Trabajo en equipo remoto: guía para el liderazgo y la colaboración efectiva

Mayo de 2020 Trabajo en
equipo en
remoto: bases y
liderazgo
Maite Lama
MAITELAMA@GMAIL.COM

El teletrabajo ha llegado para quedarse, pero en el centro, más
que la tecnología, vamos a poner a las personas y qué
elementos facilitarán el trabajo en equipo.
Este documento se escribió en agosto del 2019 y corre el
riesgo de quedarse desfasado muy pronto en cuanto a las
herramientas que se citan. Fue una decisión pensada el no
entrar a desarrollarlas, ya que quería dar el peso a las
personas y a los procesos. Por eso, antes de que este trabajo,
que tanto me costó, quede obsoleto en algunas de sus partes,
quiero compartirlo, por aquellos puntos que considero
fundamentales para trabajar en remoto.

Trabajo en equipo en remoto: bases y liderazgo.
2
CONTENIDO
0. Introducción..........................................................................................................................5
Bloque 1: Trabajar en equipo
1. Trabajo en equipo en red .....................................................................................................7
1.1. Trabajo en equipo..........................................................................................................8
1.2. Características para trabajar en equipo .......................................................................10
1.3. Roles ...........................................................................................................................11
1.4. Desarrollo del equipo ...................................................................................................17
2. Dificultades en los proyectos de trabajo en equipo en red..................................................20
3. Comunicación.....................................................................................................................21
4. Comunicar los cambios – Comunicación interna en la organización...................................22
4.1. Tipos de comunicación ................................................................................................22
4.1.1. Presencial – online ................................................................................................23
4.1.2. Formal – informal...................................................................................................23
4.1.3. Síncrona – asíncrona ............................................................................................25
4.1.4. Escrita – oral – gestual - visual..............................................................................25
4.1.5. Dirección de la comunicación ................................................................................25
4.1.6. De la transmisión de información al diálogo...........................................................26
4.2. Espacio y tiempo para comunicar ................................................................................27
5. Algunas ideas para fomentar la colaboración .....................................................................28
Bloque 2: Proyectos en red (o no)
1. Introducción........................................................................................................................31
2. Aproximación al concepto de Proyecto...............................................................................31
2.1. Qué es.........................................................................................................................31
2.2. Características de un proyecto.....................................................................................31
2.3. De dónde surge ...........................................................................................................32
2.4. Fases del proyecto.......................................................................................................33
2.5. Metodologías ...............................................................................................................33

3
2.6. Recursos .....................................................................................................................35
3. Diseño del proyecto............................................................................................................35
3.1. La necesidad ...............................................................................................................35
3.2. De la necesidad al objetivo ..........................................................................................37
3.2.1. KPI – OKR.............................................................................................................38
3.3. Viabilidad .....................................................................................................................38
3.4. Análisis de riesgos.......................................................................................................39
3.5. Actividades y tareas.....................................................................................................39
4. Planificación del proyecto...................................................................................................40
4.1. Recursos necesarios ...................................................................................................41
4.1.1. Materiales..............................................................................................................41
4.1.2. Humanos – El equipo ............................................................................................41
4.2. Costes .........................................................................................................................41
4.3. Cronograma.................................................................................................................41
5. Ejecución y seguimiento.....................................................................................................42
6. Evaluación y cierre .............................................................................................................43
7. Herramientas......................................................................................................................44
7.1. Herramientas para comunicar......................................................................................45
7.1.1. Newsletters............................................................................................................45
7.1.2. Intranet..................................................................................................................47
7.1.3. Redes sociales corporativas..................................................................................49
7.2. Herramientas de colaboración .....................................................................................51
7.3. Trabajar colaborativamente .........................................................................................52
Bloque 3: Liderar un equipo en remoto
1. Introducción........................................................................................................................56
2. Liderar equipos...................................................................................................................57
2.1. Liderar equipos remotos ..............................................................................................58
3. Estrategias para liderar equipos remotos ...........................................................................61
3.1. Selección de los integrantes del equipo.......................................................................61
3.2. Creación del equipo.....................................................................................................64

4
3.3. Puesta en marcha y seguimiento.................................................................................70
3.3.1. Técnicas para realizar el seguimiento....................................................................71
3.3.2. Reuniones .............................................................................................................72
3.3.3. El conflicto dentro del equipo.................................................................................76
3.3.4. Manejando la frustración .......................................................................................79
3.3.5. Repositorios de conocimiento................................................................................80
3.4. Liderando la evaluación y el cierre...............................................................................80
4. Bibliografía y referencias ....................................................................................................81

5
0. INTRODUCCIÓN
Uno de los retos de la transformación digital es el trabajo en remoto de equipos deslocalizados.
Establecer procesos, organizar y crear entornos de trabajo basados en tecnologías es una labor
fundamental para obtener buenos resultados en todo proyecto.
Trabajar en equipo de una manera eficaz es uno de los puentes hacia el éxito en todas las
organizaciones. Pero, ¿qué entendemos por trabajo en equipo? Si además añadimos la
deslocalización, encontraremos mucha tecnología que facilita el trabajo colaborativo, pero para
desarrollarlo, necesitamos comenzar por la base, entendiendo qué elementos se ponen en
marcha en un equipo de trabajo, qué procesos y dinámicas son aconsejables implementar y
tener conocimientos para afrontar las posibles dificultades que puedan surgir.
Una vez tenemos claro cómo trabajar en equipo, el siguiente paso será optimizarlo con las
herramientas digitales que tenemos a nuestro alcance para comunicarnos, colaborar y crear
conjuntamente.
¿Por dónde comenzamos?; ¿Por qué es importante planificar?; ¿Qué hacer ante las
dificultades?; ¿Cómo organizar el tiempo de forma efectiva?; ¿Cómo liderar un equipo que
trabaja en remoto?
No hay respuestas categóricas a ninguna de estas preguntas. En este documento he tratado
de volcar 12 años de teletrabajo, en los que he pasado por todas las fases, errores y aciertos,
frustraciones y satisfacciones. Como mi experiencia es solo anecdótica, he buscado bibliografía
que sustente cada una de las afirmaciones que realizo. Con esto, quizás ha quedado un
documento muy teórico, aunque todo lo dicho es aplicable y creo que cada una de las partes
que componen este documento son importantes para poder llevar a cabo un buen trabajo en
equipo. Aporto ejemplos, que no recetas, sobre lo que ha funcionado en los equipos en los que
he trabajado estos años.
Ahora que, de un día para otro, las empresas se organizaron teletrabajando, veo que seguirá
siendo muy necesario mirar a las personas, a los procesos y, finalmente, a las herramientas
digitales, con el fin de optimizar nuestra forma de trabajar sin morir en el intento.
Espero que alguna de las aportaciones pueda ser de utilidad en tu proyecto.

6
BLOQUE 1: TRABAJAR EN EQUIPO

7
1. TRABAJO EN EQUIPO EN RED
Hay diversos nombres para referirse al trabajo que tiene, en mayor o menor medida, una
ausencia de presencialidad en la oficina y se realiza en equipo. Algunos hacen referencia a
trabajar en sedes diferentes, otros a trabajar desde casa, otros a cierta itinerancia. Sin entrar a
conceptualizar, encontraremos que este tipo de trabajo en equipo se nombra como:
Hay mucho escrito sobre las ventajas e inconvenientes, en muchos casos, focalizados en el
trabajador que está en casa y que, por un lado, puede llegar a tener más flexibilidad y ser más
productivo, sin mencionar el ahorro de los costes para la empresa, pero por otro, puede sentir
mucha soledad y convertir esa flexibilidad, o bien en un foco de procrastinación o en un “arresto
domiciliario”, alargando su jornada laboral de forma agotadora. No obstante, la realidad es
mucho más compleja siempre que las listas de ventajas e inconvenientes.
Pero si hay algo que debe tenerse en cuenta, es que para trabajar en remoto hay 3 elementos
que deben ser mucho más visibles y reforzarse más:
 El cuidado del equipo y sus procesos.
 La comunicación: formal, informal, escrita, telefónica, por vídeoconferencia, por vídeo,
…
 Los espacios para compartir y comunicarse, presenciales y virtuales.
Veamos estos puntos.
Equipos en remoto Equipos en red Equipos distribuidos
Equipos virtuales Equipos híbridos
Equipos
deslocalizados
Teletrabajo Mobile working ...

8
1.1. Trabajo en equipo
Es habitual y familiar el concepto de trabajo en equipo, pero da la sensación, cuando uno
comienza a profundizar, que la idea es algo confusa. Veamos primero qué es un equipo.
Qué es un equipo
Varias personas en una organización son un grupo de personas, eso está claro; pero no tienen
por qué ser un equipo de trabajo. Hace falta un proceso que transforme a ese conjunto de
personas en un equipo que comparta.
Para que un grupo de personas, que están en una misma organización, se conviertan en un
equipo de trabajo, deben darse algunas condiciones que, según los autores, varían en mayor
o menor medida, pero muchos comparten que es necesario:
 Un objetivo común.
 Responsabilidad compartida, grupal e individual.
 Ganas de compartir habilidades y conocimiento.
 Interdependencia o sinergia positiva. El trabajo en equipo da lugar a unos resultados
superiores que la mera suma de las aportaciones individuales.
 Roles y perfiles diferentes.
 Confianza.
 Interacción y comunicación efectiva y sincera.
 Procesos, funciones y tareas claramente conocidas por los miembros y coordinadas.
 Metodología de trabajo compartida.
 El conflicto se entiende como parte del proceso y como una oportunidad que puede
ayudar a mejorar y crecer conjuntamente.
Y para llegar a una filosofía o estilo compartido de trabajo en equipo, también hay consenso en
la literatura en que deben darse las diferentes condiciones anteriores de forma sostenida y
consciente, con una actitud global y transversal sobre cómo desarrollar las tareas y
comunicarse con los demás.
Los equipos, además, deben entenderse como unidades, cuyo tamaño oscilará en función de
la tarea a realizar, pero puede conformarse un número aproximado, según indica la
investigación, de entre 5 y 10 personas, para poder desarrollar todo su potencial, requiriendo la

9
participación activa de todos sus miembros. Siguiendo a Meredith Belbin (1993) el modelo
Belbin1
establece que los equipos deben ser de 4-5 personas.
Jon Katzenbach y Douglas Smith (1993) definen equipo como: “un grupo pequeño de gente con
habilidades complementarias quienes están comprometidos a un propósito común, metas de
rendimiento y enfoque por lo cual ellos son mutuamente responsables de rendir cuentas”.
(Katzenbach, J., Smith, D. 1993, p. 39).
Establecen diferentes niveles de equipo, en función de la efectividad y del impacto en el
rendimiento:
Fuente: Curva del rendimiento del equipo. Adaptación basada en “Katzenbach y Smith” en Praxis2, del
original Katzenbach, J.R., & Smith, D.K. (1996, p. 104).
 Grupo de trabajo: no hay un objetivo común y el nivel de trabajo en equipo se reduce
a suma de partes individuales delegadas.
 Falso equipo: no se actúa como una unidad, no hay una conciencia de responsabilidad
común.
 Equipo potencial: existe objetivo común y enfoque. Se está cerca de la responsabilidad
común.
 Equipo real: cumple con los requisitos mencionados arriba para formar un equipo.
 Equipo de alto rendimiento: El nivel de compromiso de los miembros es mayor y
visualizan el desarrollo profesional que conlleva estar participando de este equipo.
1 Belbin®. (sin fecha). Origen de la metodología Belbin. Belbin. Recuperado de
https://www.belbin.es/origen-la-metodologia-belbin/
2 Praxis® (sin fecha). Katzenbach y Smith. Praxis. Recuperado de https://www.praxisframework.org/es/l
ibrary/katzenbach-and-smith

