El documento describe el método de Team Syntegrity desarrollado por Stafford Beer para la inteligencia colectiva. Se basa en el principio arquitectónico de tensegridad de Buckminster Fuller, aplicando la simultaneidad de tracción y presión a grupos sociales. El método garantiza la espontaneidad creativa del grupo a través de un marco de trabajo que permite la auto-organización y toma de decisiones.

1. Team Syntegrity – Inteligencia Colectiva (Stafford Beer)
“Fue Paul Watzlawick, sino alguien antes que él, quien apuntó que pedirle a
alguien que sea espontáneo es imposible. Stafford Beer, el padre de la
Cibernética de Gestión, lo consigue sin ninguna clase de técnicas de
motivación, animación o intervención. En el Team Syntegrity, sencillamente
desarrolla un marco de trabajo para la auto­organización, para una
espontaneidad creativa que generará valores y propósitos y para la creación
de un orden inteligente. El método asegura que no hay nada que los
participantes puedan hacer mal, y que de una manera completamente natural,
lo que hagan sea correcto.”
Cwarel Isaf Institute
La Sintegración es un proceso probado y científicamente desarrollado, para tomar
decisiones importantes y para lanzar iniciativas de gran envergadura, que en su
modelo original se desarrolla en 3 o 4 días y que puede ser utilizado en la resolución
de problemas complejos, particularmente aquellos donde existen múltiples puntos de
vista.
El procedimiento permite que los diferentes aspectos de un problema central sean
examinados en paralelo. Una ventaja sobre otros modelos convencionales de
solución de problemas complejos, radica en que en éstos, los diferentes aspectos del
problema son inevitablemente tratados en una secuencia lineal. Esta linearidad a
menudo, tiene como consecuencia que se asuman posiciones determinadas
demasiado pronto, limitando las cuestiones discutidas posteriormente. La sintegración
opera en una manera no­lineal, a través de discusiones interconectadas sobre
múltiples aspectos de un problema central de manera que estas cuestiones
reverberan en torno al sistema de decisión.
Una Sintegración, al igual que otros procesos grupales de gestión de la complejidad,
asume que ningún individuo o pequeño grupo, tiene todas las respuestas. Más aún,
asume que hay una variedad de personas relacionadas, que pueden aprender unas
de otras y cuyo trabajo conjunto es esencial para la formulación de recomendaciones
que mejoren la respuesta ofrecida a la complejidad del problema. El proceso les
ayuda a poner a un lado las fronteras de sus propias diferencias, situándoles en un
contexto más amplio y facilitando la consecución de un consenso, que ha sido
descrito por Stafford Beer como “el mayor factor común” Stafford Beer.(2001)

2. El proceso es democrático desde sus raíces, y libre de cualquier jerarquía y
aquellos que se encargan de ella y los participantes , tienen que seguir tan solo unas
pocas reglas de procedimiento. Partiendo de una cuestión inicial, los participantes
tienen la libertad de elegir los temas que conformaran los diferentes enfoques del
problema, y serán los participantes en si mismos quienes desarrollarán la agenda,
eliminando cualquier agenda pre­establecida y ejerciendo diferentes roles en las
diversas reuniones, generando un proceso circular de diseminación de la
información que redundará en una mejor visión global compartida por todos.
Es de lejos, el procedimiento más rápido para encontrar soluciones
eficaces y finales a problemas difíciles en situaciones difíciles, aún con
personas difíciles; cuando, para solucionar un problema, tienen que ser
reunidas un gran numero de personas claves, cuyos puntos de vista no
son precisamente conocidos o comprendidos, pero cuya contribución es
necesaria, porque, sin su conocimiento y perspectivas especialidades, la
situación como un conjunto no puede ser propiamente evaluada.
En la creación del Team Syntegrity, el profesor Beer se inspiró un descubrimiento del
arquitecto R. Buckminster Fuller que utilizó para construir sus cúpulas geodésicas. La
aplicación del efecto de la sinergia y la observación del principio de la integridad
dieron el nombre al método: syntegrity es una palabra formada a partir de las
palabras tensegridad sinérgica. Fuller afirmaba que la tensegrity, o la simultaneidad
de tracción y presión, es un aspecto omnipresente en la naturaleza. Beer extrapoló
este aspecto al sistema social: también un grupo de personas busca la compresión
de sus puntos de vista fragmentarios para elaborar una teoría unitaria, que represente
algo más que un consenso en el sentido del mínimo denominador común, y que al
mismo tiempo esté expuesta a la fuerza de tracción que suelen generar la disputa así
como el argumento y el contra­argumento. La puesta en práctica del proceso de
trabajo estructurado de esta forma la llamó Beer “sintegración”
Problemas Complejos
Tomas de decisiones estratégicas, integración de sistemas o desarrollos de grandes
productos son ejemplos de cuestiones complejas que implican a diferentes personas
y procesos, que están conectados.
Estas conexiones crean interdependencias que no pueden ser ignoradas en la
búsqueda de soluciones.
Los problemas complejos no son mejor resueltos por una persona o incluso un grupo
pequeño. Para resolver los problemas complejos, es imprescindible la integración de
diferentes perspectivas, conocimiento y experiencia, y la atención de un grupo lo
suficientemente grande y diverso.

