Caso 1 GCDyT TEXTO Wal-Mart y CSuministros Esp.pdf

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Medio siglo de GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AT Wal-Mart 1
Medio siglo de GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO AT Wal-Mart 1
Ken Marcos escribió este caso bajo la supervisión del Profesor P. Johnson Fraser exclusivamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no tienen la intención de
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Copyright © 2012, Richard Ivey School de la Fundación Empresarial Versión: 2012-05-07
INTRODUCCIÓN
James Neuhausen fue analista de valores de EE.UU. encargado de preparar una recomendación sobre lo que su firma, una gran casa de inversión de
Estados Unidos, debe ver con su participación en las tiendas Wal-Mart Stores, Inc. Fue un día inusualmente cálido a principios de febrero de 2012, y fue
Neuhausen revisar sus notas sobre la empresa. Wal-Mart, el minorista más grande del mundo, estaba tratando de recuperarse de una serie de pasos en
falso que había visto competidores como Amazon.com Dollar Stores y cerrar la brecha de rendimiento. Los competidores han copiado muchos aspectos del
sistema de distribución de Wal-Mart, incluyendo productos de cross-docking para eliminar el tiempo de almacenamiento en almacenes, tiendas de
posicionamiento en torno a los centros de distribución y la adopción generalizada de intercambio electrónico de datos (EDI), para la gestión de pedidos y el
envío de los proveedores. Neuhausen declaró:
Wal-Mart se cree que tiene una de las cadenas de suministro más eficientes en el mundo del retail. ¿Qué impacto tendrán la
creciente variedad de productos, formatos de tiendas y la creciente importancia de las tiendas internacionales tienen sobre la
forma en que se distribuye el producto? ¿Qué mejoras a su cadena de suministro tiene la empresa necesita para hacer el fin de
continuar para mantenerse por delante de los competidores?
El año pasado, Wal-Mart sufrió nueve trimestres consecutivos de disminución de las ventas mismas tiendas. Procter & Gamble del
presidente ejecutivo, Robert McDonald, señaló que parte del problema era que no había problemas de ejecución en las tiendas de
Wal-Mart. 2 competidores más ágiles como Dollar General están desplegando las pequeñas tiendas de formato que se están
comiendo en las acciones de Wal-Mart. En el espacio en línea, Amazon.com se ha convertido en una amenaza importante.
Wal-Mart también ha cambiado con los años y ahora opera una variedad de formatos de tienda bajo 60 banderas distintas en todo
el mundo. Las ventas internacionales alcanzaron US $ 109 mil millones en el año fiscal
2011, más de un cuarto de su negocio. Puede mantener su cadena de suministro y aún así ofrecer mejoras en la eficiencia?
1 Este caso se ha escrito sobre la base de sólo fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y perspectivas que se presentan en este caso no son
1 Este caso se ha escrito sobre la base de sólo fuentes publicadas. En consecuencia, la interpretación y perspectivas que se presentan en este caso no son
necesariamente las de Wal-Mart o cualquiera de sus empleados.
2 http://operationsroom.wordpress.com/2011/03/07/is-wal-mart-losing-focus/, consultado el 4 de enero, 2012.
2 http://operationsroom.wordpress.com/2011/03/07/is-wal-mart-losing-focus/, consultado el 4 de enero, 2012.
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La industria minorista
las ventas minoristas en Estados Unidos, con exclusión de automóviles y piezas distribuidores, alcanzaron US $ 3,9 billones en 2011.
Las principales categorías de la industria minorista de Estados Unidos incluidas mercancías en general, alimentos y bebidas, la salud y el
cuidado personal y otras categorías, como puede verse en el Anexo 1. En el Estados Unidos, los minoristas compitió a nivel local,
regional y nacional, con algunas de las grandes cadenas como Wal-Mart y Costco operaciones contando en el extranjero también.
Además de la tienda minorista tradicional operado por el propietario, la industria incluye formatos tales como tiendas de descuento,
grandes almacenes (venta de un gran porcentaje de los productos blandos, o la ropa), variedad y tiendas de conveniencia, tiendas
especializadas, supermercados, supercentros (combinación de descuento y tiendas de autoservicio), minoristas por catálogo e internet
minoristas. 3
minoristas. 3
Los 200 principales minoristas representaron aproximadamente el 30 por ciento de las ventas minoristas en todo el mundo. 4 Los grandes minoristas competían por los
empleados y ubicación de las tiendas, así como clientes. Había dos estrategias generales en el comercio minorista mundial: precios variables, o “precios de Hi-Lo,” y el
precio bajos todos los días (EDLP). precios hi-lo, practicado por los minoristas durante décadas, involucrado ajustar el precio al por menor de artículos para optimizar los
márgenes brutos. Por ejemplo, en tiendas de comestibles tradicionales, mientras que los precios de los artículos clave - como la leche, el azúcar, los huevos y la
mantequilla
- se mantuvieron consistentemente baja, artículos tales como pasta de dientes, detergente y tejidos tuvieron altos precios. El objetivo en un ambiente hi-lo era
generar mayores ventas haciendo que el fondo de fabricante de las promociones comerciales sobre algunos artículos - reducción de los precios en un 25 a 30 por
ciento - cada mes o trimestre.
Por otro lado, una estrategia PBS significaba que los precios de los artículos eran generalmente consistentes de semana a semana, pero se mantengan
tan bajos como sea posible a fin de generar el mayor tráfico de pie consumidor. Ejecución de una estrategia PBS generalmente se requiere el minorista
para centrarse en mantener los costes operativos más bajos posibles e invertir los ahorros en la reducción de los precios al por menor. El objetivo, en un
entorno EDLP, fue generar una mayor utilidad bruta agregada al aumentar el volumen de los artículos vendidos.
Como muchos de los principales minoristas mundiales enfrentan una intensa competencia en sus mercados nacionales, una tendencia cada vez mayor
para estos minoristas globales era de expansión internacional, especialmente en los mercados en desarrollo como Asia, América del Sur y África. El
objetivo de expansión internacional era encontrar una manera de seguir creciendo las ganancias a un ritmo más rápido de lo que era posible en el país.
Los minoristas que viajan al extranjero trataron de sacar provecho de las economías de escala globales de compras y aprovechar la experiencia
internacional de un mercado a otro. Pero la expansión internacional fue lleno de riesgos, y no era raro que los minoristas a retirarse de un mercado si
fueran incapaces de construir una operación rentable.
WAL-MART STORES, INC.
Con sede en Bentonville, Arkansas y fundada por el legendario Sam Walton, Wal-Mart es el minorista número uno en el mundo con el año fiscal 2011 los
ingresos netos, por operaciones continuas, de US $ 16 mil millones dólares en ventas de US $ 419 mil millones. Tenía más de 2 millones de empleados y
8.500 tiendas en 15 países, el resultado de una serie de adquisiciones en los últimos 20 años. A partir de su “caja grande” formato de tienda de descuento
en la década de 1960, formatos de tiendas de Wal-Mart de todo el mundo habían crecido hasta incluir supercentros, que eran una versión más grande de
una tienda de descuento que incluye tiendas de comestibles, supermercados, tiendas al por mayor, restaurantes y tiendas de ropa . A nivel mundial, sirvió
unos 200 millones de clientes por semana. 5
unos 200 millones de clientes por semana. 5
3 http://mashable.com/2011/02/28/forrester-e-commerce/, consultado el 15 de enero, 2012.
3 http://mashable.com/2011/02/28/forrester-e-commerce/, consultado el 15 de enero, 2012.
4 http://www.uneptie.org/pc/sustain/reports/Retail/Nov4Mtg2002/Retail_Stats.pdf, consultado el 10 de mayo, 2006.
4 http://www.uneptie.org/pc/sustain/reports/Retail/Nov4Mtg2002/Retail_Stats.pdf, consultado el 10 de mayo, 2006.
5 “WMT - 17ª Reunión Anual de la comunidad inversora,” Thomson StreetEvents 13 de octubre de 2010, consultado el 5 de enero, 2012.
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La estrategia de Wal-Mart fue proporcionar una amplia variedad de mercancías y servicios de calidad a “precios bajos todos los días” (EDLP) y
era más conocido por sus tiendas de descuento, que ofrecían mercancía como ropa, pequeños electrodomésticos, artículos para el hogar,
electrónica y hardware. En el ámbito de mercancía general de Estados Unidos, los competidores de Wal-Mart incluyen Sears y Target, con
tiendas especializadas como Gap y Limited. competidores tienda por departamentos incluyen Dillard, Federados y JC Penney. competidores
incluyen tiendas de comestibles Kroger, Albertsons y Safeway. El principal competidor de almacén para miembros de sólo era Costco Wholesale.
Wal-Mart se enfrenta a una creciente competencia por los billetes grandes productos de mercancía general y de los minoristas en línea como
Amazon.com.