10
1.2. Características para trabajar en equipo
Mirando hacia las características que deben tener las personas para entrar a trabajar en
equipo, podemos ver tres bloques:
 Conocimientos para desempeñar las funciones asignadas.
 Habilidades personales. Son estas las que van a marcar la diferencia en la relación que
requiere un trabajo en equipo:
o Proactividad.
o Comunicación.
o Inteligencia emocional:
 Autoconocimiento.
 Autocontrol.
 Automotivación.
 Empatía.
 Habilidades sociales.
o Resolución de conflictos.
 Actitud positiva ante el trabajo en equipo.
Además, cada unidad de equipo es bueno que tenga, como hemos dicho, integrantes con
diferentes perfiles, ser heterogéneos, ya que esa diferencia facilita que se generen equipos más
compactos, integrales, complementarios. Además de poder aprovechar lo mejor de cada uno
para el reparto de roles.
El objetivo es lograr una cohesión grupal, que puede venir dada por:
o Un reto a conseguir, a partir del cual tenga que establecerse un proceso grupal.
o Logros anteriores, que sirven para reforzar y mejorar el trabajo en equipo posterior.
o Momentos de comunicación y escucha sincera para lograr el mejor conocimiento de los
diferentes miembros del equipo.
o Los roles desempeñados.
En el libro de John C. Maxwell (1995) “Desarrolle los líderes que están alrededor de usted”,
encontramos un texto de Tom Worksham (2008), que puede servir bien de analogía para
entender cómo se desarrolla de forma efectiva el trabajo en equipo:
“Cuando en el invierno veas a los gansos dirigirse hacia el sur volando en forma
de “V”, quizás te interese saber que la ciencia ha descubierto por qué vuelan de
ese modo.

11
La observación ha revelado que mientras cada ave bate sus alas le crea un
vacío a la compañera que tiene detrás.
Volando en forma de “V”, la bandada añade al menos un 71% a la distancia que
pudieran volar si lo hicieran individualmente.
Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente de inmediato el tirón y la
resistencia de tratar de ir solo.
Vuelve con rapidez a la formación para aprovechar el poder de elevación del
ave que se encuentra frente a él.
Cuando se cansa el ganso que dirige, gira en la “V” y otro, toma la delantera.
Los gansos de la retaguardia graznan para animar a los de la vanguardia a
conservar su velocidad.
Finalmente, cuando un ganso se sale de la formación porque está enfermo o
porque lo han herido con un arma de fuego, otros dos gansos también salen y
lo siguen para ayudarlo y protegerlo.
Permanecen con él hasta que pueda volar otra vez o hasta que muera, y
entonces despegan por sí mismos o en otra formación para alcanzar su grupo.”
(Worksham, T. en Maxwell, J., C. 1995, p.8).
Recomendamos la visualización de las imágenes y vídeos3 contenidos en el siguiente enlace y
ayudan a ilustrar el trabajo en equipo efectivo:
1.3. Roles
Dentro de la investigación social existen muchos modelos de desarrollo de roles dentro de
los equipos. Por su actual vigencia, no carente de limitaciones, y por su relación con el modelo
de desarrollo de equipos que presentaremos, vamos a hablar del modelo de Belbin, primera
persona en diferenciar el rol individual y el rol que se desempeña dentro de un equipo.
3 Lama, M. (8, junio, 2014). Algunos vídeos e imágenes para comenzar. Prezi. Recuperado de
https://prezi.com/-swyhbo_7_y7/algunos-videos-e-imagenes-para-comenzar/
Algunos vídeos e imágenes para comenzar

12
Según definió Belbin y que aparece publicado en su página web oficial4
: “Un rol de equipo es
una particular tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una
determinada manera.”
Fuente: Origen de la metodología Belbin en Belbin.5
En 1967 el doctor Meredith Belbin recibió el encargo de la Henley Business School de investigar
por qué unos equipos tienen éxito y otros fracasan.
Junto a un equipo formado por antropólogos, psicólogos y matemáticos, comenzó un trabajo
que duró 10 años, y en el que se simularon cada año 3 negocios diferentes. Cada participante
realizaba una batería de pruebas antes de ser asignado a un equipo de trabajo y en el
desempeño se realizaron multitud de observaciones, de las que se infirió que:
o Las puntuaciones de la batería de pruebas previas podían servir para predecir el rol que
se desempeñaría dentro del equipo.
o Se determinó que el conocimiento no era el único factor para el éxito del equipo.
o Vieron como el comportamiento de los miembros del equipo era clave. En concreto, la
diversidad de comportamientos dentro de un mismo equipo.
o Esa diversidad era útil en la medida que era bien gestionada, liderada.
4 Belbin®. (sin fecha). Roles de equipo Belbin. Belbin. Recuperado de https://www.belbin.es/roles-de-
equipo/
5 Belbin®. (sin fecha). Origen de la metodología Belbin. Belbin. Recuperado de
https://www.belbin.es/origen-la-metodologia-belbin/

13
o Agruparon los diferentes comportamientos observados en los 9 roles de trabajo en
equipo, que, a su vez, se pueden categorizar en 3 tipos: sociales, mentales y de acción.
No hay roles buenos ni malos y, de hecho, cada rol tiene fortalezas y debilidades. En la
descripción completa del rol se establecen debilidades aceptables y otras con las que hay que
ser más severo, según indica Belbin. Lo importante es conocer los roles, autoconocerse y
poder, de este modo, formar equipos diversos y compensados. El éxito está en la
complementariedad de los roles puestos en marcha. Hay que tener en cuenta que los roles
pueden ir cambiando a lo largo del tiempo, ante cambio de situaciones o simplemente a medida
que la persona va teniendo más experiencia.
Dentro de un equipo es ideal que queden representados todos los roles, por lo que por la
preferencia de Belbin a que los equipos fueran pequeños, se deduce que varias personas
pueden desarrollar varios roles, el natural o preferido y los secundarios, que se pueden
aprender. De hecho, a través del estudio establece roles altos, medios y bajos.
o Los roles altos son aquellos sobre los que la mayoría de gente se siente cómoda
realizando.
o Los roles medios son aquellos sobre los que la mayoría siente que, si hay que
desempeñarlo, puede realizarlo.
o Los roles bajos son aquellos que, salvo inclinación natural, la mayoría prefiere no
desempeñar.
Por tanto, a la hora de diseñar un equipo, hay que atender bien al tipo de rol que de forma
natural se va a desempeñar y a otros roles secundarios que las personas pueden ser capaces
de desarrollar. De esta forma, facilitaremos la cohesión grupal también.
En su estudio, se establece además cómo tratar a cada rol y con qué roles se complementa
mejor.

14
De esta forma, tenemos, de forma muy resumida6
:
1.3.1. Roles sociales:
Coordinador:
 Tipo: Alto.
 Contribución: Maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento. Aclara las
metas. Delega eficazmente.
 Debilidades permitidas: Se le puede percibir como manipulador y se puede
descargar de trabajo personal.
 No te sorprenda que: Puede delegar en exceso, dejando para sí mismo poco
trabajo que hacer.
Investigador de recursos:
 Tipo: Alto.
 Contribución: Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca oportunidades y
desarrolla contactos.
 Debilidades permitidas: Puede ser demasiado optimista y puede perder el
interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
 No te sorprenda que: Puede olvidarse de dar seguimiento a las iniciativas.
Cohesionador:
 Tipo: Medio.
 Contribución: Cooperador, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los
enfrentamientos.
 Debilidades permitidas: Puede ser indeciso en situaciones cruciales y puede
tender a evitar las confrontaciones.
 No te sorprenda que: Puede dudar a la hora de tomar decisiones poco
populares.
6
Belbin, M. (1993). Fortalezas y debilidades de los nueve Roles de Equipo Belbin. (p.30).

15
1.3.2. Roles mentales
Cerebro:
 Tipo: Medio.
 Contribución: Creativo, imaginativo, librepensador. Genera ideas y resuelve
problemas difíciles.
 Debilidades permitidas: Puede ignorar los incidentes y puede estar demasiado
absorto como para comunicarse eficazmente
 No te sorprenda que: Puede ser despistado, abstraído u olvidadizo.
Especialista:
 Tipo: Bajo.
 Contribución: Entregado, independiente, con intereses limitados. Aporta
cualidades y conocimientos específicos.
 Debilidades permitidas: Puede contribuir solo en áreas muy limitadas y
explayarse en tecnicismos.
 No te sorprenda que: Puede saturarte con una gran cantidad de información.
Monitor – Evaluador:
 Tipo: Bajo.
 Contribución: Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones y juzga
con exactitud.
 Debilidades permitidas: En ocasiones carece de iniciativa y de habilidad para
inspirar a otros. Puede ser excesivamente crítico.
 No te sorprenda que: Puede ser lento a la hora de tomar decisiones.
1.3.3. Roles de acción
Implementador:
 Tipo: Medio.
 Contribución: Práctico, de confianza, eficiente. Transforma las ideas en
acciones y organiza el trabajo que debe hacerse.
 Debilidades permitidas: Puede ser inflexible en cierta medida y lento en
responder a nuevas posibilidades.

16
 No te sorprenda que: Puede ser lento a la hora de renunciar a sus planes en
favor de cambios positivos.
Impulsor:
 Tipo: Alto.
 Contribución: Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstáculos.
 Debilidades permitidas: Puede ser propenso a provocar y en ocasiones puede
ofender los sentimientos de la gente.
 No te sorprenda que: Puede tornarse agresivo y malhumorado en su afán de
conseguir que las cosas se hagan.
Finalizador:
 Tipo: Bajo.
 Contribución: Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores. Pule y
perfecciona.
 Debilidades permitidas: Puede tender a preocuparse excesivamente y ser
reacio a delegar.
 No te sorprenda que: Puede ser acusado de llevar su perfeccionismo al
extremo.
Belbin desarrolló unos test de auto evaluación que quieren contribuir a que cada persona
conozca su perfil dentro de un equipo, y así pueda determinar sus posibles fortalezas y
debilidades en el desempeño del rol, que fortalezcan su rol de equipo y, en definitiva, puedan
contribuir a un mayor éxito del equipo.
En relación a la composición del equipo, Katzenbach, J. (2000) señala que “siempre es mejor
lograr la composición ideal desde el principio, que soportar después los trabajos de reparación
necesarios.” (Katzenbach, J., R. 2000, p. 68). Para ello, el autor sugiere:
o Conocer los roles que habitualmente se desarrollan.
o Evaluar qué roles deben ser incorporados, potenciados o disminuidos.
o Incorporar a personas, en base a lo que hemos podido observar y lo que sabemos sobre
su potencial. (Katzenbach, J. 2000, pp. 89-90).

