramientas especiales Taller de conexiones superficiales de control Taller de inspección tubular Taller de máquinas y herramientas Taller de geofísica Taller de cementaciones Taller de mantenimiento estructural Taller de árboles de válvulas Muelles Patios de tuberías Plantas de lodo Plantas de cemento Taller de línea de acero Helipuertos Oficinas de finanzas Oficinas de adquisiciones Oficinas de personal Oficinas de operación Oficinas de dirección Patrimonio informático Patrimonio vehicular de apoyo El análisis de costos de cada una de las instalaciones de infraestructura es tan necesario como los análisis para determinar el costo diario del equipo de perfora- ción. Así es que se deben considerar: · Mano de obra · Maquinaria y equipo · Materiales y consumibles Para cada uno de los elementos que conforman la infraestructura satélite. Cuando las empresas perforadoras son pequeñas pueden carecer de dinero y administración para mantener una infraestructura actualizada tecnoló- 15 periodos anteriores, por las utilidades del periodo y, algunas veces, por valorizaciones de los activos, en cuyo caso, tienen también una contrapartida en el activo. Típicamente, un balance luce como se muestra a continuación: Balance genérico Una forma de interpretar un balance es asimilar su lado derecho, pasivo a las fuentes de fondos; y su lado izquierdo, a los usos. En efecto, los socios y los acreedores en general sumunistran los fondos para que la empresa pueda tener sus activos. Es como si el dinero de los acreedores y socios hubiera sido utilizado para adquirir los activos. Estado de resultados Este estado financiero pretende medir las utilidades que la empresa tiene en un periodo determinado, usualmente por mes o por año. Considera los ingresos y los egresos causados en ese lapso. Como ingresos, considera las ventas netas realizadas durante el periodo; los egresos, los constituyen los costos de la obra vendida, usualmente, calculado por jue- go de inventarios, el costo de la mano de obra, arrendamientos, servicios, intereses (gastos financieros, gastos de administración, gastos de ingeniería). Tam- bién les permite considerar la depreciación como re- conocimiento al uso de los activos depreciables. Lo mismo sucede con algunas erogaciones que en su momento sirvieron para soportar la operación de varios periodos: gastos de adecuación y reparacio- nes en los equipos cuyas sumas tienen un tratamien- to igual que la depreciación. Usualmente se conta- bilizan como amortizaciones, y son gastos que se difieren en varios periodos, sin que su reconocimien- to signifique erogación de efectivo. En el estado de resultados, se distinguen los gastos variables de los fijos; los gastos variables varían en proporción directa de la producción. En la práctica, los materiales, arrendamientos y servicios son directos, dada la rigidez de las legislaciones laborales; la nómina prác- ticamente se vuelve fija o al menos en una función de tipo escalera que varía realmente con los rangos de la cantidad de obra. Típicamente un estado de resultados se representa así: Flujo de fondos Es un estado financiero que mide solamente movimientos de efectivo. Considera todos los ingresos y egresos del periodo. Esto se ha subdividido en va- rias categorías, en donde la primera es operacional. Incluye partidas muy similares a las del estado de resultados, con la diferencia de que no utiliza el prin- cipio de la causación, sino el de caja. Así por ejemplo, las cifras de venta las registra en el momento del recaudo y no en el de la transacción. Incluye todos los ingresos y egresos operacionales; los ingresos por ventas son sus fuentes y los pagos por concepto de costos operativos, sus usos. A diferencia Activos Pasivos Activo circulante Deudas a corto plazo Caja Pasivo bancario Bancos Deudas proveedores Cuentas por cobrar Pasivo laboral Inventario Impuestos por pagar Anticipos recibidos Activo Fijo Deudas de largo plazo Terrenos Pasivo bancario Activodepreciable Patrimonio Capital Reservas Activo neto Valor adquisición Depreciación Utilidades Valorizaciones Valorizaciones Total Activos Total Pasivos INGRESOS EGRESOS Total de Costos Operativos Utilidad Neta (Ventas Netas) (Costo de le vendido): Inventario (saldo inicial) + Compras - Inventario (saldo final) - Costo de ventas Mano de Obra Arrendamientos Servicios Administración Depreciación Intereses (costo financiero) Amortizaciones Mas otros ingresos Menos otros egresos Menos impuestos XXXX XXX X X X X X X X X X X X XX

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