EL DESARROLLO DE cadena de suministro de WAL-MART
Antes de comenzar a Wal-Mart en 1962, Sam Walton era dueño de una exitosa cadena de tiendas bajo la bandera de Ben Franklin tiendas, un franquiciador de tiendas de
variedad en los Estados Unidos. A pesar de que estaba bajo contrato para comprar la mayoría de sus necesidades de mercancías de los almacenes Ben Franklin, Walton fue
capaz de comprar selectivamente mercancía en grandes cantidades a nuevos proveedores y el transporte de estos productos a sus tiendas directamente. Cuando Walton dio
cuenta de que una nueva tendencia, la venta minorista de descuento - basado en la conducción de grandes volúmenes de producto a través de puntos de venta de bajo coste -
estaba barriendo la nación, decidió abrir grandes tiendas de estilo warehouse- con el fin de competir. Para almacenar estas nuevas tiendas, inicialmente llamado “Wal-Mart
Discount City”, Walton necesitaba intensificar sus esfuerzos de adquisición de mercancías. Como ninguno de los proveedores estaban dispuestos a enviar a sus camiones a sus
tiendas, que se encuentra en zona rural de Arkansas, la auto-distribución era necesario. Wal-Mart realizó una oferta pública inicial en 1969 para recaudar fondos para construir
su primer centro de distribución en Bentonville, Arkansas. A medida que la compañía creció en los años 1960 a 1980, que se benefició de la mejora de la infraestructura vial y la
incapacidad de sus competidores para reaccionar a los cambios en la legislación, como la eliminación de “mantenimiento del precio de reventa,” que había impedido a los
minoristas de descuento de mercancía. Para mantener un ojo en su red cada vez mayor, Walton pilotado un avión de un solo motor pequeño, lo que iba a aterrizar en pistas de
aterrizaje cerca de sus nuevas tiendas. A medida que la compañía creció en los años 1960 a 1980, que se benefició de la mejora de la infraestructura vial y la incapacidad de
sus competidores para reaccionar a los cambios en la legislación, como la eliminación de “mantenimiento del precio de reventa,” que había impedido a los minoristas de
descuento de mercancía. Para mantener un ojo en su red cada vez mayor, Walton pilotado un avión de un solo motor pequeño, lo que iba a aterrizar en pistas de aterrizaje
cerca de sus nuevas tiendas. A medida que la compañía creció en los años 1960 a 1980, que se benefició de la mejora de la infraestructura vial y la incapacidad de sus
competidores para reaccionar a los cambios en la legislación, como la eliminación de “mantenimiento del precio de reventa,” que había impedido a los minoristas de descuento de mercancía. Para manten
cadena de suministro de Wal-Mart, un factor clave de su crecimiento desde sus inicios en zona rural de Arkansas, fue considerado durante mucho tiempo por muchos
como una de las principales fuentes de ventaja competitiva para la empresa. Fue una de las primeras firmas de basarse en los datos para tomar decisiones
operativas, utilizando códigos de barras, el intercambio de datos de ventas con los proveedores, el control de su propia flota de camiones y la instalación de sistemas
computarizados de punto de venta que se recogen los datos a nivel de ítem en tiempo real. Cuando Wal-Mart fue elegido “minorista de la década” en 1989, sus costos
de distribución se estimaron en 1,7 por ciento de su costo de ventas, que se compara favorablemente con los competidores tales como Kmart (3,5 por ciento del total
de ventas) y Sears (5 por ciento de las ventas totales). 6
de ventas) y Sears (5 por ciento de las ventas totales). 6
Sus éxitos fueron ampliamente difundidos, y los competidores habían adoptado muchas de las técnicas de gestión de Wal-Mart. Sin embargo, Wal-Mart siguió al
frente de la industria de la eficiencia, lograr la rotación de inventario de 11,5 veces en el año fiscal 2011. Para ponerlo en perspectiva, para el mismo período, los
principales competidores de Estados Unidos Target Corp., Amazon.com y Sears tenían rotaciones de inventario de 8,7 veces, 6,2 veces y 4,7 veces,
respectivamente. Pero Kroger Co., la segunda mayor cadena de supermercados en los Estados Unidos, tuvo la rotación de inventario de 14,2 veces,
principalmente debido a su enfoque en artículos de alto convertir los alimentos perecederos. 7
principalmente debido a su enfoque en artículos de alto convertir los alimentos perecederos. 7
6 “Bajos costos de distribución contrafuerte Los beneficios de la cadena” Noticias de la tienda de descuento , 18 de diciembre de 1989.
7 La rotación de inventario calcula a partir de los documentos presentados de 10-K respectivas empresas.
7 La rotación de inventario calcula a partir de los documentos presentados de 10-K respectivas empresas.
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Obtención
A medida que sus esfuerzos de compra aumentaron en escala, Walton y su equipo de alta dirección se realiza viajes a las oficinas de compras en la
ciudad de Nueva York, eliminar al intermediario (mayoristas y distribuidores). de Wal-Mart
los compradores de Estados Unidos, que se encuentra en Bentonville, trabajaron con los proveedores para asegurar que la mezcla correcta de las grapas y los nuevos
elementos se les ordenó. Con el tiempo, muchos de los mayores proveedores de Wal-Mart mantiene oficinas en Bentonville, atendidos por analistas y gestores de apoyo a la
empresa de Wal-Mart.
Además, Wal-Mart comenzó abastecimiento de productos a nivel mundial, la apertura de la primera de estas oficinas en China a mediados de la década de 1980.
oficinas internacionales de compra de Wal-Mart trabajaron directamente con las fábricas locales a la fuente de mercancías de marca privada de Wal-Mart. productos
de marca eran atractivos para los clientes, ya que tenían un precio menudo con un descuento significativo a mercancías de marca; para Wal-Mart, los artículos de
marca propia generan mayores márgenes que los productos de marca de los proveedores. Se cree que las ventas de marcas privadas en Wal-Mart adquirió por
primera vez en la década de 1980, para dar cuenta de sólo el 16 por ciento de las ventas de Wal-Mart, en comparación con el 25 por ciento a sus rivales
estadounidenses Safeway y Kroger. 8 Esto se debió a la estrategia declarada de Wal-Mart iba a ser una “casa de las marcas,” la adquisición de las mejores marcas en
volumen y venderlos a precios bajos. 9
volumen y venderlos a precios bajos. 9
Cada trimestre, los compradores se reunió en Bentonville a revisar la nueva mercancía, notas de cambio comprador y consejos y revisar una tienda prototipo
completamente comercializado, que estaba ubicado en un almacén. Con el fin de reunir información de inteligencia de campo, los compradores visitaron las tiendas de dos
o tres días a la semana y trabajaban en los pisos de venta que ayudan a los asociados de valores y vender mercancías.
Wal-Mart ejercía un gran poder sobre sus proveedores. Por ejemplo, los observadores señalaron que influencia aumento negociación era un factor que
contribuye en Procter & Gamble (P & G) adquisición de principal rival Gillette. 10 Antes de la adquisición, las ventas a Wal-Mart representaron el 17 por
ciento de P & G y el 13 por ciento de los ingresos de Gillette. 11 Por otra parte, estos dos proveedores combinados representaron aproximadamente el 8
por ciento de las ventas de Wal-Mart. 12 Algunos consideraron que la cooperación estrecha de Wal-Mart con los proveedores en una luz negativa:
Wal-Mart dicta que sus proveedores. . . aceptar el pago por completo en términos de Wal-Mart. . . compartir información
de todo el camino de vuelta a la compra de materias primas. Wal-Mart controla con los que parecen ser sus
proveedores, cómo y dónde se pueden vender sus productos e incluso les anima a apoyar a Wal-Mart en sus luchas
políticas. Wal-Mart todos, pero dicta a los proveedores dónde fabrican sus productos, así como la forma de diseñar los
productos y los materiales e ingredientes para usar en esos productos. 13
productos y los materiales e ingredientes para usar en esos productos. 13
Al negociar con sus proveedores, Wal-Mart insiste en un solo precio de la factura y no pagar por la publicidad cooperativa, el descuento o la
distribución. A nivel mundial, se ha pensado en Wal-Mart para tener alrededor de 40.000 proveedores, de los cuales 200 - tales como Nestlé,
Procter & Gamble, Unilever, Kraft y - eran proveedores clave. Con las expectativas de Wal-Mart en el análisis de los datos de ventas, las
responsabilidades de gestión categoría y la investigación externa específica para su negocio de Wal-Mart, no era raro que un proveedor tiene
varios empleados que trabajan a tiempo completo para apoyar el negocio de Wal-Mart.
8 http://www.ft.com/intl/cms/s/0/762b1f80-1259-11de-b816-0000779fd2ac.html#axzz1lv8XtooH, consultado el 15 de enero, 2012.
8 http://www.ft.com/intl/cms/s/0/762b1f80-1259-11de-b816-0000779fd2ac.html#axzz1lv8XtooH, consultado el 15 de enero, 2012.
9 http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=a8ErNwolNpAw, consultado el 15 de enero, 2012.
9 http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=a8ErNwolNpAw, consultado el 15 de enero, 2012.
10 http://www.newyorker.com/talk/content/?050214ta_talk_surowiecki, 7 de febrero de 2005, consultado el 15 de enero, 2012.
10 http://www.newyorker.com/talk/content/?050214ta_talk_surowiecki, 7 de febrero de 2005, consultado el 15 de enero, 2012.
11 Larry Dignan, “Procter & Gamble, Gillette Fusión podría desafiar a Wal-Mart RFID Adopción,” Extremetech.com, Enero
11 Larry Dignan, “Procter & Gamble, Gillette Fusión podría desafiar a Wal-Mart RFID Adopción,” Extremetech.com, Enero
31, 2005. http://www.extremetech.com/article2/0,1558,1758152,00.asp, consultado el 15 de enero, 2012.
12 Marcos Roberti, “P & G-Gillette fusión podría beneficiar RFID”, RFID Journal 4 de febrero de 2005.
13 Barry C. Lynn, “Romper la cadena,” La revista de Harper , Julio 2006, p. 34.
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Distribución
la apertura de tiendas de Wal-Mart fueron impulsadas directamente por su estrategia de distribución. Debido a su primer centro de distribución fue una
importante inversión para la empresa, Walton insistió en saturar la zona a poca distancia de un día con el fin de obtener economías de escala. Con los
años, los competidores habían copiado este “hub and spoke” diseño de los centros de distribución de alto volumen que sirven un grupo de tiendas. Esta
estrategia de expansión de tiendas impulsada por la distribución persistió durante las próximas dos décadas como Wal-Mart ha añadido miles de tiendas
en Estados Unidos, la expansión en todo el país desde su sede en Arkansas.
Tiendas se encuentran en bajo alquiler, zonas suburbanas cercanas a las carreteras principales. Por el contrario, las tiendas competidor clave de Kmart se
extendieron finamente a lo largo de los EE.UU. y situadas en zonas urbanas principales. En el momento en el resto de la industria al por menor comenzó a tomar
nota de Wal-Mart en la década de 1980, se había construido la red logística más eficiente de cualquier minorista. logística de 75.000 por cada persona de
Wal-Mart y su división de sistemas de información incluyen el mayor camión particular base de empleados flota de cualquier empresa - 6,600 camiones y
remolques 55.000, que suministra la mayor parte de las mercancías vendidas en las tiendas. 14 Sus centros de distribución 150, ubicados en los Estados Unidos,
eran una mezcla de mercancías en general, la alimentación y centros de distribución de productos blandos (prendas de vestir), el procesamiento de más de
cinco mil millones de casos al año a través de toda su red. En los Estados Unidos, los centros de distribución de Wal-Mart recibieron alrededor de 315.000
camiones entrantes, de los cuales
115.000 fueron enviados “recoger”, lo que significaba que fueron recogidos directamente de los almacenes de los proveedores de flota de camiones de
Wal-Mart, las cargas 200.000 restantes fueron enviados por los proveedores camiones o por los proveedores de logística. El peligro en los centros de
distribución de Wal-Mart era para los artículos altos de giro - como alimentos frescos u otras mercancías perecederas - para ser cruzada atracado, o transferirse
directamente desde la entrada a camiones que salen sin almacenamiento adicional.