17
Te recomendamos visualizar el siguiente vídeo7
:
1.4. Desarrollo del equipo
Existen muchos modelos sobre el trabajo en equipo, provenientes a su vez del estudio de las
dinámicas grupales. Uno de los más conocidos es el de Tuckman, creado allá por el año 1965,
y completado en 1977, pero bastante vigente hoy en día, y sirve como base en cualquier
metodología de trabajo. Es interesante porque incluye de forma muy clara el estilo de liderazgo
que se tiene que dar en cada momento para conseguir que el equipo pueda ser altamente
efectivo.
Belbin a su vez, estudió, a partir de 1967, los diferentes roles de los miembros del equipo, como
hemos visto. Desde la página dedicada al estudio de este autor, podemos ver una integración
muy interesante entre el modelo de Tuckman y el modelo de roles, analizando, en cada etapa,
qué tipo de roles son necesarios.
Como todo modelo, tiene sus limitaciones, en cuanto a que no siempre están claras las etapas,
o cuándo se está cambiando de una a otra. Además, se considera un modelo lineal y la realidad
de los equipos tiende a ser cíclica, con diferentes momentos de conflicto. Pero sí conforma una
buena guía a tener en cuenta.
7 [César Piqueras]. (25, octubre, 2016). Los 9 roles de Belbin con César Piqueras. [Vídeo]. Recuperado
de https://www.youtube.com/embed/N8387Wjn2x4
Los 9 roles de Belbin con César
Piqueras

18
Las etapas son:
Fuente: Elaboración propia
Etapa Descripción El líder Integración con los
roles de Belbin
Forming Es la etapa inicial, en la que las
personas se juntan para comenzar
juntas una labor conjunta.
El desconocimiento de las tareas
concretas y sobre qué se espera de
ellas genera incertidumbre y
ansiedad.
Se está muy activo y pendiente de
todo.
Genera estructura.
Informa sobre el
objetivo y resultados,
así como todos los
aspectos formales.
Acoge a las personas.
Las personas están
con cierta
incertidumbre ante
qué se espera de
ellas.
Un rol coordinador
puede facilitar la
integración de los
miembros,
determinando los
roles necesarios.
Storming Surgen ciertos conflictos entre lo
individual y lo grupal, los egos y las
luchas de poder.
Algunas personas pueden querer ir
más rápido y no tener que esperar al
grupo, lo que genera malestar.
En este punto, el líder puede ser
cuestionado.
Clarifica y consolida.
Trabaja el sentimiento
grupal.
Facilita la
comunicación.
Refuerza los mensajes
anteriores sobre el
grupo, roles,
objetivos…
Los cerebros
aportarán ideas y los
monitores evaluarán.
Ante el conflicto, los
cohesionadores
ayudarán a construir
relaciones.
Forming
(Formación)
Storming
(Conflicto)
Norming
(Normalización)
Performing
(Desempeño)
Adjourning
(finalización)

19
Etapa Descripción El líder Integración con los
roles de Belbin
fomentando la
participación.
Norming Es en este momento en el que
asumen el objetivo común de
verdad, de forma consciente, así
como los roles que van a
desempeñar para formar una unidad.
Se produce una identificación y una
cohesión grupal.
Es un buen momento para adquirir
un compromiso explícito y asumir las
normas de trabajo, que incorporan
ya metodología de trabajo, sistemas
de comunicación consolidados,
responsabilidades, roles…
Actúa como facilitador
del sentimiento de
compromiso y
responsabilidad, tanto
individual como grupal.
Establece de forma
equitativa las tareas.
Se conocen las
características de
cada uno, que ha
asumido su rol, con
sus fortalezas y
debilidades, y
pueden asumir bien
su labor
encomendada.
Performing El equipo se siente cómodo en su
desempeño, realizan las tareas de
forma interdependiente, obtienen
reconocimiento, se comunican de
forma efectiva.
Existe un sentimiento de pertenencia
al grupo y una orientación alta a la
tarea.
Existen relaciones interpersonales,
que facilitan la resolución de
conflictos de forma sencilla.
Delega.
Refuerza de forma
positiva y constructiva.
Observa las
dinámicas,
interviniendo cuando
haga falta.
La mejora en el
trabajo y la cohesión
puede llevar a
convertirse en un
equipo de alto
rendimiento.
Adjourning El objetivo ha finalizado y, por tanto,
el equipo debe disolverse o repensar
nuevas metas.
Ayuda en el proceso.
Ayuda a redefinir la
nueva etapa.
Se evalúa y se
establecen nuevos
objetivos y planes,
reconociendo las
contribuciones.

20
Fuente: Adaptación propia basada en “Belbin y el modelo Tuckman” en Belbin® 8y en “Análisis de roles
de trabajo en equipo: un enfoque centrado en comportamientos”. (Ros, J., A. 2006).9
Te recomendamos la visualización del siguiente vídeo10
:
2. DIFICULTADES EN LOS PROYECTOS DE TRABAJO EN EQUIPO
EN RED
Algunas de las dificultades más visibles y comunes en los proyectos de trabajo en equipo en
red son:
 Cultura de trabajo poco transparente.
 Mala comunicación.
 Descoordinación, no tener claras las tareas.
 Desconexión personas, sensación de soledad.
 Dificultades técnicas.
 Resistencias a colaborar.
 Diferentes husos horarios.
En el bloque 3 veremos cómo abordar el proyecto para minimizar estas dificultades de forma
efectiva.
Para más información11
:
8 Belbin®. (sin fecha). Belbin y el modelo Tuckman. Belbin. Recuperado de
https://www.belbin.es/belbin-y-el-modelo-tuckman/
9 Ros, J., A. (2006). Análisis de roles de trabajo en equipo: un enfoque centrado en comportamientos.
(Tesis doctoral). Universitat Autònoma de Barcelona. Departament de Psicologia de la Salut i de
Psicologia Social. Barcelona. Recuperado de http://hdl.handle.net/10803/5449
10 [Unidad de Innovación UMU]. (2016, septiembre, 15). Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman.
[Vídeo]. Recuperado de https://www.youtube.com/embed/SJwOyMmdA6I
11 Messer, H. (17, septiembre, 2016). The Top 5 Problems with Distributed Teams and How to Solve
Them. InfoQ. Recuperado de https://www.infoq.com/articles/top5-problems-distributed/
Modelo de desarrollo de equipos
de Tuckman
The Top 5 Problems with Distributed
Teams and How to Solve Them

21
3. COMUNICACIÓN
“La comunicación humana es la clave del éxito personal y profesional.”
(Meyer, P, J.).
La comunicación es uno de los grandes pilares sobre los que se asienta el trabajo en equipo
en remoto (y en presencial), un motor de la motivación (y la desmotivación).
Todos conocemos las teorías clásicas sobre el proceso de comunicación; recordemos
esquemáticamente el modelo.
Desde el punto de vista del proceso:
 Creación de idea: el futuro emisor tiene una idea que quiere comunicar.
 Codificación: organización de la idea del mensaje en un lenguaje común para ser
transmitida.
 Transmisión: reproducción de la idea a través del canal.
 Recepción: acción a través de la cual, el receptor recibe el mensaje.
 Decodificación: acción necesaria para comprender el mensaje.
Desde el punto de vista de los elementos que intervienen:
 Emisor: es la persona que inicia la comunicación.
 Mensaje: la idea que se quiere transmitir.
 Canal: es el medio a través del que circula el mensaje (desde una carta hasta el
email, por ejemplo).
 Receptor: es la persona que recibe el mensaje.
 Objetivo: la intención que se tiene al transmitir un mensaje.
El diagrama de Lasswell (1948), lo resume así:
Fuente: adaptación propia del Diagrama de Lasswell. (1948).
QUIÉN DICE QUÉ POR QUÉ
PARA
QUIÉN
CON QUÉ
EFECTOS

22
Y, por supuesto, también es un clásico hablar de los tipos de barreras de la comunicación. El
modelo habitual establece:
 Físicas: se refiere a lo que acontece en el ambiente en el que se desarrolla la
comunicación. Desde el ruido en la sala a una mala conexión a internet.
 Semánticas: cuando el significado no es el mismo para todos los interlocutores.
 Psicológicas: las circunstancias personales y emocionales en las que se encuentran
los interlocutores. Como barrera: nerviosismo, irritabilidad, …
 Fisiológicas: condiciones de alguno de los interlocutores, como ceguera, sordera, …
 Administrativas: tienen que ver con la estructura desde la que se origina el mensaje.
Puede ser una mala planificación, por ejemplo.
Cambian los canales, pero la necesidad de comunicación sigue siendo fundamental en las
organizaciones.
4. COMUNICAR LOS CAMBIOS – COMUNICACIÓN INTERNA
EN LA ORGANIZACIÓN
Como en cualquier cambio organizativo, es necesario saber comunicarlo, no esperar a que las
cosas sucedan por sí mismas, así como hablar de los logros que se van consiguiendo. Esto
formaría parte de la estrategia de comunicación interna de la organización, y es estructural.
Es una forma más de acompañar en el cambio de procesos y cultura.
Dependiendo de las necesidades de la organización, de los recursos que se puedan destinar y
del momento en el que se encuentren los empleados, y teniendo como eje el plan de
comunicación interna, podremos optar por diferentes canales. Es interesante explorar y analizar
cada uno de ellos para optimizar el uso y el impacto. No se trata de tenerlo todo, si no podemos
mantenerlo o van a ser espacios vacíos; sería contraproducente.
En la comunicación interna, asociada tradicionalmente con la mera transmisión de información,
siempre tiene que existir la posibilidad de generar, por parte de la organización, canales de
escucha.
4.1. Tipos de comunicación
Más allá de teorías sobre la comunicación comentadas anteriormente, hay algo importante a
tener en cuenta. Sabemos que tendremos que poner todo de nuestra parte para facilitar la
comunicación entre las personas que formamos el equipo. En el trabajo en red debemos tener

23
en cuenta diferentes tipos de comunicación, que puede ser clasificada en función de diferentes
aspectos. No son tipologías estancas y, en varios puntos, se entremezclan.
4.1.1. Presencial – online
El contacto presencial es un valor importante a tener en cuenta. Así, si es posible, es interesante
mantener momentos de presencialidad que sirvan para cohesionar a las personas. Ese “verse
las caras” en directo, más allá de la pantalla, genera unas sinergias especiales, resetea, de
alguna forma, al equipo. Lo reconecta.
A través de reuniones especiales, jornadas de trabajo, eventos lúdicos, … Cualquier ocasión
que pueda ser aprovechada y establecida en el calendario de trabajo, ayudará a ver de otra
forma a los compañeros a los que día a día no vemos más que a través de una pantalla.
Pero la comunicación online en estos equipos también es un pilar. Forma parte del día a día.
Ya sea por escrito o de forma oral; en modo síncrono o asíncrono; formal o informal, para
trabajar en equipo en red, es fundamental tener un sistema comunicativo que facilite poner en
marcha procesos positivos y productivos.
4.1.2. Formal – informal
Los equipos de trabajo efectivos se generan tanto a través de una comunicación formal como
a través de la comunicación informal.
La comunicación formal puede ir desde lo hablado en el apartado de comunicación interna,
en la que se comunican cambios hasta los emails de trabajo habituales.
 Es una comunicación necesaria para el desarrollo de una cultura, de un trabajo concreto.
 Está sujeta a la labor profesional, aunque esto no quiere decir que deba ser distante.
Hay que saber trabajarla para que no haya malentendidos. Sobre todo, en el caso de la
comunicación escrita.
 Atenderá a las clásicas preguntas de: qué, quién, cómo, cuándo y por qué para generar
el mínimo ruido e incertidumbre, así como para facilitar una respuesta clara.
 Se atenderá a la netiqueta, adaptada al canal utilizado.
 Comunicamos cuando comenzamos una tarea, cuando la acabamos, cuando tenemos
dudas sobre algo, cuando tenemos algún comentario sobre la tarea de otra persona,
cuando compartimos algún recurso, cuando damos alguna instrucción o delegamos
alguna tarea, … Son infinitas las ocasiones en las que realizamos una comunicación
formal, relacionada con el trabajo en sí.