3. Generar Soluciones Prácticas
Ninguna fórmula sencilla puede proporcionar soluciones instantáneas a problemas
complejos. Las únicas respuestas “correctas” son aquellas generadas por la gente
involucrada que comprende las diferentes facetas del problema. Para que sean
relevantes, las soluciones deben evolucionar dentro del grupo. Para que sean
efectivas, deben acompañar la visión más amplia sobre las posibilidades y
restricciones del grupo.
En los problemas complejos, tan solo partes de la respuesta son visibles para cada
individuo. De manera, que para concebir e implementar soluciones, los individuos
deben tender puentes entre los huecos que les separan.
La comprensión y los propósitos compartidos requieren altos niveles de
comunicación; y las acciones coordinadas requieren altos niveles de colaboración.
Sintegración – una Red Neuronal en la Organización
A lo largo de tres intensivos días, un equipo de ayuda guía a unos treinta
participantes a través de un proceso estructurado para extraer, compartir, integrar y
movilizar el conocimiento clave. Los progresos son documentados en tiempo­real,
incluyendo planes de acción desarrollados por y para que todos los participantes
construyan la esencia del cambio.
Los principios que subyacen en la Sintegración aseguran resultados cada vez y con
los problemas más desafiantes, reduciendo el riesgo y la incertidumbre en la solución
del problema. La Sintegración acelera y radicalmente mejora la toma de decisiones,
generando resultados prácticos que pueden transformar una organización.
Aplicaciones Típicas de una Sintegración
Tomas de decisión estratégica
Resolución de problemas complejos
Integración de Unidades Operativas
Desarrollo de innovaciones y productos
Gestión del Conocimiento y transferencia de experiencia.
Construcción de consensos y creación de alineamientos para el cambio
Gestión de Proyectos

4. Resolución de conflictos y construcción de equipos.
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3 ­ Orígenes: Tensegrity de Fuller
Stafford Beer aplicó el principio arquitectónico de R. Buckminster Fuller de la eficacia en el
diseño de objetos, que éste demostraba una y otra vez en forma de novedosos
automóviles, casas, barcos y estructuras cupulares, extrapolado a la eficacia en el diseño
de la cooperación. El objetivo de ambos científicos era el de conseguir con un mínimo de
entrada, un máximo en estabilidad, robustez y contenido del salida.
A Fuller (1895–1983) se le considera uno de los más importantes inventores del siglo XX,
llamándosele incluso “el Leonardo Da Vinci americano de lo moderno”. Poseía un gran
número de títulos de doctor honoris causa (a pesar de que siendo estudiante en la
Universidad de Harvard se le expulsó y siguió su formación de modo puramente
autodidacta) y 25 patentes estadounidenses, y fue autor de 28 libros. Fuller es más
conocido hoy en día por sus cúpulas geodésicas, las estructuras más ligeras, estables y
rentables nunca construidas (v. il. 1).
Ya en su juventud había buscado soluciones en la naturaleza para hacer construcciones
eficaces. Entre otras cosas descubrió que la naturaleza nunca construye formas
rectangulares, sino como máximo con un ángulo de 60º. Este principio lo aplicó
levantando cúpulas formadas por triángulos equiláteros. Con esta forma de construir se
consigue la estabilidad no por compresión, como en las construcciones habituales de
casas, sino por la distribución y simultaneidad de tracción y presión. Igual que ocurre en la
rueda de radios, la totalidad o integridad de la estructura está determinada por el esfuerzo
de tracción repartido por la totalidad del sistema. Fuller llamó a este principio tensegrity
(tensile integrity).
La eficacia energética de este revolucionario principio de construcción se puede
representar comparando las cúpulas geodésicas con las construcciones tradicionales en
forma de cúpula. Esta últimas están sujetas a la ley del diámetro máximo de 45 m para
evitar que la cúpula se hunda por el peso soportado. Así se realizó la construcción de la
cúpula en la catedral de Sevilla, la segunda más grande después de la de San Pedro, una
lucha contra la materia librada durante cinco generaciones. La cúpula de la basílica de
San Pedro de Roma, construida en 1546 bajo la dirección de Miguel Ángel, tiene un
diámetro de 42 metros y es la cúpula de mayor tamaño del mundo construida según la
forma tradicional. Este diámetro máximo no rige en la forma de construir a base de