La distancia media desde el centro de distribución a las tiendas fue de aproximadamente 130 millas. Cada uno de estos centros de distribución fueron
perfilados de una manera amigable tienda, con productos similares apilados juntos. Mercancía comprada directamente de las fábricas en lugares en alta
mar como China o la India fueron procesados en centros de distribución de la costa antes de su envío a tiendas de Estados Unidos.
En el camino de vuelta de la entrega de productos a las tiendas, camiones de Wal-Mart generan “backhaul” los ingresos por transporte de mercancía sin
vender en los camiones que serían por otra parte vacío. Los ingresos de backhaul de Wal-Mart
- su flota privada opera como soporte para-emplea cuando no estaba ocupado mercancía transporte desde los centros de distribución a tiendas -
eran más de US $ 1 mil millones por año. 15 A mediados de 2010, Wal-Mart se pretende ampliar su programa de red de retorno, para recoger de
productos directamente de las fábricas de los proveedores. Se busca, en algunos casos, una reducción del 6 por ciento en el precio de venta del
fabricante. Para ponerlo en perspectiva, proveedores estimaron los gastos de transporte real fue de sólo el 3 por ciento del precio de venta. dieciséis
fabricante. Para ponerlo en perspectiva, proveedores estimaron los gastos de transporte real fue de sólo el 3 por ciento del precio de venta. dieciséis
Debido a que sus empleados eran de camiones fuera de convenio y en la casa, Wal-Mart fue capaz de poner en práctica y mejorar los procedimientos de
entrega estándar, la coordinación y el despliegue de toda la flota según sea necesario. normas operacionales uniformes se aseguraron de que la falta de
comunicación entre los coordinadores de tráfico, los camioneros y empleados de nivel de tienda se reduce al mínimo. Durante una reunión de analistas en
octubre de 2011, Johnnie Dobbs, Wal-Mart Stores' (de Wal-Mart) EVP Logística, había declarado:
bajo costo todos los días es la base de precios bajos todos los días. Así que nuestro enfoque a través de la organización es la
entrega de productos que nuestros clientes necesitan en el método más eficiente
14 http://walmartprivatefleet.com/AboutUs/LeadershipProfiles.aspx, consultado el 2 de enero, 2012.
14 http://walmartprivatefleet.com/AboutUs/LeadershipProfiles.aspx, consultado el 2 de enero, 2012.
15 http://www.dcvelocity.com/articles/july2004/inbound.cfm, consultado el 19 de agosto, 2006.
15 http://www.dcvelocity.com/articles/july2004/inbound.cfm, consultado el 19 de agosto, 2006.
dieciséis http://www.businessweek.com/magazine/content/10_23/b4181017589330.htm, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
dieciséis http://www.businessweek.com/magazine/content/10_23/b4181017589330.htm, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
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y el proceso de disposición. Por lo tanto, he aquí un ejemplo de una reducción de costes sostenida en nuestra área de transporte.
Hemos mejorado las herramientas de visibilidad y de instalación. que han disminuido el número de millas vacías y fuera de millas de
rutas que conducen a nuestros conductores - Hemos procesos que han aumentado el número de reingeniería. Nuestros comerciantes y
los proveedores han mejorado de envasado, y hemos ajustado los métodos que utilizamos para cargar nuestros remolques, lo que
resulta en un aumento de los casos en el cubo en cada tráiler que enviamos. . . . (Este año) nosotros enviará 335 millones más de
casos, mientras que lo llevaremos a 300 millones de millas menos. 17
casos, mientras que lo llevaremos a 300 millones de millas menos. 17
Red de Tiendas
En los primeros años, Wal-Mart creció rápidamente a medida que los clientes se sienten atraídos por su variedad de productos a bajo precio. Con el tiempo, la
compañía copiar las estrategias de surtido de mercancías de otros minoristas, principalmente a través de la observación, como resultado de visitas a la tienda.
Se compró a granel, sin pasar por los distribuidores, y pasó ahorros a los consumidores.
Cada tienda Wal-Mart destinada a ser la “tienda de la comunidad”, la adaptación de su gama de productos para atraer a los gustos distintos de esa
comunidad. Por lo tanto, dos tiendas Wal-Mart a poca distancia entre sí, potencialmente podría almacenar diferentes mercancías. En contraste, la mayoría de
los otros minoristas hacen las decisiones de compra en el distrito o regional.
La pantalla de la mercancía fue sugerido por una plantilla en toda la tienda, con una plantilla única para cada tienda, lo que indica la disposición de los
diversos departamentos de Wal-Mart. Esta plantilla fue creada por el departamento de merchandising de Wal-Mart después de analizar histórico de ventas en
tiendas y rasgos de la comunidad. Associates eran libres para alterar la plantilla de merchandising para adaptarse a sus requisitos de tiendas locales. espacio
en las estanterías en diferentes departamentos de Wal-Mart - desde zapatos hasta aparatos electrodomésticos a los suministros de automoción - se divide,
cada punto asignado a SKUs específicos.
A diferencia de sus competidores en los años 1970 y 1980, Wal-Mart aplicó una política EDLP, lo que significa que los productos se
muestran a un precio estable y no se descuentan de forma regular. En un entorno de descuento “Hi-Lo”, los descuentos se pueden
girar de producto a producto, lo que exige enormes reservas de inventario a la espera de un descuento. En un entorno EDLP, la
demanda se alisó para reducir el “efecto látigo”. Debido a su política de EDLP, Wal-Mart no tenía necesidad de hacer publicidad con
tanta frecuencia como sus competidores y se canaliza el ahorro de nuevo en la reducción de precios. Para generar un volumen
adicional, los compradores de Wal-Mart trabajaron con los proveedores en las campañas de rollback precio. reversiones de precios,
con una duración de unos 90 días y financiado por los proveedores, tenía el objetivo de aumentar las ventas de productos entre 200
y 500 por ciento. Un investigador comentó: 18
y 500 por ciento. Un investigador comentó: 18
La compañía también aseguró que sus operaciones a nivel de tienda eran al menos tan eficiente como sus operaciones de logística. Las tiendas eran simplemente
amueblado y construidas con materiales estándar. Se hicieron esfuerzos para reducir continuamente los costos de operación. Por ejemplo, los ajustes de luz y
temperatura para todas las tiendas en Estados Unidos fueron controlados de forma centralizada desde Bentonville.
17 “WMT - 18ª Reunión Anual de la comunidad inversora,” Thomson StreetEvents , 12 de octubre de 2011, Investext, Consultado el 12 de enero, 2012.
18 William Beaver, “Battling Wal-Mart: cómo las comunidades pueden responder” Sociedad y Business Review 110.2, Verano
2005, p. 159.
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Como centros de distribución de Wal-Mart había cerca de información en tiempo real sobre las tiendas de niveles de stock, la mercancía puede ser empujado a
las tiendas de forma automática. Además, los sistemas de información a nivel de tienda permite a los fabricantes a ser notificados tan pronto como el artículo
fue comprado. En previsión de los cambios en la demanda de algunos artículos, asociados tenían la autoridad para manualmente órdenes de entrada o anulan
los partos inminentes. En contraste, la mayoría de los competidores al por menor de Wal-Mart no confirió merchandising responsabilidad de los empleados de
nivel de entrada como plantillas merchandising fueron enviados a las tiendas a través de la oficina central y se esperaba que seguir estrictamente. Para
asegurar que los empleados se mantienen actualizados, la gestión compartida de información detallada acerca de las ventas de día / semana / mes de tienda
con todos los empleados durante 10 minutos todos los días largos “de pie” reuniones.
Sistemas de información
Walton siempre había estado interesado en la recopilación y análisis de información sobre sus operaciones de la empresa. Ya en 1966, cuando
tenía 20 tiendas Walton, asistió a una escuela de IBM en el estado de Nueva York con la intención de contratar a la persona más lista de la clase
a venir a Bentonville para informatizar sus operaciones. 19
a venir a Bentonville para informatizar sus operaciones. 19
Incluso con una creciente red de tiendas en los años 1960 y 1970, Walton fue capaz de visitar personalmente y realizar un seguimiento de las
operaciones en cada uno, debido a su uso de un avión personal, que se utiliza para observar el desarrollo de nueva construcción (para determinar dónde
tiendas de lugar) y para controlar el tráfico de clientes (mediante la observación de cómo llena el aparcamiento estaba).
A mediados de la década de 1980, Wal-Mart invirtió en una base de datos central, a nivel de tienda de sistemas de punto de venta y una red de satélites. En
combinación con una de primera implementación en toda la cadena de la industria al por menor de códigos de barras UPC, información del nivel de tienda ahora
podría ser recogida y analizada de forma instantánea. Al combinar los datos de ventas con información externa, como previsiones meteorológicas, Wal-Mart fue
capaz de proporcionar apoyo adicional a los compradores, lo que mejora la precisión de sus previsiones de compra.
A principios de 1990, Wal-Mart desarrolló Enlace al por menor. Con un estimado de 570 terabytes - el cual, Wal-Mart afirma, era más grande que todas las páginas
fijas en Internet - Enlace al por menor fue la mayor base de datos en el mundo civil. Para el año 2008, Retail Link tenía 2,5 petabytes (2.500 terabytes) de capacidad
de almacenamiento de datos, sólo superada por la instalación de 4 petabytes de eBay. 20 Para una descripción de la manera al por menor Enlace encaja con la
cadena de suministro de Wal-Mart, ver Anexo 2. Retail Link contenía datos sobre cada venta hecha nunca en la empresa durante un período de dos década.