24
Te recomendamos la lectura del siguiente artículo12
:
La comunicación informal es un elemento muy importante, no siempre cuidado en las
organizaciones. La pausa del café, ese momento en el ascensor, una visita al comedor, … Son
momentos en los trabajadores se relacionan de un modo diferente, facilitando la integración y
ver al compañero en otro plano, interesarse por cómo está, en qué momento se encuentra.
Facilita el conocimiento y el pasar de una mera comunicación al diálogo.
:
La sociedad sueca tiene un concepto, que se llama Fika que, incorporado a las organizaciones,
ha demostrado, tal y como se desarrolla, que incide en el aumento de productividad de los
trabajadores. En sistemas poco jerarquizados, ayuda a la comunicación, estableciendo ciertos
momentos dentro de la jornada de trabajo para parar, tomar algo juntos (café y pastas,
habitualmente), en un entorno relajado y distendido. Culturalmente está muy arraigado como
una institución que ayuda a relajarse, rebajar tensiones, comunicarse, establecer relaciones y
crear ideas nuevas.
Este vídeo14
resume con humor el espíritu del momento Fika:
En entornos online tenemos la posibilidad de crear momentos de comunicación informal. Son
útiles las conexiones a través de herramienta de videoconferencia para “tomar un café” y
12 Pangea. Internet ètic i solidari. (sin fecha). Normas de etiqueta en el correo electrónico – Netiquette.
Pangea. Internet ètic i solidari. Recuperado de https://pangea.org/es/area-de-usuariosas/normas-de-
etiqueta-en-el-correo-electronico-netiquette/
13 Telecinco. (2011, enero, 25). Camera Café. Los nuevos. [Vídeo]. Recuperado de
https://www.telecinco.es/cameracafe/nuevosHay-hacer-integren_2_1162905694.html
14 [Go Royal]. (2017, enero, 15). Swedish Fika - Go Royal. [Vídeo]. Recuperado de
https://www.youtube.com/embed/oRIeytEXGhQ
Normas de etiqueta en el
correo electrónico – Netiquette
Los nuevos
Swedish Fika - Go Royal

25
comentar. El ambiente se distiende y ayuda a generar vínculos con otras personas, como ya
hemos comentado.
El día a día de los equipos de trabajo en remoto requiere que haya que “forzar” un poco estos
momentos, que en entornos presenciales suelen presentarse solos. No dejemos este punto al
azar y organicemos momentos para la comunicación informal.
4.1.3. Síncrona – asíncrona
En un entorno online hay dos palabras que, al principio, suenan extrañas, pero que rápidamente
se interiorizan en el día a día. Es la posibilidad de establecer comunicación síncrona y
asíncrona. En realidad, estamos acostumbrados a ambas modalidades.
La síncrona se produce cuando las partes en comunicación se encuentran en el mismo
momento en línea: Mediante un encuentro a través de videoconferencia, una llamada de
teléfono o la colaboración en tiempo real en un documento, por ejemplo.
La asíncrona necesita de tiempos de reacción y respuesta en diferido. Así: un email, foro,
comentarios a un documento, un mensaje de Whatsapp, … son comunicaciones asíncronas y,
por lo tanto, es importante que no esperemos, per se, respuesta inmediata.
4.1.4. Escrita – oral – gestual - visual
Podemos comunicarnos con nuestros colegas de trabajo en equipo en red a través del teléfono,
de herramienta de videoconferencia, grabando un vídeo para que lo vean posteriormente,
escribiendo un email, una nota en un documento colaborativo, aportaciones, ideas nuevas, ...
Atendiendo a nuestro objetivo y al interlocutor, así como las circunstancias concretas,
elegiremos un tipo u otro.
4.1.5. Dirección de la comunicación
Existen diferentes direcciones de la comunicación, tal y como nos recuerda la teoría de la
comunicación en las organizaciones. Esto lo tendremos también en cuenta, a la hora de pensar
cómo será nuestra forma de actuar y qué peso tendrá cada nivel.
Así, según el flujo de comunicación, dependiendo de un sistema de jerarquía, sería:
 Descendente.
 Ascendente.

26
 Horizontal o transversal.
Para un trabajo en equipo en red, es importante atender a todos los tipos, ya que:
 Descendente: llegarán informaciones, instrucciones, feedback al trabajo realizado.
 Ascendente: llegarán reportes, información sobre el desarrollo de procesos,
comunicación de resultados.
 Horizontal: entre los miembros del equipo, dará lugar a un trabajo efectivo en
equipo si se desarrolla de forma efectiva.
4.1.6. De la transmisión de información al diálogo
En las organizaciones que aspiren a trabajar en equipo de forma remota, debe facilitarse que
la comunicación evolucione de una simple transmisión de información, a un diálogo efectivo,
que incorpore la escucha.
 Transmisión de información: el emisor se pone en contacto para transmitir una
información al receptor, mediante el canal elegido. Aquí tenemos desde un tablón de
anuncios, a emails tipo memorándum, o una reunión (presencial o en línea) en la que
solo habla la persona que está transmitiendo la información.
 Aparición de la bidireccionalidad: en este caso, el propio emisor impulsa que haya
una respuesta. Surge una necesidad de retroalimentación ante la comunicación de una
información. Aquí, desde un acuse de recibo y lectura de un email, a comentarios en la
intranet donde se ha colgado cierta información.
 Diálogo: en este nivel se establece ya una bidireccionalidad que huye del
encorsetamiento.
o Se ponen en marcha diversos mecanismos que fomentan la reflexión conjunta,
la cocreación, la resolución de conflictos.
o Se da en las diferentes partes escucha, empatía, asertividad.
o Facilita la construcción de un objetivo común.
o Es la semilla de los cambios en los miembros de la organización.
Maider Gorostidi, en su blog15
, cuando habla de diálogo, cita al físico y pensador David Bohm,
cuando dice: ““El diálogo no es serio si sólo se ponen palabras y no se pone en él toda el alma
y todo el cuerpo, si no hay disponibilidad, entrega o donación. Si no se abre a la verdad del otro
y es capaz de responder heme aquí”. Para entender su punto de vista, te recomendamos la
15 Maider Gorostidi Blog. Disponible en http://maidergorostidi.net/blog/

27
visita a su artículo16
, en el que se concluye la necesidad de capacitación para el diálogo en
nuestra cultura, además de la apertura por parte de las empresas hacia un tipo de comunicación
que incluya el diálogo, hacia un estadio en el que exista conversación. En definitiva, la
necesidad de poner en marcha habilidades personales para conversar, dialogar y transformar
dentro de las organizaciones.
4.2. Espacio y tiempo para comunicar
Tenemos mucho que decir y comentar a nuestros compañeros. En entornos de trabajo en
equipo online hay, claramente, un aumento de la necesidad de comunicación para llevar a cabo
el trabajo, algo que también es importante gestionar. En ocasiones puede llegar a saturar si no
elegimos bien los canales, si duplicamos, si nos excedemos. Por ejemplo, si se envía un email
no es necesario escribir por otros canales para avisar que se ha enviado un email. Hay que
cuidar el ruido en la comunicación para hacerla efectiva y productiva. Por eso, es importante
que el equipo establezca, dentro de las posibilidades que se brindan, qué herramientas usará,
cómo, cuándo y para qué.
Ningún canal es en sí, mejor o peor, pero hay que tener en cuenta el objetivo, la importancia,
la urgencia, la familiaridad en el uso, … diferentes factores que harán que nos decantemos por
uno u otro.
Por ejemplo, si hablamos del correo electrónico, Phil Simon (2015) propone no usar más de
tres intercambios de email para un tema. Si un asunto requiere de más de tres emails (pregunta,
respuesta, agradecimiento a la respuesta, por un lado; o bien reparto de una tarea, acuse de
recibo de la tarea, información de finalización de tarea, por otro lado, como ejemplos
habituales), sugiere que se hable en síncrono (teléfono, videoconferencia). Cuantas más
personas hay implicadas en un correo electrónico y más temas se tratan en un mismo email,
más difícil es que el correo electrónico, tan interiorizado en nuestra cultura, sea una buena
herramienta de comunicación.
El correo electrónico, siguiendo con el ejemplo, no está diseñado para mantener
conversaciones, ni para debatir, ni para tomar decisiones. Existe la posibilidad de celebrar una
asamblea (y se puede enviar por email la orden del día, eso sí), abrir foros telemáticos, … Es
16 Funts Project. (sin fecha). El diálogo se da en colisión. Funts Project. Recuperado de
http://funtsproject.com/2016/09/22/el-dialogo-se-da-en-colision/
El diálogo se da en colisión

28
decir, hay otras herramientas o canales más adecuados para asumir esas funciones
comunicativas.
Simon añade en su firma de correo electrónico la coletilla: “A los tres emails, hablamos”. Con
esto, pretende reducir la confusión y optimizar el tiempo de todos.
Tal y como indica el autor, a veces se usa el canal equivocado para tomar una decisión, llevando
a largas cadenas de emails que, en muchas ocasiones se desvían de su asunto inicial. En estos
casos, un breve encuentro virtual para discutir el asunto puede ser suficiente.
Así pues, es importante:
 Establecer de forma explícita qué tipo de canales usaremos para cada tipo de situación
o contenido.
 Respetar los tiempos de los demás a la hora de:
o Leernos o escucharnos. Mejor ser breve, claro y conciso.
o Contestar.
 Establecer momentos de comunicación formal e informal, de forma síncrona y
asíncrona.
 Mantener siempre el respeto, la escucha, la asertividad y la empatía como valores del
equipo. Abrirse al diálogo y a la conversación.
5. ALGUNAS IDEAS PARA FOMENTAR LA COLABORACIÓN
Desde la organización se puede generar, como hemos visto, una estructura que facilite la
comunicación e invite a colaborar. Se puede dotar de herramientas tecnológicas para la
comunicación y la colaboración. Pero, quien decide si colabora o no, finalmente, es cada
persona.
Es decir, hay una parte que tiene que ver con la estructura y con la cultura de la organización,
pero hay una parte de actitud personal, que estará condicionado sin duda por lo primero, por lo
que es probable que requiera de una autoevaluación personal y adquirir un compromiso de
actitud.
A nivel organizativo y cultural, es necesario:
 Tener una perspectiva organizativa de colaboración. Para ello, en algunas
organizaciones hay que cambiar algunas ideas preestablecidas, pasar de la
competitividad a la colaboración, de “en qué me puede beneficiar lo que aporto” a “en
qué puedo beneficiar al equipo con mi aportación”.