Wal-Mart dio sus proveedores tengan acceso a los datos de ventas en tiempo real de los productos que suministran, hasta artículos de mantenimiento de existencias
individuales a nivel de tienda. Con el fin de aprovechar el conocimiento de sus proveedores, los proveedores clave categoría, llamados “categoría” capitanes,
introducidas por primera vez a finales de 1980, proporcionó información sobre la asignación de espacio en las estanterías. Como observador señaló:
Un resultado evidente [de la utilización de categoría capitanes] es que un productor como Colgate-Palmolive terminar trabajando
intensamente con empresas que anteriormente competían, como Cresta fabricante de P & G, para encontrar la mezcla de productos
que permitirá a Wal-Mart para ganar la más que pueda de su espacio en las estanterías. Si Wal-Mart descubre que un proveedor
promociona sus propios productos a expensas de los ingresos de Wal-Mart, el minorista puede nombrar a un nuevo capitán en su
lugar. 21
lugar. 21
En 1990, Wal-Mart se convirtió en uno de los primeros usuarios de la planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento (PCFR), un
enfoque integrado de la planificación y previsión de suministro a través del intercambio crítico
19 http://www.time.com/time/time100/builder/profile/walton2.html, consultado el 23 de agosto, 2006.
19 http://www.time.com/time/time100/builder/profile/walton2.html, consultado el 23 de agosto, 2006.
20 http://www.informationweek.com/news/software/info_management/228800661, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
20 http://www.informationweek.com/news/software/info_management/228800661, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
21 Barry C. Lynn, “Romper la cadena,” 33.
21 Barry C. Lynn, “Romper la cadena,” 33.
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información sobre la cadena, tales como datos sobre promociones, niveles de inventario y ventas diarias. 22 proveedor de Wal-Mart programa de inventario (VMI)
(también conocida como la reposición continua) los proveedores necesarios para gestionar los niveles de inventario en los centros de distribución de la
compañía, con base en los niveles de servicio acordados logró. El programa comenzó con VMI P & G pañales en la década de 1980 y en 2006 se había
expandido para incluir todos los principales proveedores. 23 En algunas situaciones, particularmente productos comestibles, proveedores dueños del inventario en
las tiendas Wal-Mart hasta el punto de que la venta se escaneó al momento de pagar.
Retail Link tenía un estimado de 100.000 usuarios registrados, que trabaja para proveedores, que accedieron al sistema. Corrieron aproximadamente 350.000
consultas semanales del almacén de datos que contenía dos años de información semanal de punto de venta. 24 los compradores de Wal-Mart a cabo reuniones
regulares con categoría capitanes, que vendrían a la reunión preparado con categoría de análisis y recomendaciones sobre cómo debería asignar espacio en las
estanterías de los distintos competidores. A cambio de proporcionar acceso a los proveedores de estos datos, Wal-Mart espera que les permite controlar de forma
proactiva y reponer producto en una base continua. Para apoyar este esfuerzo de gestión de inventario, los analistas proveedor trabajaron en estrecha colaboración
con el personal de la cadena de suministro de Wal-Mart para coordinar el flujo de los productos de las fábricas de los proveedores y resuelven las cuestiones de la
cadena de suministro, desde cuestiones de rutina, tales como asegurar que los productos estaban listos para recoger por Wal camiones de -Mart y los arreglos para
la devolución de productos defectuosos, a problemas de última hora, tales como la gestión de los picos repentinos en la demanda de artículos populares. Cuando los
compradores de Wal-Mart se reunieron, de manera frecuente, con los equipos de ventas de un proveedor, dos temas importantes de la revisión fueron los tipos de
inventario y productos fuera de stock niveles de proveedor de Wal-Mart, las indicaciones de qué tan bien la reposición estaba siendo manejado. Proveedores fueron
proporcionados objetivos para las tasas de fuera de la bolsa y los niveles de inventario.
Además de la gestión de inventario a corto plazo y discutir las tendencias de productos, Wal-Mart trabajó con los proveedores en medio a las estrategias
de la cadena de suministro a largo plazo, incluyendo ubicación de la fábrica, la cooperación con los proveedores de materias primas aguas abajo y la
previsión del volumen de producción. la red de satélites de Wal-Mart, además de recibir y transmitir datos de punto de venta, también proporcionó la alta
dirección con la capacidad para transmitir mensajes de vídeo a las tiendas. Aunque la mayor parte de la alta dirección ha vivido y trabajado en
Bentonville, Arkansas, emisiones de vídeo frecuentes a cada tienda en su red mantienen empleados de la tienda informadas acerca de los últimos
avances en la firma. En un esfuerzo para emular la capacidad de Wal-Mart para compartir información con los proveedores, los competidores de
Wal-Mart comenzó a sistemas similares Enlace al por menor en desarrollo. Disponible a través de Agentrics LLC, un proveedor de servicios de software,
la plataforma de software, construido con el aporte de decenas de minoristas globales, se puso a disposición a través de una suscripción y recogida y
puesta a datos a nivel de tienda disponibles según el distribuidor. base de clientes de Agentrics incluye muchos de los minoristas más importantes del
mundo, como Carrefour, Tesco, Metro, Costco, Kroger y Walgreen. Muchas de estas tiendas eran también los inversores en Agentrics.
RFID
Para garantizar que los casos se movieron de manera eficiente a través de los centros de distribución, Wal-Mart trabajó con los proveedores para estandarizar los
tamaños de cajas y etiquetado. Desde 2003, Wal-Mart había requerido sus 100 proveedores para fijar RFID (identificación por radiofrecuencia) etiquetas para cajas
de transporte para facilitar el seguimiento y la clasificación de producto entrante.
22 AH Johnson, “35 años de liderazgo de TI: una nueva cadena de suministro forjado,” Mundo de la informática 30 de septiembre de 2002, pp. 38-39.
23
T. Andel, “Las asociaciones con tira de él,” Transporte y Distribución ,
Transporte y Distribución , Julio de 1995, páginas. 65-74;
http://www.industrialsupplymagazine.com/pages/Print-edition--MayJune10IsVMIForYou.php, visitado el 10 de abril de del 2012.
24 http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FNP/is_17_44/ai_n15624797, consultado el 15 de enero, 2012.
24 http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FNP/is_17_44/ai_n15624797, consultado el 15 de enero, 2012.
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Las etiquetas RFID permite Wal-Mart para aumentar la visibilidad de valores como de la trasladó en camiones a través de los centros de distribución y en
las tiendas. Wal-Mart sería capaz de realizar un seguimiento de la eficacia de la promoción dentro de las tiendas durante el corte de pérdidas de ventas
fuera de stock y gastos de exceso de existencias. La empresa colocó lectores de etiquetas RFID en varias partes de la tienda: en el muelle, donde llegó
en mercancía, a lo largo de la trastienda, en la puerta de la bodega a la sala de ventas y en el área de la caja de trituración donde los casos vacíos
finalmente terminaron. Con esos lectores en su lugar, los gerentes de tienda sabrían lo que estaba en la trastienda y lo que estaba en el piso de ventas.
Según los investigadores, alrededor del 25 por ciento del inventario de productos fuera de stock en los Estados Unidos no era realmente fuera de stock: los elementos
podrían estar fuera de lugar en el suelo o mis-dejados de lado en la trastienda. En todo Estados Unidos, aproximadamente el 8 por ciento de la mercancía se encontraba en
existencia en un momento dado, lo que lleva a la pérdida de ventas para los minoristas. 25 En un estudio realizado por la Universidad de Arkansas, las tiendas de Wal-Mart
con RFID mostraron una mejora neta de 16 por ciento menos fuera de las existencias de los productos etiquetados con RFID que se probaron. Sin embargo, las etiquetas
RFID cuestan aproximadamente 17 centavos cada uno. 26 Se estimó que Wal-Mart ahorró US $ 500 millones al año mediante el uso de la tecnología RFID en sus
operaciones. 27
operaciones. 27
Recursos humanos
Al visitar cada tienda y motivando a los asociados a contribuir con ideas, Walton fue capaz de descubrir y dispersar las mejores prácticas en la
empresa en los años 1960 y 1970. Para asegurar que las mejores prácticas se llevaron a cabo tan pronto como sea posible, que mantuvo reuniones
regulares “sábado por la mañana” que convocaron a su equipo de alta dirección en Bentonville. A las 7:00 am cada sábado los resultados del negocio
de la semana se discutieron y comercialización y compra cambios implementados. Tiendas de diseño restablece fueron manejados en el fin de
semana, y las tiendas rejigged estaban listos para el lunes por la mañana. Walton y su equipo de gestión a menudo recorrieron tiendas de la
competencia, en busca de nuevas ideas para ‘tomar prestados’.
Wal-Mart cree que la centralización tuvo numerosos beneficios, incluyendo reducción de costes y mejora de las comunicaciones entre las diferentes
divisiones. Todas las divisiones de Wal-Mart, desde tiendas de Estados Unidos, Internacional y el Club de Sam, a su división de logística y sistemas
de información, se encuentra en Bentonville, una ciudad de
28.000 personas en el noroeste de Arkansas. Los directores regionales y los presidentes en el país eran los pocos ejecutivos que estaban
estacionados en otro lugar. Otra clave para la capacidad de Wal-Mart para disfrutar de bajos costos de operación fue el hecho de que se trataba
de no unión. Sin acuerdos laborales engorrosos, la administración podría aprovechar la tecnología para conducir bajos los costos laborales y
hacer cambios operacionales de forma rápida y eficiente. Siendo la no unión, sin embargo, tenía sus inconvenientes. A medida que su red de
tiendas invadido territorio, sindicatos, como la United Food and Commercial Workers' tienda de comestibles sindicalizados Unión, comenzó a ser
más agresivos en sus anti-Wal-Mart campañas de publicidad, la financiación de los llamados grupos de base cuyos objetivos eran minar la
expansión de Wal-Mart. Tamaño de Wal-Mart también hizo un blanco para los políticos: cada tropiezo se magnifica y se jugó en la prensa.