29
 Abordar los miedos a compartir conocimiento, a ponerse en evidencia y transformarlos
en una cultura de oportunidad, de crecimiento común.
 Los líderes trabajan para fomentar la colaboración, dando valor a las aportaciones de
todos en el producto final y desdibujándose en el rol protagonista, creando momento en
los que cada uno pueda sacar su potencial que sume a una mente colectiva.
 Crear clima de confianza, donde todos puedan hablar y aportar, por un lado, y donde se
escuche, por otro.
 Crear una estructura de compromiso en la colaboración, a través de acuerdos formales,
por ejemplo.
 Celebrar y reforzar los logros que se van consiguiendo.
 Liderar el cambio, ser ejemplo.
A nivel personal, es importante plantearse:
 ¿Comparto, o podré compartir, el objetivo común?; ¿Puedo enfocarme a ir hacia él?
 ¿Puedo ejercer el rol que se espera de mí?
 ¿Puedo comprometerme con un marco de actuación común, unos acuerdos grupales?
 ¿Mi actitud es la más adecuada?; ¿Cómo podría mejorar?
 ¿Mis habilidades de comunicación son las adecuadas para trabajar en grupo?
 ¿Manejo bien las herramientas propuestas?
Siempre hay espacio para mejorar, pero la actitud y el compromiso de las personas que integran
un equipo son fundamentales para que un proyecto pueda salir adelante.

30
BLOQUE 2: LOS PROYECTOS EN RED (O NO)

31
1. INTRODUCCIÓN
Como hemos visto, para trabajar en equipo deben darse ciertas condiciones, cumplirse algunos
requisitos, asumir los roles necesarios, establecer buenos sistemas de comunicación y propiciar
la colaboración.
En los próximos dos bloques veremos algunos aspectos importantes de los proyectos. No
pretende ser una guía exhaustiva, sino más bien un listado de cosas a tener en cuenta.
2. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PROYECTO
2.1. Qué es
Según la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, o Guía del PMBOK (A
Guide to the Project Management Body of Knowledge), del Project Management Institute -PMI-
, un proyecto es:
“Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único”.17
(Project Management Institute -PMI-).
2.2. Características de un proyecto
La misma guía, a partir de esta definición, indica que un proyecto tiene las siguientes
características:
 Intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad).
 Es temporal.
 Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias.
 Conlleva incertidumbre.
17
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK, sexta edición). Project Management Institute, p. 4.

32
 Consume recursos: tiempo, dinero, materiales y trabajo.
2.3. De dónde surge
El proyecto surge de una necesidad que hay que cubrir.
Cuanto mejor se defina la necesidad concreta que se va a atender, cuanto mejor se conozca,
mejor se podrá establecer la solución necesaria, los objetivos del proyecto y, por tanto, todos
los recursos que intervendrán.
Ejemplo:
Fuente: Elaboración propia.
Necesidad
•Necesitamos recopilar todos nuestros servicios
y productos para que sean accesibles al cliente.
•Necesitamos poder darle difusión a través de
canales de fácil acceso para el cliente.
•Necesitamos tomar contacto con nuestros
clientes de un modo cercano.
Objetivo
•Crear un catálogo comercial.
•Crear una página web.
•Organizar un evento.

33
A nivel organizativo, y dependiendo de diferentes factores, cada necesidad y objetivo puede
establecerse como un proyecto por sí mismo. Cada proyecto debe estar en consonancia con el
plan estratégico global de la organización y pueden unirse varios proyectos en un programa, si
están relacionados, o bien en portafolio, si no lo están, pero formar parte del mismo plan
estratégico.
Te recomendamos ver el siguiente vídeo18
:
2.4. Fases del proyecto
Desde la guía que estamos siguiendo, se establecen las siguientes fases:
2.5. Metodologías
Hasta este momento, de cara a definir el marco conceptual del proyecto, hemos seguido la
Guía del PMBOK, toda una referencia en la dirección de proyectos y que aglutina una
metodología de trabajo muy concreta y clara.
No obstante, existen otras muchas metodologías para abordar la gestión de un proyecto, que
se caracterizan por establecer una serie de procesos y técnicas que aglutinan todos los
componentes del proyecto y está enfocada a conseguir los objetivos marcados.
Unas y otras se diferencian en la forma de abordar los procesos, las características del entorno
en el que operan (más o menos cambiante), la posibilidad de predecir o no los resultados, la
18 [Jesús Ruiz Nicolás]. (2016, junio, 25). Proyectos, Programas, Portafolios: qué son y qué diferencias
hay según PMI – PMBOK. [Vídeo]. Recuperado de https://www.youtube.com/embed/QP88vCHG58c
Proyectos, Programas, Portafolios: qué son y qué diferencias hay
según PMI - PMBOK
Diseño Planificación
Ejecución y
seguimiento
Evaluación y
cierre

34
rigidez de sus pasos, la cantidad de documentación necesaria, ... Pero también tienen cosas
en común, comparten las características anteriormente mencionadas.
Ante la necesidad de iniciar un proyecto, podemos basarnos fielmente en una o establecer los
pasos necesarios por nuestra cuenta, pero siempre es importante tener cierta sistematización
de cara a optimizar los resultados obtenidos.
Se suelen clasificar en dos grandes bloques, que a su vez incluyen diversas metodologías:
 Metodologías tradicionales o pesadas, que hacen más hincapié en la planificación y
documentación exhaustiva de todos los procesos seguidos, y son poco flexibles ante
cualquier necesidad de cambio.
Ejemplos:
o PM2.
o PMPBOK.
o Prince.
o Merise.
 Metodologías ágiles, que ponen el foco en una planificación que se va adaptando ante
un entorno cambiante.
Ejemplos:
o Agile.
o Lean.
o Scrum.
o Kanban.
o Six Sigma.
:
19 Avendaño, D. (30 agosto, 2018). Metodologías de Gestión de Proyectos: Tradicionales vs. Ágil.
Workep. Recuperado de https://blog.workep.com/es/metodologias-de-gestion-de-proyectos-tradicional-
vs-agil
Metodologías de Gestión de
Proyectos: Tradicional vs. Ágil

35
Más allá de la metodología, vamos a centrarnos en los puntos que son comunes, sin entrar al
detalle de ninguna metodología en concreto y, sobre todo, en ver la relación con el trabajo en
equipo en red.
2.6. Recursos
Cuando hablamos de recursos nos referimos a:
 Financieros: de cuánto dinero dispondremos para llevar a cabo el proyecto.
Condicionará el resto de recursos.
 Materiales: desde las instalaciones a las herramientas virtuales.
 Humanos: las personas con las que desarrollaremos el proyecto.
 Conocimiento previo: todo el bagaje que tengamos en proyectos similares será un
facilitador para obtener buenos resultados.
Además, añadiremos un elemento que por sí mismo no es un recurso, pero que relacionado
con los demás, se convierte en una variable fundamental: el tiempo del que disponemos para
llegar al objetivo fijado.
Las diferentes combinaciones de recursos darán lugar a un reajuste de objetivos, que se
adecuarán a lo que podamos movilizar. Es decir, si tenemos poco tiempo, de entrada,
necesitaremos más gente para poder llegar al objetivo, pero es posible que tengamos mucha
experiencia en la realización de proyectos similares y no sea necesario. Son diferentes
variables a analizar.
Es necesario encontrar un equilibrio entre lo que se consigue en un proyecto, cuánto ha costado
y en cuánto tiempo se ha realizado.
3. DISEÑO DEL PROYECTO
3.1. La necesidad
Cualquier proyecto, sea cual sea su naturaleza, parte, o debería partir, de una necesidad a
cubrir.
Esta necesidad puede ser identificada:
 A través del requerimiento de un cliente o superior.

36
 De forma interna:
o A partir de un problema que surge de forma repetida.
o A partir de una evaluación periódica en la que se establecen áreas de mejora.
o A partir de una ampliación de servicios.
Puede surgir como una lluvia de ideas, pero hay que analizarla bien y darle forma de proyecto
de forma sistematizada. Para ello, se pueden realizar:
 Técnicas de Investigación:
o Cuantitativas:
 Cuestionarios.
o Cualitativas:
 Entrevistas a expertos.
 Delphi.
 Focus group.
 Seguimiento de indicadores preestablecidos:
o Sobre los productos.
o Sobre el mercado.
o Sobre los clientes.
o Etc.
 Análisis interno, que incluye:
o Valoración de la importancia de cubrir esa necesidad.
o Impacto de intervenir y de no intervenir ante la necesidad.
o Recursos disponibles.
o Riesgos, incertidumbres y limitaciones.
o Oportunidades y beneficios.
o Compatibilidad con el plan estratégico y otros proyectos o programas.
A partir de esto, tendremos una foto bastante precisa de la necesidad.
Es probable que en el proceso nos encontremos con varias necesidades relacionadas.
Dependiendo de factores ya citados en el análisis interno, podremos establecer prioridades e
incluso marcar diversos objetivos secuenciados y relacionados.
Es importante que esta necesidad y el proceso seguido para su definición, queden recogidos
en un documento. Como inicio de justificación del proyecto y como evidencia de por qué va a
ser esa y no otra la necesidad que se cubrirá a través del proyecto.

37
3.2. De la necesidad al objetivo
La necesidad y su solución son dos caras de una misma moneda. El objetivo tiene que marcar
qué queremos conseguir.
Es ya un clásico hablar de la definición de objetivos, que será SMART, es decir:
 S-pecific – Específico. Es imprescindible concreción y claridad sobre lo que queremos
conseguir.
 M-easurable – Medible.
 A-chievable – Alcanzable.
 R-ealistic – Realista. También se entiende como pertinente, que tenga relación con la
necesidad que quiere cubrir.
 T-imely – Determinado en el tiempo.
La redacción del objetivo es un compromiso que adquirimos sobre qué se va a hacer, cómo y
en cuánto tiempo.
Al redactar varios objetivos para un proyecto, debemos asegurarnos de que son compatibles
entre ellos, alcanzables en su conjunto.
Se suele recomendar, a la hora de redactar, utilizar verbos activos en infinitivo. Al finalizar el
proyecto se habrá conseguido: Reducir, incrementar, ampliar, construir, diseñar, implementar,
…
Cada objetivo que se redacte deberá poder ser evaluado por sí mismo, con sus instrumentos
de evaluación, por lo que no podremos juntar objetivos, que solo facilitarían la confusión.
Ejemplo de objetivo agregado: Diseñar página web e incrementar las ventas de calzado.
Ejemplo de objetivos:
o Publicar una página web orientada a las necesidades del cliente en el próximo mes.
o Incrementar en un 10% las ventas de calzado en el próximo año.
Como vemos, para poder medir el resultado del objetivo, necesitamos incorporar un ítem de
cumplimiento. En los ejemplos, la página web estará o no publicada, pero en el caso del
incremento de ventas, queremos conseguir un 10%, no un 1%.
Para la definición de objetivos, una buena práctica es consensuarla con las personas que
estarán implicadas con el proyecto, bien sea cliente, superiores y equipo de trabajo. De esta