Centrándose en el CADENA DE SUMINISTRO
Wal-Mart se mantuvo enfocado en mejorar su cadena de suministro. Una iniciativa reciente fue Remix, que se inició en el otoño de 2005 y dirigida
a reducir el porcentaje de mercancía fuera de stock en los almacenes mediante el rediseño de su red de centros de distribución. Como las tiendas
de Wal-Mart aumentó su gama de productos comestibles
25 http://knowwpcarey.com/article.cfm?aid=803, visitado el 10 de abril de del 2012.
26 http://knowledge.wpcarey.asu.edu/index.cfm?fa=viewfeature&id=1205, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
26 http://knowledge.wpcarey.asu.edu/index.cfm?fa=viewfeature&id=1205, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
27 http://www.rfidprivacy.org/wal-marts-supply-chain-management-and-rfid.htm, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
27 http://www.rfidprivacy.org/wal-marts-supply-chain-management-and-rfid.htm, consultado el 3 de de marzo de, de 2012.
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(Wal-Mart era tendero más grande de los EE.UU. en 2005), la compañía se dio cuenta de que a medida que los empleados ordenados a través de camiones cargados de
mercancías que llegan a encontrar artículos más vendidos rápidas, los retrasos en los estantes de reposición de existencias se produjeron. 28
mercancías que llegan a encontrar artículos más vendidos rápidas, los retrasos en los estantes de reposición de existencias se produjeron. 28
Pasar de su modelo original de tener centros de distribución de servir a un grupo de tiendas, Wal-Mart prevé que en rápido movimiento de mercancías,
tales como toallas de papel, papel higiénico, pasta de dientes y artículos de temporada, sería enviada desde los centros de distribución de alimentos
dedicados “alta velocidad” . centros de distribución de alimentos - de los cuales había 40 - fueron diseñados para manejar los alimentos de alto giro.
centros de distribución de alta velocidad diferían de los centros de distribución de mercancías generales en las siguientes maneras: como principalmente
los centros de distribución de alimentos, que eran más pequeños y tenían controles de temperatura y menos automatización. 29 Por el contrario, los centros
de distribución de mercancías generales requieren automatización y cintas transportadoras para mover paletas llenas de mercancías. Wal-Mart no dio
detalles sobre la cantidad de ahorro se esperaba este movimiento para generar, pero se cree que es una mejora incremental en el sistema actual. de
Wal-Mart CIO, Rollin Ford, declaró:
Podríamos haber hecho nada y estado bien desde un punto de vista logístico. . . pero a medida que continúe para aumentar sus
ventas por pie cuadrado, lo que tienes que hacer las cosas de manera diferente de hacer las tiendas más productivo. 30
ventas por pie cuadrado, lo que tienes que hacer las cosas de manera diferente de hacer las tiendas más productivo. 30
En 2006, Wal-Mart continuó buscando mejoras en su cadena de suministro. Aunque la compañía se negó públicamente a delinear sus objetivos para la
reducción de inventario, de sus proveedores indicaron que los altos ejecutivos de Wal-Mart hablaron en enero de 2006 sobre la eliminación de hasta $ 6 mil
millones en exceso de inventario. 31 Además, la firma estaba llevando a cabo un importante programa para remodelar la mayoría de sus tiendas de Estados
Unidos para mejorar la “velocidad de la salida, el servicio al cliente y la apariencia tienda.”
La compañía informó que las tiendas remodeladas podrían conducir 125 a 200 puntos básicos de mejora tanto en las ventas y el margen bruto y de 8 a 9 por
ciento en los inventarios más bajos. 32 Desde el año fiscal 2008 al año fiscal 2011, Wal-Mart había remodelado poco menos del 70 por ciento de su base de
tiendas. La compañía se abran menos supercentros de gran formato, hasta llegar a 113 al año en el año fiscal 2011 de 277 en el año fiscal 2006, y se
enfrenta a la competencia de los competidores en línea como Amazon.com, que disfrutó de aumentos de las ventas anuales de 40 por ciento desde 2009
hasta 2011. Y las tiendas de formato más pequeño, o Dollar Stores, que eran 10.000 pies cuadrados de tamaño o más pequeño, llegaban a ser populares.
Wal-Mart tenía un formato de tienda pequeña, así, Wal-Mart Express, con el objetivo de ser una tienda de relleno para las zonas urbanas con limitaciones de
espacio. Pero incluso mientras competidores como Dollar General estaban abriendo más de 500 nuevas tiendas en 2011, Wal-Mart parecía indeciso con su
formato de tienda pequeña, la apertura de sólo 35 tiendas pequeñas de ese año (ver Figura 1). 33
formato de tienda pequeña, la apertura de sólo 35 tiendas pequeñas de ese año (ver Figura 1). 33
28 Kris Hudson, “Necesidad de Wal-Mart de velocidad,” El periodico de Wall Street 26 de septiembre de 2005.
30 http://cincom.typepad.com/simplicity/2005/09/index.html, consultado el 23 de agosto, 2006.
30 http://cincom.typepad.com/simplicity/2005/09/index.html, consultado el 23 de agosto, 2006.
31 Kris Hudson, “Wal-Mart tiene como objetivo reducir fuertemente sus costos de inventario” El periodico de Wall Street 20 de abril de 2005.
32 Patrick McKeever, “Wal-Mart Stores,” Socios MKM 28 de mayo de 2010.
32 Patrick McKeever, “Wal-Mart Stores,” Socios MKM 28 de mayo de 2010.
33 Charles Grom, Paul Trussell, Shane Higgins, y Matt Siler, “Broadline al por menor de iniciación,” Deutsche Bank, 14 de septiembre
33 Charles Grom, Paul Trussell, Shane Higgins, y Matt Siler, “Broadline al por menor de iniciación,” Deutsche Bank, 14 de septiembre
2011, página 106.
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Figura 1: Planes neto Nueva pequeña tienda - el año fiscal 2011
565
240
190
150
45
35
12
0
100
200
300
400
500
600
Dollar general Arbol de dolares Walgreens CVS Grandes lotes Wal-Mart Fred
Pero los problemas de ejecución a nivel de tienda y la interrupción de la remodelación tuvieron un impacto negativo en las ventas de Wal-Mart. También
fue la crisis financiera que comenzó en 2008, junto con una reducción en los niveles de personal. El resultado fue de nueve trimestres consecutivos de
caída misma de ventas en tiendas a partir del segundo trimestre de
2009. 34
2009. 34
Figura 2: Walmart aumenta la misma tienda de venta (disminuye)
1,9%
4,4%
2,2%
2,8%
3,6%
-1,5%
-0,5%
-2,0%
-1,4%
-1,8%
-1,3%
-1,8%
-1,1% -0,9%
2,6% 2,4%
- 3,0%
- 2,0%
- 1,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11
34 Charles Grom, Paul Trussell, Shane Higgins, Matt Siler, “Broadline al por menor Iniciación”, página 106; comunicados de prensa de Wal-Mart.
34 Charles Grom, Paul Trussell, Shane Higgins, Matt Siler, “Broadline al por menor Iniciación”, página 106; comunicados de prensa de Wal-Mart.
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Para octubre de 2011, debido a sus mediocres perspectivas de crecimiento de los beneficios y la línea superior, precio de las acciones de Wal-Mart había
languidecido en el rango de dólar $ 45 a $ 55 para toda la década. El precio de la acción parecía ser un tema de conversación en cada reunión de analistas
que Neuhausen había asistido en los últimos años. Este año, sin embargo, se pregunta si los esfuerzos de gestión de Wal-Mart para impulsar las ganancias
adicionales de sus operaciones ya eficientes podría ayudar a su retraso precio de las acciones.
Nuevas iniciativas y una reorganización
Hubo tres importantes iniciativas en Wal-Mart, cuyos objetivos eran mejorar su cadena de suministro ya que la firma opera un número cada vez
más variada de tipos de tiendas y aumentó sus operaciones globales. No hubo cambios en la forma en que se adquirió el producto (Global
Sourcing), la optimización de la entrega del producto a las tiendas para aumentar la disponibilidad en el estante (Proyecto One Touch) y encontrar
la manera de aprovechar su fuerza en la ubicación de las tiendas físicas para impulsar su negocio en línea (Multi-Channel ). Para facilitar las
mejoras, Wal-Mart reorganizada, la combinación de su división inmobiliaria con operaciones de almacén y logística. Wal-Mart se dividió en tres
unidades de negocio geográficas (GBU) en los Estados Unidos: Oeste, Sur y Norte. 35
unidades de negocio geográficas (GBU) en los Estados Unidos: Oeste, Sur y Norte. 35
Fuente global
En febrero de 2010, la central de compras de Wal-Mart se reorganizó en Centros Globales de Comercialización: mercancías en general; comida;
consumibles, salud y bienestar y Wal-Mart.com; y líneas suaves. 36 Para su negocio de la etiqueta privada, en lugar de comprar directamente de
las fábricas, que entró en una asociación con Li & Fung. Este último sería ayudar con el abastecimiento de productos en una variedad de
categorías y mercados en los que Wal-Mart no “tienen la cuantía y las competencias y habilidades para aprovechar.” 37 En 2010, el primer año del
acuerdo denominado por aproximadamente $ 2 mil millones en bienes a ser adquiridos a través de Li & Fung. 38 Wal-Mart estaba apuntando a 5 a
15 por ciento de ahorro en los $ 100 mil millones en producto se compra a través de canales no directos. 39
15 por ciento de ahorro en los $ 100 mil millones en producto se compra a través de canales no directos. 39
Proyecto de un toque
“A través de la organización, nos centramos en la cadena de suministro hasta el fondo para el cliente”, dijo Dobbs. “Las mejoras en nuestros
países en desarrollo [centros de distribución] y nuestras operaciones de transporte generar ahorros, pero si a mejorar los procesos a nivel de
tienda, que tienen un multiplicador significativo, cuando se piensa en las 3.800 tiendas, además de por ahí (en Estados Unidos)”. Él continuó:
Así que hemos estado trabajando con nuestro equipo de operaciones de la tienda y nuestros equipos de innovaciones para desarrollar lo
que llamamos Proyecto One Touch. Estamos alineados el flujo de mercancías, nuestros plazos de entrega y los horarios de tienda de
trabajo juntos. Entonces, reorganizamos nuestros centros de distribución de alta velocidad para entregar palets categoría de grupo que
permiten a nuestros asociados para transferir fácilmente el producto de nuestros remolques a la sala de ventas. A continuación, añadimos
ubicaciones pasillo y modulares a las etiquetas generales de casos mercancía para hacer más fácil para nuestros asociados tienda a
comprar este tipo de productos en el estante. Y, por último, el año pasado, hemos instalado una
35 http://www.chainstoreage.com/article/wal-mart-reorganization-designed-increase-efficiency, consultado el 15 de enero, 2012.