38
forma estaremos estableciendo un compromiso común, una meta unificada y validada por las
diferentes partes.
3.2.1. KPI – OKR
Los objetivos deben ser medibles, como hemos visto. Para ello, necesitan una métrica, unos
indicadores de éxitos claros. En la descomposición del objetivo obtendremos cierta información
que nos facilitará la medición y análisis posterior.
Si necesidad y solución eran dos caras de la misma moneda, objetivos y KPI, e incluso OKR
formarían otra moneda.
KPI (Key Performance Indicator) son aquellos indicadores que nos muestran si un objetivo se
cumple o no, es la parte medible del objetivo. El planteamiento de diferentes KPI nos facilitará
el seguimiento de cualquier proyecto, ya que nos indicará si vamos o no por el buen camino.
Puedes ver ejemplos de KPIs en el siguiente artículo20
:
OKR (Objectives and Key Results):
o Utilizados en empresas como Google, Linkedin.
o Indican qué quieres conseguir y cómo, sin entrar tanto en indicadores concretos.
o Son más agresivos y ambiciosos que los KPI.
3.3. Viabilidad
En todo proyecto que realicemos tenemos que revisar tres variables para determinar si un
proyecto es viable:
20 Sinnaps. (sin fecha). Tipos de KPIs y ejemplos. Sinnaps. Recuperado de
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/kpi-ejemplos
Tipos de KPIs y ejemplos

39
:
3.4. Análisis de riesgos
En toda actividad humana existen riesgos. En el momento de diseñar un proyecto deberemos
atender a una multitud de situaciones que pueden afectar al éxito de nuestro trabajo. Por ello,
es necesario, antes de comenzar, prever la mayor cantidad de riesgos que puedan interferir,
valorar la posibilidad de que puedan llegar a ocurrir, así como las consecuencias que tendrían,
para poder prevenirlos o neutralizarlos cuando surjan.
Para identificarlos, podemos situarnos mentalmente en cada una de las etapas que componen
un proyecto y repasar, fase a fase, qué puede llegar a suceder que suponga un riesgo.
3.5. Actividades y tareas
Antes de planificar, es importante tener una foto lo más definida posible de las diferentes fases,
actividades, tareas, subtareas e hitos que habrá en el proyecto.
21 Equipo Editorial. (5, marzo, 2019). La determinación de la viabilidad de un proyecto. Reporte Digital.
Recuperado de https://reportedigital.com/negocios/emprendimiento/viabilidad-de-un-proyecto/
Económica
TécnicaLegal
La determinación de la
viabilidad de un proyecto

40
Se trata de desglosar cada uno de los objetivos, ver a través de ellos, tirar del hilo, para
visualizar cómo será la organización del proyecto:
 Qué actividades deberán ser realizadas para llegar a la consecución del objetivo. Puede
haber grupos o tipos de actividad a gran escala que incluyan diferentes tareas más
concretas, e incluso subtareas.
 En proyectos largos se marcarán hitos de seguimiento que nos marcarán si los objetivos
se están cumpliendo o no, así como si las tareas se van realizando.
 Para cada tarea estableceremos qué recursos necesitarán, de tipo material, humano y
temporal. En cuanto a las personas, se establecerá el responsable del cumplimiento de
dicha tarea.
 Se definirá cómo será la secuencia de realización de tareas. Si unas no pueden
comenzarse hasta que haya otras finalizadas, tendremos que tenerlo en cuenta, así
como aquellas que puedan realizarse de forma simultánea. Es decir, se analizará la
relación entre tareas y si hay restricciones entre ellas.
 Se tendrá en cuenta también las actividades necesarias para crear equipo, con
selección y formación, si es necesario.
Hay métodos que parten del resultado esperado final y a partir de la idea “qué necesitamos
para llegar aquí”, va detallando los pasos desde el final hasta el inicio. Otros métodos prefieren
ir en orden cronológico a la hora de listar las actividades necesarias.
:
Ya en la etapa de planificación, este listado se convertirá en un cronograma.
4. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Ahora que ya tenemos las actividades del proyecto en forma de esquema, es el momento de
ver cuántos recursos hemos asignado, si son compatibles entre ellos, si es acorde al
presupuesto, y finalmente, realizar el cronograma del que partirá todo el seguimiento posterior.
22 [Marc Ambit]. (2103, mayo, 16). Organigrama técnico. [Vídeo]. Recuperado de https://www.youtube.c
om/embed/8QIErUNe7LE
Organigrama técnico

41
4.1. Recursos necesarios
4.1.1. Materiales
Comentamos anteriormente la importancia de tener en cuenta todos los recursos materiales,
que pueden ir desde las instalaciones, suministros (agua, calefacción, gas, internet, …),
equipos y herramientas informáticas, material fungible, muebles, …
En un proyecto con trabajadores en remoto hay que tener en cuenta esta variable según la
localización y lugar de trabajo de los participantes en el proyecto.
4.1.2. Humanos – El equipo
Sobre el equipo hablaremos largo y tendido de nuevo en el próximo capítulo. En este punto nos
interesa saber qué tipos de perfiles y cuántas personas necesitaríamos, así como durante
cuánto tiempo y con qué tipo de dedicación. En este punto, realizaríamos una definición del
puesto de trabajo para poder cuantificar este gasto. Es importante, ya que habitualmente este
es el mayor coste de cualquier proyecto.
4.2. Costes
Todo proyecto tiene, tal y como hemos comentado, un presupuesto. En función de los recursos
que utilicemos y el tiempo de uso, tendremos unos costes totales, que podemos optimizar en
su uso.
Según el tipo de proyecto, podremos establecer los costes por actividad, obteniendo de la suma
de costes, el total del proyecto.
Además, tendremos un control de costes por partidas (personal, suministros, …).
4.3. Cronograma
Una vez tenemos la lista de actividades y hemos validado los recursos y costes, podemos
establecer el cronograma sobre el que se va a desarrollar el proyecto.
Para realizarlo, se incluye:
 La tarea a realizar y su jerarquía, si la hay, así como su secuencia, si es necesaria.

42
 La duración.
 Fecha de inicio.
La representación de este cronograma se puede realizar a través de diferentes herramientas.
La más conocida es el diagrama de Gantt. A nivel de software, existen diversas aplicaciones
con las que se pueden realizar, desde Excel hasta otras más específicas de gestión de
proyectos. En la estantería digital del campus virtual puedes ampliar información sobre este
punto en la sección “Gestionar proyectos”.
5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
Antes del inicio del proyecto, tenemos una fase de creación de equipo, formación previa si es
necesaria, y explicación y entendimiento del proyecto por parte de todas las personas que
intervendrán. Sobre esto, hablaremos en el siguiente bloque.
Pero, una vez comienzan las actividades propias encaminadas a conseguir los objetivos,
propiamente dichos, habremos establecido diferentes hitos y asignado los responsables de
realizar tanto la ejecución como el seguimiento del cumplimiento de las tareas y del presupuesto
asignado.
El seguimiento puede realizarse a través de diferentes herramientas técnicas, a nivel formal.
Es decir, podemos tener en el cronograma un espacio para indicar que la actividad está
realizada, pero se deberá supervisar si, además de realizada, tiene los niveles de calidad que
necesitamos. En caso contrario, deberá ser comunicado para poder establecer soluciones y
minimizar la desviación del objetivo inicial, o realizar los cambios oportunos. La toma de
decisiones, en cualquier caso, se realizará tras un análisis de todos los datos posibles y
opciones disponibles, así como de las consecuencias que puede tener cualquier cambio sobre
otras áreas del proyecto.
Además, tenemos la posibilidad de establecer reuniones de seguimiento y puesta al día. A
través de esta herramienta, así como de la observación diaria, se hará seguimiento a nivel
cualitativo sobre la situación del equipo, poniendo énfasis en los puntos clave en cuanto a:
 Comunicación.
 Colaboración.
 Motivación.
 Compromiso.
 Dificultades y conflictos.

43
A partir del documento de compromiso grupal que veremos el siguiente bloque, podemos
establecer desviaciones sobre lo acordado y poder replantear o bien reconducir. Por ejemplo,
si el equipo acordó que la comunicación sería a través de una herramienta, pero de facto se
está realizando a través de otra, se puede replantear formalizarlo, para que todos los miembros
puedan sumarse a esa herramienta.
6. EVALUACIÓN Y CIERRE
Si el seguimiento en el proyecto es importante para poder conseguir los objetivos fijados en el
mismo, una vez se ha finalizado, es necesario evaluar en conjunto el diseño del proyecto,
proceso y resultados.
La evaluación incluye:
 Descripción del proyecto, tareas y actividades.
 Notas sobre el seguimiento que se ha ido realizando, que incluye tanto las dificultades,
conflictos, desviaciones, imprevistos, …
 Justificación económica.
 Medición de resultados. Es decir, a partir de los objetivos y los diferentes indicadores
que nos marcamos, observamos ahora cuáles son los resultados.
 Autoevaluación de las personas integrantes, tanto de su participación a nivel personal
como su opinión sobre el proceso y resultados, con las propuestas de mejora
individuales.
 Evaluación grupal, en la que se pueda repasar de forma conjunta aspectos clave y tener
una mirada global.
 Evaluación externa, que puede incluir a los posibles destinatarios del proyecto, o áreas
que no han estado directamente implicadas pero que pueden ofrecer una mirada
constructiva.
 Análisis de los datos y opiniones que se han recogido, para poder determinar,
finalmente, unas conclusiones y las mejoras a realizar.
Para cerrar el proceso, a partir de todos estos datos, se realizará un informe, que puede ser
interno solamente o bien, si hay un cliente, se realizará un documento ad hoc para él.