35 http://www.chainstoreage.com/article/wal-mart-reorganization-designed-increase-efficiency, consultado el 15 de enero, 2012.
36 http://www.massmarketretailers.com/inside-this-issue/news/09-20-2010/changes-at-walmart, consultado el 15 de enero, 2012.
36 http://www.massmarketretailers.com/inside-this-issue/news/09-20-2010/changes-at-walmart, consultado el 15 de enero, 2012.
37 http://www.storebrandsdecisions.com/news/2010/02/02/wal-mart-creates-global-merchandising-centers-to-streamline- abastecimiento, consultado el 15 de marzo de,
37 http://www.storebrandsdecisions.com/news/2010/02/02/wal-mart-creates-global-merchandising-centers-to-streamline- abastecimiento, consultado el 15 de marzo de,
de 2012.
38 http://www.chainstoreage.com/article/wal-mart-reorganization-designed-increase-efficiency visitada 215 de enero de 012.
38 http://www.chainstoreage.com/article/wal-mart-reorganization-designed-increase-efficiency visitada 215 de enero de 012.
39 Charles Grom, Paul Trussell, Shane Higgins, Matt Siler, “Broadline al por menor Iniciación”, pág. 118.
39 Charles Grom, Paul Trussell, Shane Higgins, Matt Siler, “Broadline al por menor Iniciación”, pág. 118.
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proceso que mejora dramáticamente el asunto menos de procesamiento en nuestras habitaciones traseras sistemas de motor. 40
proceso que mejora dramáticamente el asunto menos de procesamiento en nuestras habitaciones traseras sistemas de motor. 40
En los 10 meses de enero a octubre de 2011, la disponibilidad en los estantes de Wal-Mart aumentó un 5,7 por ciento a más del 90 por ciento. En aspectos clave,
que tenía el 93 por ciento de disponibilidad. Además, como resultado de la reorganización de su logística, Wal-Mart fue capaz de reinvertir los EE.UU. $ 2 mil
millones en reducciones de costes en la reducción de los precios a nivel de tienda. 41
millones en reducciones de costes en la reducción de los precios a nivel de tienda. 41
La estrategia multicanal
Wal-Mart como objetivo la construcción de un “enfoque canal continuo” para aprovechar tanto su infraestructura tienda y centro de distribución física y su
creciente presencia en línea. Wal-Mart.com destinado a llevar a una selección más amplia de artículos que no están disponibles en las tiendas. Además, la firma
se veía a encontrar maneras de utilizar las tiendas para impulsar el negocio en línea. Joel Anderson, vicepresidente ejecutivo y presidente de Wal-Mart.com,
declaró:
Nuestros equipos tiendas el próximo año (en 2012) obtendrán crédito de ventas tanto para las ventas en tiendas y ventas .com. Esto
es como desatar una fuerza de ventas de más de 1 millón de personas. Esa es una diferenciación que será difícil de replicar. En
segundo lugar, quiero centrarse en el acceso. Varios pilotos están actualmente en marcha para aprovechar nuestras capacidades
de almacenamiento de alimentos de buques. Vamos a recibir mi a un precio muy económico. Vamos a utilizar estas capacidades
para llegar a los clientes en las áreas urbanas que todavía no han penetrado. Y, por último, nuestros esfuerzos de marketing en
línea serán más de índice en estas áreas que no han penetrado de manera que podamos continuar proporcionando acceso a la
marca de Wal-Mart. La tercera área es la plenitud. Ya tenemos un número ilimitado de activos en su lugar. Cerca de 4.000 tiendas,
más de 150 países en desarrollo, esto nos dará la flexibilidad para ofrecer a nuestros clientes las mejores opciones de entrega en
clase. Por ejemplo, la semana pasada, hemos realizado la transición del envío varios menospreciado ofrece en un programa integral
cumplimiento. Ahora estamos ofreciendo tres programas libres del envío convincentes. Este es un ejemplo excelente de múltiples
comienzo estrategia de canal para llegar a la vida. Veamos esto un poco más cerca. Lo llamamos rápido, más rápido, más rápido.
Usted tiene nuestro sitio para guardar oferta. Y esto ofrece nuestro amplio surtido de mercancía más allá de las tiendas. Site to
Store permite a un cliente para recogerlo en nuestra tienda o cientos de oficinas de FedEx urbanos de forma gratuita. Hogar libre en
el medio es nuestro nuevo programa más rápido. Esto puso en marcha la semana pasada. Hogar libre permite a nuestros clientes
para agrupar sus artículos en una orden y lo han entregado a la casa de forma gratuita. Y no hay cuotas de afiliación al igual que
algunos otros minoristas en línea cobran actualmente. Hoy recogida. . . es nuestro tercer programa. Es nuestra opción más rápida, y
proporciona la comodidad de recogida mismo día en nuestras tiendas de forma gratuita. Recogida Hoy está disponible en cada uno
de los comercios en el surtido más caliente que tenemos que ofrecer. 42
de los comercios en el surtido más caliente que tenemos que ofrecer. 42
40 “WMT - 18a Reunión Anual de la comunidad inversora.”
41 Ibídem.
41 Ibídem.
42 Ibídem.
42 Ibídem.
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DECISIÓN - ENCENDIDO, comprar o vender?
Neuhausen puso sus notas hacia abajo y entró en la sala de conferencias donde su equipo de analistas fue montado. Encendió el
proyector y hace clic a través de la Wal-Mart presentación stock a las diapositivas de información comparativos que incluían
información financiera (ver Anexo 3) y una descripción de cada competidor (ver Anexo 4). Neuhausen clic en “Enter” y criado
desempeño de las acciones de Wal-Mart en los últimos 10 años (ver Anexo 5). Él concluyó:
Nos ha sido propietario de Wal-Mart en la última década, y ha sido básicamente plano durante ese período. Durante el
mismo tiempo, nos hemos hecho más dinero si nos hubieran invertido en el índice S & P 500 de las 500 acciones
estadounidenses mayores. ¿Hay que seguir manteniendo Wal-Mart?
Me gustaría conocer sus puntos de vista sobre las principales ventajas competitivas de Wal-Mart, en especial su estrategia de cadena
de suministro, y si estas ventajas son sostenibles. Los datos sugieren que los nuevos competidores, especialmente las tiendas de dólar,
Amazon.com y Tesco, 43 están ganando en popularidad en los Estados Unidos. Es alto volumen de Wal-Mart “comprarlo baja, apilar en
alto, lo venden barato” modelo sigue siendo válido en la actualidad?
43
Tesco abierto cuatro “Fresh & Easy” los mercados de alimentos en California, Arizona y Nevada.
http://www.freshandeasy.com/whereweare.aspx, consultado el 15 de enero, 2012.
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Exhibición 1
CATEGORÍAS minoristas en Estados Unidos (lista parcial)
Categoría 2011 (US $ mil
millones)
tiendas de mercancía general 630,9
Alimentos y bebidas 615,4
servicios de comida y lugares para beber 494,2
Gasolina 533.6
materiales de construcción y equipos de jardinería y suministros 300.2
Muebles, artículos para el hogar, productos electrónicos y electrodomésticos 190,9
Salud y cuidado personal 274,9
y accesorios de vestir 226.5
Artículos de deporte, afición, libros, música 88.9
Fuente: http://www.census.gov/retail/index.html#arts, se accede January20 2012.
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Anexo
2
BASE
DE
DATOS
Retail
Link
de
Wal-Mart
Fuente:
escritores
de
casos.
Los
datos
de
ventas
en
la
tienda
de
Nivel
(Recogidos
de
cajas
registradoras
en
todas
las
tiendas)
Transmisión
de
datos
a
través
de
la
Red
Global
por
Satélite
Base
de
Datos
de
Enlace
al
por
menor
(Situado
en
Bentonville,
ARKANSAS)
Datos
externos
(Las
previsiones
meteorológicas,
las
previsiones
económicas
etc.)
Red
de
Proveedores
accede
a
los
datos
de
ventas
en
tiempo
real
analistas
internos
de
Wal-Mart
trabajan
para
pronosticar
la
demanda,
trabajar
con
los
proveedores
Red
de
Tiendas
Centros
de
distribución
(Logística)
Mercancía
de
Producción
por
Proveedores
El
envío
a
los
centros
de
distribución
o
de
fábrica
Pick-Up

N
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17
9B12D010
Anexo
3
WAL-MART
y
competidores
-
RESULTADOS
FINANCIEROS,
2002-2011
AÑO
FISCAL
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
Wal-Mart
Ventas
418952
405046
401244
374526
344992
312427
285222
256329
244524
217799
DIENTES
315287
304657
306158
286515
264152
240391
219793
198747
191838
171562
Los
gastos
de
explotación
81020
79607
76651
70288
64001
56733
51105
44909
41043
36173
Lngresos
netos
16.993
14.848
13.400
12731
11284
11231
10267
9054
8039
6671
inventarios
36318
33160
34511
35180
33685
32191
29447
26612
24.891
22.614
Los
activos
totales
180663
170706
163429
163514
151193
138187
120223
104912
94685
83451
Target
Corp
Ventas
68466
65786
63435
62884
61471
57878
51271
45682
46781
42722
DIENTES
47860
45725
44062
44157
41895
39399
34927
31,445
31.790
29260
Los
gastos
de
explotación
14106
13469
13078
12954
13.704
12819
11185
9797
10696
9416
Lngresos
netos
2929
2920
2488
2214
2849
2787
2408
3198
1841
1654
inventarios
7918
7596
7179
6705
6780
6254
5838
5384
5343
4760
Los
activos
totales
46630
43705
44533
44106
44560
37349
34.995
32293
31392
28.603
Kroger
Co
Ventas
90374
82189
76733
76.000
70235
66111
60553
56434
53791
51760
DIENTES
71494
63927
58.958
58564
53779
50115
45565
42140
39637
37810
Los
gastos
de
explotación
15345
13811
13.398
12,884
12155
11839
11027
10611
10354
9618
Lngresos
netos
596
1133
57
1249
1181
1115
958
-
100
315
1205
inventarios
6157
5793
5705
5659
5459
5059
4886
4729
4493
4175
Los
activos
totales
23.476
23505
23093
23211
22299
21.215
20482
20491
20184
20102
Costco
Ventas
87048
76255
69889
70977
63088
58963
51862
47146
41693
37993
DIENTES
77739
67.995
62335
63503
56.450
52745
46347
42092
37.235
33983
Los
gastos
de
explotación
8682
7840
7252
6954
6273
5732
5044
4598
4097
3576
Lngresos
netos
1542
1323
1086
1283
1083
1103
1063
882
721
700
inventarios
6638
5638
5405
5039
4879
4569
4015
3644
3339
3127
Los
activos
totales
26761
23815
21979
20682
19607
17495
16514
15093
13192
11.620
Camino
seguro
Ventas
43630
41050
40851
44104
42286
40185
38416
35823
35553
32399
DIENTES
31837
29443
29157
31589
30133
28604
27.303
25228
25.019
22.303
Los
gastos
de
explotación
10659
10448
10348
10.662
10381
9981
9898
9423
9231
7719
Lngresos
netos
518
591
-
1098
965
888
871
561
560
-
170
-
828
inventarios
2470
2623
2509
2591
2798
2643
2766
2741
2642
2493
Los
activos
totales
15074
15148
14964
17485
17651
16274
15757
15377
15097
16047

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Anexo
3
(continuación)
WAL-MART
y
competidores
-
RESULTADOS
FINANCIEROS,
2002-2011

AÑO
FISCAL

AÑO
FISCAL
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
Amazon.com
Ventas
48077
34204
24509
19166
14835
10711
8490
6921
5264
3933
DIENTES
37288
26561
18978
14896
11482
8255
6451
5319
4007
2940
Los
gastos
de
explotación
9773
6131
4300
3452
2689
2057
1560
1112
896
813
Lngresos
netos
862
1406
1129
842
655
389
432
440
271
64
inventarios
4992
3202
2171
1399
1200
877
566
480
294
202
Los
activos
totales
25278
18.797
13813
8314
6485
4363
3696
3249
2162
1990
Dollar
general
Ventas
14807
13035
11796
10458
5571
9170
8582
7661
6872
6100
DIENTES
10109
8858
8107
7397
4000
6802
6117
5398
4854
4376
Los
gastos
de
explotación
3207
2902
2737
2449
1325
2120
1903
1706
1497
1297
Lngresos
netos
767
628
339
108
-
5
138
350
344
301
265
inventarios
2009
1765
1520
1415
1289
1432
1474
1377
1157
1123
Los
activos
totales
9689
9546
8864
8889
8656
3041
2992
2841
2653
2333
Arbol
de
dolares
Ventas
6631
5882
5231
4645
4243
3969
3394
3126
2800
161
DIENTES
4252
3769
3374
3053
2782
2612
2222
2013
1787
114
Los
gastos
de
explotación
1596
1458
1344
1226
1131
1046
889
819
719
55
Lngresos
netos
488
397
321
230
201
192
174
180
178
-
11
inventarios
867
803
680
676
641
605
577
615
526
438
Los
activos
totales
2329
2381
2290
2036
1788
1873
1798
1793
1480
1304
Grandes
lotes
Ventas
5202
4952
4727
4645
4656
4743
4430
4375
4174
3869
DIENTES
3132
2940
2807
2788
2816
2852
2698
2598
2428
2237
Los
gastos
de
explotación
1635
1577
1532
1524
1515
1622
1596
1606
1616
1485
Lngresos
netos
207
223
201
155
151
113
dieciséis
30
91
77
inventarios
825
762
731
737
748
758
836
895
830
776
Los
activos
totales
1641
1620
1669
1432
1444
1721
1625
1734
1785
1642
Fred
Inc.
Ventas
1842
1788
1799
1781
1767
1589
1442
1303
1103
911
DIENTES
1315
1289
1296
1291
1272
1141
1036
935
798
661
Los
gastos
de
explotación
451
434
450
445
425
380
338
317
262
218
Lngresos
netos
30
24
17
11
27
26
28
34
28
20
inventarios
313
294
302
320
305
304
275
240
194
164
Los
activos
totales
596
571
545
551
516
498
465
414
346
284

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19
9B12D010
Anexo
3
(continuación)
WAL-MART
y
competidores
-
RESULTADOS
FINANCIEROS,
2002-2011
AÑO
FISCAL
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
Sears
Ventas
41567
43326
44043
46770
50703
53012
48911
19701
17072
6181
DIENTES
30966
31448
31824
34118
36638
37820
35505
14.670
13.084
4762
Los
gastos
de
explotación
10,664
10571
10654
11,060
11468
11581
10.759
4156
3577
1421
Lngresos
netos
(3147)
150
297
53
826
1490
858
1106
248
(862)
inventarios
8407
9123
8705
8795
9963
9907
9068
3281
3238
4431
Los
activos
totales
21381
24268
24.808
25342
27397
30066
30573
8651
6084
6660
Walgreen
Ventas
72184
67420
63335
59034
53762
47409
42202
37508
32.505
28681
DIENTES
51692
48444
45722
42391
38518
34240
30414
27310
23706
21076
Los
gastos
de
explotación
16561
15.518
14366
13202
12093
10467
9364
8055
6951
5981
Lngresos
netos
2714
2091
2006
2157
2041
1751
1560
1360
1176
1019
inventarios
8044
7378
6789
7249
6791
6050
5593
4739
4203
3645
Los
activos
totales
27454
26.275
25142
22410
19314
17131
14609
13,342
11406
9879
CVS
Ventas
CVS
Ventas
107.100
96413
98729
87472
76330
43814
37006
30594
26.588
24182
DIENTES
86539
76156
78349
69182
60222
31.875
27105
22.563
19725
18113
Los
gastos
de
explotación
14231
14092
13942
12244
11314
9497
7882
6577
5439
4863
Lngresos
netos
3457
3424
3696
3212
2637
1369
1225
919
847
717
inventarios
10046
10695
10.343
9153
8008
7109
5720
5454
4017
4014
Los
activos
totales
64543
62169
61641
60960
54722
20570
15283
14.547
10543
9645
Carrefour
Ventas
106205
105212
112336
113648
107352
101801
97352
94963
92111
89815
DIENTES
84827
83595
88990
89789
84432
79981
76613
74557
71391
69498
Los
gastos
de
explotación
18.255
17634
19112
18759
17867
16851
15986
15535
15000
14923
Lngresos
netos
-
2878
444
646
1990
2677
2640
2556
2542
2537
2303
inventarios
8949
9140
8716
9005
8974
7907
7985
7346
7437
7479
Los
activos
totales
62636
70110
67369
68061
67865
62116
60440
55257
51.048
50866
Tesco
plc
Ventas
96608
90233
86137
74992
67609
62556
53696
53206
45367
40675
DIENTES
88585
82928
79.449
69237
62471
57755
49518
45861
39285
35315
SG
&
A
2657
2421
1979
1628
1438
1308
1161
1343
1145
1027
Lngresos
netos
4235
3704
3434
3377
3011
2499
2136
1744
1500
1316
inventarios
5013
4327
4232
3853
3062
2321
2075
1896
1779
1440
Los
activos
totales
74847
72971
73018
47826
39.332
35774
31956
29431
26163
21493
Fuentes:
Informes
anuales
Mergent,
varios
de
empresa.
Tenga
en
cuenta
que
el
cálculo
de
Tesco
plc
de
dientes
(que
incluye
algunos
gastos
de
operación)
puede
no
ser
directamente
comparables
con
las
cifras
CPV
otras
empresas.
Tesco
gastos
de
operación
para
2002-04
se
han
calculado
utilizando
las
cifras
de
2005-11.
Kmart
Holdings
Corporation
compró
Sears,
Roebuck
and
Co.
de
noviembre
17,
2004,
y
la
nueva
empresa
pasó
a
denominarse
“Sears
Holding
Corp.”

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Anexo 4
COMPETIDORES - DESCRIPCIÓN
Target Corporation
Target funciona como dos segmentos notificables. Su segmento minorista incluye sus operaciones de comercialización, incluyendo su negocio en línea. Su segmento
de tarjetas de crédito Visa ofrece el destino y las tarjetas de crédito tarjeta de destino, así como la tarjeta de débito de destino. Canadiense segmento de blanco
consiste en sus derechos de arrendamiento en Canadá. Opera objetivo tiendas de mercancía general y tiendas SuperTarget®, proporcionando una gama de
mercancías en general y los alimentos. mercancía de la compañía incluye productos para el hogar, ferretería, ropa y accesorios, alimentos y artículos para mascotas y
muebles para el hogar y la decoración. A partir del 28 de enero de 2012 Objetivo tenía 1.763 tiendas en 49 estados y en el Distrito de Columbia.
Kroger Co.
Kroger opera tiendas de alimentos al por menor y farmacias, tiendas de múltiples almacenes, joyerías y tiendas de conveniencia. También fabrica y procesa algunos de los
alimentos en venta en los supermercados. Hasta el 29 de enero del 2011, Kroger opera, ya sea directamente oa través de sus filiales, 2.460 supermercados y tiendas de
varios almacenes, 1.014 de los cuales tenían centros de combustible. Además, a partir del 29 de enero de 2011 que operaba a través de subsidiarias 784 tiendas de
conveniencia y 361 tiendas de joyería fina. Además, 87 tiendas de conveniencia fueron operados a través de acuerdos de franquicia. Estas tiendas de conveniencia ofrecen
un surtido de artículos alimenticios de primera necesidad y mercancía en general y, en la mayoría de los casos, vender gasolina.
Costco Wholesale Corp.