44
Además, como veremos en el próximo bloque, se atenderá a esta fase grupal, con un cierre del
equipo de trabajo, en el que se celebren los éxitos conseguidos, se asuman las mejoras a
conseguir y se finalice la actividad como grupo.
Este cierre también conlleva:
 Archivo de documentación.
 Cierre de documentos de trabajo colaborativo.
 Revisión de permisos de acceso de los colaboradores a los documentos de trabajo.
 Copias de seguridad pertinentes.
7. HERRAMIENTAS
Cuando gestionamos un proyecto son muchos los documentos y herramientas que se utilizan.
Existen software informáticos específicos para la gestión de proyectos, que pueden integrar
diferentes herramientas, además. Estas soluciones integrales, tipo Microsoft Office Project23
o
ProjectLibre24
, por ejemplo, son aplicaciones que permiten realizar desde la planificación al
cierre, desde la asignación de costes a la de tareas. Son herramientas muy potentes y
complejas, y, dependiendo del tipo de proyecto a realizar pueden resultar imprescindibles, o
bien, una carga. Por ello, han salido soluciones más usables, más sencillas de manejar, que
permiten realizar diferentes fases de proyectos de forma más simplificada. Así, encontramos
herramientas tipo Trello25
o Asana26
, que cumplen con muchas de las necesidades que
podamos tener a la hora de abordar un proyecto.
Si atendemos a las fases, podemos poner el foco en:
- Diseño del proyecto: mapas conceptuales, formularios para recoger opiniones, lluvia
de ideas, canvas…
- Planificación: Excel, Planificación/organización, gestión de equipos, Diagramas de
Gantt.
- Ejecución y seguimiento: Gestión de equipos, Trabajo colaborativo, gestión del
tiempo.
23 Microsoft Office Project. Disponible en https://products.office.com/es-es/project/project-and-portfolio-
management-software
24 ProjectLibre. Disponible en https://www.projectlibre.com/
25 Trello. Disponible en https://trello.com/
26 Asana. Disponible en https://asana.com/es/?noredirect

45
- Evaluación: Formularios, Trabajo colaborativo, análisis de datos.
En todas las fases, tendremos en cuenta quién puede acceder a la información, si damos
permiso a diferentes usuarios, qué tipo de permisos (ver, editar), qué colaboradores son
necesarios. En base a estos datos también tendremos información para decantarnos por unas
herramientas u otras.
Además, se atenderá, como ya se ha comentado en el bloque 1, a la importancia de la
comunicación y colaboración, mayor si cabe en entornos remotos. Para ello también hay
diferentes herramientas.
7.1. Herramientas para comunicar
Vamos a analizar tres canales diferentes, desde aquellos en las que la participación del
empleado se limita a la recepción de la información, a aquellos en los que este es parte
fundamental en la creación de contenidos y de conversación.
7.1.1. Newsletters
El boletín de noticias es una de las herramientas más tradicionales de comunicación interna de
las empresas, al ser una recopilación de informaciones de interés para el empleado, facilitando
la transmisión de diversa información de la empresa al empleado en un solo documento.
Dentro del plan de comunicación y dependiendo del tamaño de la empresa, número de
empleados y recursos destinados, se definirán:
Newsletters
Intranet
Redes
sociales
internas

46
 Periodicidad: si se decide que sea semanal, mensual, trimestral o semestral, habrá
unos plazos a cumplir, ya que habremos generado una expectativa por parte del
empleado.
 Temáticas a abordar o secciones: habitualmente, los boletines de noticias sirven para
transmitir:
o Información sobre la empresa: situación, éxitos, planes, nuevos productos o
servicios, apariciones en los medios, …
o Información sobre el negocio: situación del sector, avances, …
o Campañas, internas o externas en marcha.
o Información de RR.HH.: formación futura, actividades, información práctica
(calendario laboral, procesos para solicitar vacaciones u otros servicios, por
ejemplo).
o Información sobre las diferentes áreas de la empresa y quiénes las componen,
destacando a las personas, con entrevistas, reconocimientos, …
 Participantes: los contenidos pueden ser redactados de forma corporativa por la
persona encargada de comunicación, en colaboración con diferentes áreas, o bien se
puede invitar a los empleados a participar en ciertas secciones.
 Segmentación y personalización: en empresas medianas y grandes, se pueden
segmentar al público que la recibirá, en función de diversos criterios (área de trabajo,
nivel o categoría profesional) o a partir del análisis de los datos de lectura, y de esta
forma se podrán crear diferentes versiones de boletines, con cierta personalización,
para que haya contenidos especiales.
 Estilo comunicativo: una decisión importante será el tono utilizado, más formal o más
cercano al empleado. Estará en consonancia con la cultura empresarial que queremos
transmitir.
Con los años, el antiguo boletín en papel ha dado paso a herramientas de creación de
Newsletters, que llegan a través del email.
Por ejemplo:
 Mailchimp27
.
 Mailrelay28
.
27 Mailchimp. Disponible en https://mailchimp.com/
28 Mailrelay. Disponible en https://mailrelay.com/es/

47
Este tipo de herramientas nos permiten de forma sencilla, tener:
 Plantillas versátiles y adaptables a nuestra imagen corporativa para crear boletines.
 Gestor de datos, desde el que controlar nuestras listas de usuarios.
 Personalización de mensajes.
 Sistemas de programación y envío automatizado de emails de forma masiva.
 Informes de campaña, con estadísticas visuales de: entrega/no entrega, porcentajes de
apertura, lecturas globales, por artículos, clics, seguimiento de enlaces, reenvíos,
suscriptores con más aperturas, …
A partir del plan de comunicación y la herramienta a utilizar, será fundamental cuidar la calidad
del contenido ofrecido.
En general, aunque se contemple la participación de los empleados en la redacción de los
contenidos y exista la posibilidad de respuesta, vía email, por parte del que ha recibido la
newsletter, podemos considerar que es una herramienta más de transmisión de información
corporativa de forma unidireccional, en la que la participación del empleado es, salvo
excepciones, muy limitada.
Como ventaja para el empleado es la recepción periódica en su buzón de correo de información,
sin necesidad de ninguna acción adicional. Así que como herramienta de transmisión de
comunicación cumple a la perfección su función.
7.1.2. Intranet
La intranet es otro gran clásico dentro de la comunicación interna y de gestión del conocimiento
dentro de las organizaciones desde el momento en el que internet fue habitual.
Puede definirse como un espacio web con acceso restringido a los empleados, dotado de
diferentes secciones y niveles de participación.
Es, por tanto:
 Un entorno cerrado al público externo.
 Un canal de comunicación con los empleados.
 Un contenedor y aglutinador de:
o Contenidos estáticos:
 Información general y estructural de la empresa.
 Información sobre procesos y políticas de gestión de personal.

48
 Fichas y formularios de solicitud (vacaciones, formación, permisos,
consultas, …).
 Preguntas frecuentes.
o Contenidos dinámicos:
 Noticias, con periodicidad, temáticas y tratamiento similar a la newsletter.
o Espacios de participación:
 Foros, como herramienta de comunicación formal o informal, en los que
pueden surgir desde debates profesionales, compartir conocimiento y
buenas prácticas a compartir recetas de cocina, la planificación de un
viaje o intercambio de objetos.
 Blogs de áreas o de empleados.
o Enlaces a otros entornos:
 Plataforma de teleformación.
 Espacios de trabajo colaborativo.
 Redes sociales corporativas.
 Encuestas de opinión.
Lo habitual es que exista un coordinador, que aporte contenidos, dinamice y modere las
discusiones de los espacios de participación. El moderador es quien, generalmente (sobre todo
al principio), introduce el tema, formula la primera pregunta, estimula y guía, sin presionar,
otorga la palabra, pide fundamentos, explicaciones y sintetiza lo expuesto antes de cerrar la
discusión.
En la intranet nos encontramos ante una herramienta que, de forma estructural, no envía
información al empleado, sino que es el empleado el que tiene que entrar en un espacio y
buscar la información o los espacios de participación. En algunas empresas, para evitar el
efecto abandono de un espacio estático, tienden a dinamizarlo, incorporar herramientas de
participación y combinarlo con una Newsletter que dirija las visitas hacia la intranet. Por otro
lado, una intranet viva es una herramienta muy potente.
En su diseño se puede contar con la opinión de los empleados, para determinar necesidades,
intereses y propuestas.
Existen herramientas específicas para diseñar y soportar intranets corporativas eficientes. Es
importante que sean responsive a diferentes dispositivos (para acceder desde ordenador, tablet
y móvil). También existe la posibilidad de creación de intranets ad hoc para la empresa, así
como la posibilidad de aglutinar diferentes herramientas de la web 2.0. para implementarlas.

49
En el siguiente enlace se puede ver un ejemplo de plantilla de intranet integrando herramientas
GSuite29
.
:
7.1.3. Redes sociales corporativas
Si queremos evolucionar hacia la conversación bidireccional, dando un papel mayor al
empleado en la labor de crear y compartir la cultura empresarial creando afiliación, podemos
utilizar, de forma corporativa, un canal que es cercano, de forma general, en cuanto a concepto,
a la mayor parte de personas que compongan nuestra plantilla: las redes sociales corporativas,
que se sitúan en la frontera con las herramientas de trabajo colaborativo.
Son, por tanto, espacios digitales privados, con las características mencionadas en el apartado
en el que hablábamos sobre redes sociales, pero que solo están disponibles para los
empleados. En ellos se puede:
 Crear conversación.
 Buscar y compartir información.
 Compartir conocimiento.
 Gestionar el talento.
 Potenciar la figura del embajador de marca.
 Servir de canal de comunicación formal e informal.
 Crear grupos de trabajo y comunidades de práctica. Suelen estar vinculadas a
herramientas de trabajo colaborativo.
 Escribir mensajes privados a ciertos usuarios.
 Formular encuestas de opinión que nos den resultados de forma rápida.
 Realizar seguimiento y extraer analíticas.
 Configurar notificaciones.
29 Intranet Site. Disponible en https://sites.google.com/site/theintranetsitetemplate/
30 Entrepreneur. (2009, mayo, 15). 4 ventajas de Google Sites para crear una Intranet. Entrepreneur.
Recuperado de https://www.entrepreneur.com/article/262102
4 ventajas de Google Sites para
crear una Intranet

50
 Utilizar en versión escritorio y APP.
Si el enfoque es profesional y los contenidos se mantienen en ese nivel, es más fácil fomentar
la participación y el intercambio.
Ofrecen, frente al correo electrónico, la posibilidad de apertura, de transparencia. La
conversación se puede producir en tiempo real o en diferido, está disponible, puede archivarse
y buscarse de forma sencilla.
Como es habitual, podemos encontrar diseño de redes corporativas ad hoc para la empresa,
así como productos más estandarizados, como:
 Slack31
.
:
 Yammer 33
: recientemente adquirida por Microsoft, se incluye en su catálogo de
herramientas de trabajo colaborativo.
:
31 Slack. Disponible en https://slack.com/intl/es-es/?eu_nc=1
32 [Slack]. (2014, agosto, 12). "So Yeah, We Tried Slack …" [Vídeo]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=B6zVzWU95Sw&feature=youtu.be
33 Yammer. Disponible en https://www.yammer.com/
34 [IntegrisysMX]. (2017, diciembre, 17). ¿Conoces Yammer? [Vídeo]. Recuperado de
https://www.youtube.com/embed/qU0ZDwxfPXw
“SoYeah, We Tried Slack …”
¿Conoces Yammer?

51
7.2. Herramientas de colaboración
Las tecnologías colaborativas tienen el potencial de cambiar la forma en que interactuamos con
los miembros del equipo, según Erickson T.J. (2012) ofreciendo la posibilidad, según las
investigaciones de la autora en:
 Compartir ideas entre grupos o individuos previamente desconectados.
 Cocrear productos, servicios y experiencias.
 Involucrar a las partes interesadas más profundamente: clientes, comunidades,
empleados y socios.
 Utilizar personas, experiencia u otros recursos solo según sea necesario, lo que hará
que su base de costos fijos sea más flexible.
 Coordinar actividades, permitiendo a los individuos más flexibilidad con respecto a
cuándo y dónde trabajan con una mayor visibilidad del progreso del conjunto.
 Distribuir trabajo, costo o riesgo entre varias partes.
 Conocer patrones emergentes para detectar tendencias, oportunidades o amenazas.
 Desarrollar una mejor comprensión de la que cualquier individuo por sí solo podría tener.
 Encuestar a un gran número de personas rápidamente para reunir información o
determinar preferencias de todo el grupo.
 Permitir que varias partes debatan y lleguen a conclusiones.
En un entorno como en el que nos encontramos, en el que la tecnología debe tener como fin
ayudar a las personas y a las organizaciones a conseguir de forma más efectiva sus fines, se
observa más que nunca una sobreabundancia de información, canales y actividades a realizar.
En los últimos años ha surgido con fuerza el concepto de trabajo multitarea, que los científicos
cuestionan, indicando que esta afecta de forma negativa a la calidad de la ejecución, además
de tener unas implicaciones emocionales. (Wang, Z., Tchernev, J. (2012).
Es, por tanto, fundamental, saber gestionar el tiempo individual y de los equipos de trabajo, de
cara a optimizar actividades, herramientas y recursos invertidos.
Entornos de trabajo como Gsuite35
(Google) o Microsoft36
, con Teams, responden a esta
necesidad, ofreciendo herramientas de:
35 Gsuite. Disponible en https://gsuite.google.es/intl/es/
36 Microsoft. Disponible en https://www.microsoft.com/es-es

52
o Edición colaborativa de documentos de texto, presentaciones, hojas de cálculo,
formularios, calendarios, …
o Videoconferencia.
o Espacios de conversación en directo o en diferido.
7.3. Trabajar colaborativamente
Si vas a poner en marcha un proyecto que utilice una tecnología colaborativa, pongamos por
ejemplo Gsuite, o similar, ten en cuenta:
El diseño del entorno
o Qué herramientas se usarán y para qué.
o Cómo se organizarán.
o Quién tendrá permisos para qué.
o Quién abre documentos y cómo lo comunica.
Hay muchas variables y herramientas nuevas cada día.
Nuestra recomendación es que determines qué necesidades tiene el equipo, pruebes algunas
en modo demo y finalmente selecciones aquellas con las que las necesidades estén mejor
cubiertas.
Ejemplo de herramientas usadas en un proyecto de trabajo con un equipo remoto cuyo objetivo
era definir la estrategia comercial de una organización.
 Trello37
: Para organizar el proyecto, planificarlo, asignar las tareas, timing e ir haciendo
seguimiento en el tablero sobre cómo se van completando las diferentes fases.
 Gsuite:
o Se creó un sites visual que aglutinaba todas las herramientas y daba unidad
al ecosistema de trabajo. Desde esta página web se tenía acceso a todos los
apartados y herramientas necesarias, funcionó a modo de microsites interno.
o Google Drive38
: se estableció un sistema de carpetas compartidas:
 Información básica sobre el proyecto.
 Acuerdos y compromisos.
37 Información sobre Trello disponible en la estantería digital del campus virtual de Kühnel. Recuperado
de https://view.genial.ly/5c52d6de1ef86d73dd8eef0c/interactive-content-herramientas-digitales-gestion-
de-equipos
38 Google Drive. Disponible en https://www.google.com/intl/es_ALL/drive/

53
 Cronograma.
 Actas de reuniones.
 Estrategias. Dentro de esta carpeta se establecieron subcarpetas, por
sedes y una carpeta para la estrategia global.
 Presentación a comité.
 Evaluación.
o Dentro de cada carpeta, se abrían documentos de diferente índole:
 Google docs39
: para realizar los acuerdos, las actas y escribir de
forma colaborativa en relación a las estrategias comerciales.
 Google sheets40
: para el cronograma.
 Google presentaciones 41
: para realizar de forma colaborativa la
presentación global que se realizaría sobre el proyecto.
Estos documentos permiten trabajar a varias personas en tiempo real
sobre un mismo documento, realizar comentarios, mencionar a personas
colaboradoras. Cada persona del equipo escribía en un color diferente y
de esta forma se identificaban las diferentes aportaciones.
 Skype42
:
o Reuniones: permite interactuar a varias personas y compartir pantalla.
o Mensajería instantánea más informal. Permite compartir archivos y
mensajes.
 Email: aunque se podría sustituir por Slack43
o Twist44
en muchos momentos.
Comunicación
A nivel práctico:
 Comunica que has abierto un documento. Aunque Google Drive permite ver la
actividad en el sistema, si quieres que te lean o participen, indica que hay un
documento en el que interactuar.
 Establece tiempos para trabajar en un documento y que todo el mundo lo sepa.
 Informa cuando hayas acabado una tarea. Se puede realizar a través de la
herramienta de gestión (por ejemplo, en Trello, indicando que ya está completada)
39 Google docs. Disponible en https://www.google.es/intl/es/docs/about/
40 Google sheets. Disponible en https://www.google.es/intl/es/sheets/about/
41 Google presentaciones. Disponible en https://www.google.es/intl/es/slides/about/
42 Skype. Disponible en https://www.skype.com/es/
43 Slack. Disponible en https://slack.com/intl/es-es/
44 Twist. Disponible en https://twist.com/es

54
o bien “de viva voz”. Puede que alguien esté esperando a que acabes tu parte para
comenzar la suya.
Seguimiento
 Dedica tiempo a revisar las aportaciones de tus compañeros. Lee, comenta,
retroalimenta su trabajo de forma constructiva.
 Realiza seguimiento de los plazos e hitos, así como los costes.
Actitud colaboradora
 Revisa tu momento personal. Mantente en una actitud colaboradora, en la que el
objetivo del proyecto sea el fin y el llegar a ese fin juntos, todo el equipo, sea el
medio.
 Valora las aportaciones de todas las personas. Todas y cada una de ellas son
importantes para el éxito.
 Comprométete con tu rol, respetando el de los demás. No confundas el rol y la
persona que lo lleva a cabo.
 Estableced una cultura de confianza y transparencia.
 Construye conjuntamente.
 Cumple con los compromisos adquiridos.
Como líder del equipo, vamos a ahondar en estos últimos puntos en el próximo bloque.

55
BLOQUE 3: LIDERAR UN EQUIPO EN RED

Para trabajar en equipo, hay que cuidar el proceso grupal.
1. INTRODUCCIÓN
Diseñar, planificar y gestionar un proyecto requiere de ciertas habilidades. Si nos fijamos en
proyectos con equipos en remoto, además, introducimos ciertas particularidades de las que
hablamos en el primer bloque. Además, para llevar un proyecto en remoto hacia el éxito,
tendremos en cuenta la figura del líder de equipos.
Kevin Eikenberry forma parte del Remote leadership Institute45
(Instituto del liderazgo en
remoto), desde el que se trabaja por extraer las características concretas de este tipo de
liderazgo. En su libro “The Long-Distance Leader” (2018), diferencia entre la gestión y el
liderazgo de equipos. En la página V de la introducción, extrae algunas de las funciones
básicas:
Fuente: Elaboración propia basada en “The Long-Distance Leader” (Einkenberry, K., 2018, p. V).
En este bloque hablaremos de la parte más relacionada con el liderazgo, atendiendo a las
necesidades específicas de los equipos que trabajan en remoto.
45 Remote Leadership Institute. Disponible en https://www.remoteleadershipinstitute.com/
Gestionar
• Planificar.
• Coordinar.
• Presupuestar.
• Dirigir.
• Resolver problemas.
• Crear estrategia.
• Foco en el negocio.
• Atención al detalle.
• Seguimiento del proceso.
Liderar
• Colaborar.
• Guiar.
• Comunicar.
• Crear equipo.
• Apoyar.
• Motivar.
• Ser estratégico.
• Poner el foco en la gente.

2. LIDERAR EQUIPOS
El liderazgo es el “proceso mediante el que se influye en las personas de modo que se
esfuercen de manera voluntaria y entusiasta hacia el logro de las metas del grupo”. (Koontz,
H., Weihrich, H., & Cannice, M., 2008, p.302). En esta concepción, la clave es la influencia que
se ejerce sobre el grupo.
Todo equipo necesita un líder, como mínimo. Existen diferentes estilos de liderazgo que podrían
coexistir en un mismo equipo, bien desarrollados por diferentes personas o bien evolucionando
a través del propio desarrollo del equipo.
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008, p. 302) identifican cuatro capacidades de todo
líder:
 Ejercer el poder de manera eficaz y responsable.
 Entender que los motivos de los seres humanos varían con el tiempo y las situaciones
 Inspirar a los demás y extraer las potencialidades de todos los miembros del equipo.
 Desarrollar un clima de trabajo propicio.
Sobre liderazgo se podría hablar largo y tendido, pero para el objeto de esta acción formativa
hablaremos de “lo que hacen y no hacen los líderes de equipo” según Katzenbach, J. y Smith,
D. (1996, pp. 134-142).
 Mantiene vivo y con significado el propósito, la meta y el enfoque. Para lograr este
objetivo, no se trata de que imponga su criterio, sino de saber moderar y escuchar. Tal y
como indican los autores, cualquier sugerencia puede ser tomada como una orden, y
siempre será más productivo escuchar al equipo para que, una vez se llegue a un consenso,
la sensación de cohesión sea mayor. Debe ser un faro que pueda guiar ese proceso y
mantenerlo vivo.
 Refuerza el compromiso y la confianza: Debe atender tanto a lo individual como a lo
grupal. El compromiso individual, la responsabilidad individual, la autoconfianza. Pero
también, a nivel de equipo, el compromiso grupal, así como una responsabilidad compartida
y la confianza entre los miembros del equipo. Es algo que no se impone, sino que se trabaja
a partir de escuchar y retroalimentar de forma positiva y constructiva.
 Refuerza la mezcla y el nivel de capacidades: El líder estará atento a que en el equipo
exista variedad de capacidades y roles desempeñados, atendiendo además al potencial de
las personas para facilitar su desarrollo profesional.

 Gestiona las relaciones con personas externas al equipo: El líder responde ante
miembros externos del equipo sobre él, ya sean personas dentro de la compañía o externas.
Se alza como portavoz del trabajo que se realiza, la misión, el objetivo. Demuestra que
confía en el equipo, facilitando así el desarrollo de este atributo dentro del equipo entre los
demás miembros.
 Da oportunidades a los miembros del equipo: En el reparto de tareas, no se queda con
las mejores o más “vistosas” a nivel de reputación, sino que ofrece a todos los miembros su
momento de brillar y, con esto, sentirse reconocido y motivado.
 Desempeña un trabajo real: Además de liderar, su día a día debe llevar asignadas tareas
que contribuyan al desarrollo del trabajo del equipo. Además, no delega las actividades
“desagradables”.
Además, hay dos cosas que el líder nunca hace: "No culpa a individuos concretos ni permite
que fracasen, y nunca busca excusas fuera para las deficiencias en el rendimiento del equipo."
(Katzenbach, J y Smith, D., 1996. p.142).
Ellos conciben al líder de un equipo como alguien que puede desarrollar un conjunto de
actitudes y conductas concretas, más allá del carisma. Sostienen que, a ser líder, se puede
aprender.
2.1. Liderar equipos remotos
Como persona que lidera el proyecto, se deberá atender a diferentes cuestiones que en un
equipo deslocalizado pueden ser especialmente críticas. Cada uno de nuestros actos, como
líderes, contarán para el equipo.
Te recomendamos visualizar el siguiente vídeo:46
46 [Santander Argentina Canal]. (2018, noviembre, 29). Liderar equipos remotos. [Vídeo]. Recuperado de
https://www.youtube.com/embed/XvFiRy__6rE
Liderar equipos remotos

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