Costco Wholesale dispone de almacenes de membresía. Sus productos incluyen artículos diversos, tales como dulces, productos de aperitivo, tabaco, bebidas alcohólicas y
bebidas no alcohólicas y la limpieza y suministros institucionales; hardlines, tales como coadyuvantes de electrodomésticos, electrónica, salud y belleza, hardware, equipos de
oficina, cámaras, jardín y patio, artículos deportivos, juguetes, artículos de temporada y de la industria automotriz; alimentos, tales como alimentos secos y envasados; Softlines,
tales como ropa, servicio doméstico, joyería, artículos para el hogar, medios de comunicación, muebles para el hogar y pequeños electrodomésticos; alimentos frescos, tales
como carne, panadería, Deli y producir; y accesorios y otros, tales como gasolineras, farmacias, patio de comidas, óptica, foto de una hora, la prótesis de oído y los viajes.
Safeway Inc.
Safeway es un minorista de alimentos y medicamentos en América del Norte, con 1.678 tiendas a 31 de diciembre de 2011. Su operaciones minoristas de Estados Unidos se
encuentran principalmente en California, Hawai, Oregon, Washington, Alaska, Colorado, Arizona, Texas, el área metropolitana de Chicago y el región del Atlántico. Sus
operaciones minoristas canadienses se encuentran principalmente en la Columbia Británica, Alberta y Manitoba / Saskatchewan. Sus tiendas ofrecen una gran variedad de
artículos de alimentación adaptados a las preferencias locales. La mayoría de las tiendas ofrecen alimentos y mercancías en general e incluyen departamentos de
especialidad tales como panadería, charcutería, floral, mariscos y farmacia. La mayoría de las tiendas ofrecen cafeterías Starbucks y centros de combustible adyacentes.
Amazon.com
Amazon.com provee servicios a consumidores a través de sus sitios web de venta. Proporciona mercancía y el contenido comprado para la reventa de los vendedores y
los proporcionados por los vendedores de terceras partes; que también fabrica y vende el lector electrónico Kindle. Proporciona servicios como Amazon Web Services;
cumplimiento; marketing y promoción acuerdos diversos, como la publicidad en línea; y tarjetas de crédito de marca compartida. Tiene dos segmentos principales: América
del Norte, que consiste en ventas al por menor de productos de consumo y suscripciones a través de sitios web centrados en América del Norte; e Internacional, que
consiste en ventas al por menor de productos de consumo y suscripciones a través de lugares concentrados a nivel internacional.
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Prueba 4 (continuación)
competidores - DESCRIPCIÓN
Dollar general
Dollar General es un minorista de descuento. Hasta el 25 de febrero del 2011, operaba 9.414 tiendas ubicadas en 35 estados en el sur, el suroeste, medio oeste y el este
de los Estados Unidos. Se ofrece una selección de mercancía, incluyendo consumibles, productos para el hogar, de temporada y ropa. Su cartera de productos incluye
productos de limpieza del hogar, alimentos, bebidas y aperitivos, productos de cuidado personal, alimentos para mascotas, decoraciones, juguetes, baterías, dispositivos
electrónicos pequeños, tarjetas de felicitación, artículos de papelería, teléfonos celulares de prepago y accesorios, equipos de jardinería, ferretería y hogar del automóvil y
equipos de oficina, así como una selección de productos para el hogar y prendas de vestir.
Dollar Tree, Inc.
Dollar Tree es un operador de tiendas de variedades de descuento que ofrecen mercancía al precio fijo de $ 1,00. Su mezcla de productos se compone de
mercancía de consumo, que incluye dulces y alimentos y la salud y de belleza, y artículos domésticos tales como papel, plásticos, productos químicos de la
casa y los alimentos congelados; mercancía variedad, que incluye juguetes, artículos para el hogar, regalos, artículos para fiestas, tarjetas de felicitación, líneas
suaves y otros artículos; y los productos de temporada, que incluyen la Pascua, Halloween y Navidad mercancía. Al 28 de enero, 2012, operaba 4,252 tiendas
en 48 estados y el Distrito de Columbia, así como 99 tiendas en Canadá bajo el árbol del dólar, Deal $, Dollar Tree Certificate $, dólar gigantes y de dólar
nombres.
Big Lots, Inc.
Big Lots es un primer vistazo a tiendas minoristas más. Sus categorías de comercialización consisten en consumibles, que incluyen alimentos, salud y belleza, plásticos,
papel, químicos y departamentos de mascotas; Muebles, que incluye los colchones, tapicería, listos para ensamblar y departamentos de bienes de casos; Hogar, que
incluye el servicio doméstico, artículos de papelería y departamentos decorativos para el hogar; Hardlines, que incluyen la electrónica, electrodomésticos, herramientas y
departamentos de mantenimiento del hogar; Estacional, que incluye césped y jardín, Navidad, verano y otros departamentos de vacaciones; y Otros, que incluye
juguetes, joyas, accesorios de prendas de vestir para niños y departamentos. El 29 de Enero de 2011, que operaba un total de 1,398 tiendas en 48 estados.
Fred Inc.
Fred opera tiendas de descuento de mercancía general y farmacias. Sus tiendas sirven generalmente familias de bajos, medios y de ingresos fijos ubicados en pequeñas
y medianas ciudades. También los mercados de bienes y servicios a sus 24 tiendas franquiciadas. Su tiendas de más de 12.000 artículos que abordan las necesidades de
sus clientes, incluyendo productos de marca, sus productos de marca y productos sin marca comprada. Sus productos de la marca de Fred incluyen artículos de uso
doméstico de limpieza, auxiliares de salud y belleza, pañales desechables, alimentos para mascotas, productos de papel y una variedad de productos alimenticios y
bebidas. A partir del 29 de enero de 2011 tenía 653 tiendas al por menor y 313 farmacias en 15 estados, principalmente en el sureste de Estados Unidos.
Sears Holding Corp.
Sears Holdings es la compañía matriz de Kmart Holding Corporation (Kmart) y Sears, Roebuck and Co. (Sears). Se trata de una amplia línea minorista con 2.172 de línea
completa y 1,338 tiendas minoristas especializadas en los Estados Unidos que opera a través de Kmart y Sears y 500 de líneas completas y tiendas especializadas de venta
al por menor en Canadá que operan a través de Sears Canada Inc., un 95% - subsidiaria de propiedad. A partir del 28 de enero 2012, se contaba con tres segmentos de
información: Kmart, Sears domésticos y Sears Canadá.
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Prueba 4 (continuación)
competidores - DESCRIPCIÓN
Walgreen Co.
Walgreen, junto con sus subsidiarias, opera una cadena de farmacias de venta. Se vende medicamentos con receta y sin receta, así como mercancías en general,
incluyendo productos para el hogar, la conveniencia y los alimentos frescos, cuidado personal, cuidado de la belleza, fotoacabado y dulces. Sus servicios de farmacia, salud
y bienestar son el comercio, la especialidad, infusión y servicios respiratorios, servicio de correo, clínicas de atención convenientes y clínicas de los lugares de trabajo.
Además, su Take Care Health Systems, Inc. subsidiaria es un gestor de centros de salud del lugar de trabajo y las clínicas de atención convenientes en las tiendas. A partir
del 31 de agosto
2011, operaba 8.210 ubicaciones en 50 estados, el Distrito de Columbia, Puerto Rico y Guam.
CVS Caremark Corporación
CVS Caremark, junto con sus subsidiarias, es un proveedor de salud farmacia en los Estados Unidos. Sus segmentos incluyen los servicios de farmacia, que ofrece
una gama de servicios de administración de beneficios de farmacia que incluye los servicios de farmacia de pedidos por correo, servicios de farmacia especializada,
diseño y administración del plan, la gestión del formulario y el procesamiento de reclamaciones; y Farmacia minorista, que vende medicamentos recetados y una
gama de mercancías en general, incluyendo sin receta medicamentos, productos de belleza y cosméticos, el acabado de la foto, mercancía de temporada, tarjetas de
felicitación y alimentos de conveniencia. Al 31 de diciembre de 2011, tenía 7.300 tiendas CVS / pharmacy®.
Carrefour SA
Carrefour es un grupo de distribución basado en Francia. Se dedica a la venta al por menor de negocios principalmente en Europa, Asia y América Latina. Opera bajo
cuatro formatos principales tiendas de comestibles: hipermercados (ofrece líneas de productos alimenticios y no alimenticios); supermercados; de descuento duro (ofrece
una gama reducida a precios de descuento); y tiendas de conveniencia, que incluía tiendas Cash & Carry (que son las tiendas de conveniencias para los profesionales) y
de comercio electrónico. Algunos de sus nombres comerciales son Carrefour, Carrefour Market, GB, GS, Dia, Ed, Shopi, Las Marcas Plus, 8 à Huit, Proxi, Promocash y
Docks mercados. Al 31 de diciembre de 2010, operó 15.937 tiendas en todo el mundo.
Tesco plc.
Tesco se dedica a la venta al por menor y actividades asociadas. Su segmento central del Reino Unido consiste en cuatro formatos diferentes tienda: Express,
Metro, Superstore y Extra, así como un formato de ensayo denominado Homeplus. Su segmento no alimentario incluye mercancía como material eléctrico,
entretenimiento para el hogar, ropa, salud y belleza, artículos de papelería, tienda de cocina y muebles, y productos de temporada, como barbacoas y muebles de
jardín en el verano. Su segmento de Servicios al por menor consiste en varias operaciones, incluyendo Tesco Personal Finance, Tesco.com y Tesco
telecomunicaciones. Su segmento Internacional opera en 13 mercados fuera del Reino Unido en Europa, Asia (incluyendo India) y América del Norte.
Fuente: Mergent.
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Anexo 5 WAL-MART DE
PRECIOS DE VALORES
Wal-Mart de la bolsa febrero
2002-febrero 2012
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
WMT S & P
500
Fuente: Yahoo! Financiar.
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2/1/2002
8/1/2002
2/1/2003
8/1/2003
2/1/2004
8/1/2004
2/1/2005
8/1/2005
2/1/2006
8/1/2006
8/1/2007
2/1/2008
8/1/2008
2/1/2007
2/1/2009
8/1/2009
2/1/2010
8/1/2010
2/1/2011
8/1/2011
2/1/2012
EL
DÓLAR
AMERICANO$

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