5. triángulos equiláteros de 60º. Fuller consiguió demostrar en la práctica que sus
construcciones en forma de cúpula adquirían una mayor eficacia energética a medida que
aumentaban en tamaño. Cuanto mayores son, más estabilidad adquieren
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4 ­ Desarrollo de una sintegración
El Icosaedro
Beer eligió el icosaedro como estructura de comunicación sinérgica y “ténsegra”. Un
icosaedro tiene 12 vértices, cada uno de los cuales representa a los distintos temas
discutidos por los participantes de una sintegración y que representan los diferentes
aspectos de la cuestión inicial. A cada tema se le adjudica un color. La subdivisión del
planteamiento de un problema en doce aspectos diferentes constituye una diferenciación
suficiente así como una cantidad que el participante individual todavía puede seguir y
configurar a medida que se desarrolla. Si los temas son más de doce se pierde la visión
de conjunto, por lo que se forman fracciones y los participantes incorporan grupos más
interesados por determinados aspectos que la solución del problema.
El icosaedro tiene, además, 30 ejes. Cada uno de ellos representa a un miembro del
equipo. Cada participante, por tanto, ocupa una posición personal en esta estructura,
desde la cual influye junto con los demás sobre los doce temas. Gracias a este
ordenamiento de los participantes se consigue que la información se distribuya entre
todos los temas auto­regulándose.
La simetría de la estructura da lugar a una democracia óptima ya que no se margina a
ninguno de los participantes. El método y su estructura matemática básica garantizan que
no existe ninguna posibilidad de ordenar a treinta personas de forma más eficaz desde el
punto de vista de la interconexión y el intercambio de información (los cálculos
matemáticos correspondientes se encuentran en el libro de Beer: “Beyond Dispute”).
Cada participante tiene las mismas posibilidades de influir sobre el resultado y ocupa una
posición única que aprovecha al máximo sus puntos fuertes.
Desarrollo de una sintegración
El proceso de una sintegración procede de la siguiente manera:
1.­ Apertura: La sintegración comienza con la definición de una cuestión inicial sobre un
tema concreto. Luego se procede a decidir que participantes formarán el equipo de
trabajo, siguiendo unos criterios de conocimientos, experiencia y función de cada uno.

6. 2.­ Generación de la Agenda. En este punto se deciden cuales serán las 12 cuestiones a
tratar, es decir cada uno de los temas correspondientes a cada vértice del icosaedro
(Sentencias de importancia). Serán los propios participantes quienes realicen este
proceso mediante su aportación individual (sentencias de importancia) y tras sucesivos
procesos de síntesis y priorizaciones se acabarán decidiendo los 12 temas. (Consolidadas
Sentencias de Importancia). De esta manera se garantiza que la agenda de trabajo no
esté decida de antemano, puesto que una sintegración pretende llegar a conclusiones tras
un metódico proceso de aprendizaje continuo, asimismo se consigue la implicación de
cada uno de los participantes ya que se acabarán estudiando aquellos temas que ellos
mismos consideren importantes.
Este proceso se compone de:
2.1.­ Generación de Sentencias de Importancia: Una reunión para vislumbrar el trasfondo
de la cuestión inicial y sus posibles variaciones.
2.2.­ Problem Jostle: Un foro en el cual se discuten y negocian sus posibles temas.
In the next stage, called the problem jostle, ideas from the notes are taken to flip charts
where they can be refined and expanded by small groups of free­floating discussants. This
part of the process allows small groups to gather informally and to dissolve when they
have finished the discussion or, individually, when someone loses interest. Some ideas are
considered, then dropped because, although they might be good ones, they are too clear
to be worth discussing for several hours or not clear enough that the any progress seems
likely. The discussion groups produce new statements that incorporate, combine or branch
off from the individual statements.
2.3.­ Reducción Hexádica: Reducción de todos los temas propuestos inicialmente hasta
alcanzar el número de 12.
3.­ Subasta de Temas: Cada miembro del equipo decide sobre que temas preferiría
contribuir. Una lista de preferencias individuales forma la base de la asignación a varios
equipos, con la ayuda de un algoritmo de optimización. Otra alternativa es la asignación
aleatoria a los grupos. Cada participante asume tres roles diferentes: Miembro de equipo
en dos temas, Crítico en dos temas, Observador en cuatro temas.
4.­ Resolución de la Conclusión: Comienzan las reuniones.
En cada reunión se sientan en torno a una misma mesa los cinco componentes de un
equipo de un tema (simbolizado por un color) para explorarlo y discutirlo. Cada miembro
de equipo también pertenece al equipo de un segundo tema (comparar con el icosaedro:
cada borde tiene dos colores), con lo cual él constituye la unión directa de información
respecto a este tema. La reunión p.e., del tema rojo dura unos 60 minutos y finaliza con
una conclusión del equipo a partir de la discusión entablada.
En la segunda fila de la misma reunión, al fondo de la sala, se sientan los cinco críticos
del grupo rojo. Su función consiste en dar al grupo dos veces un feedback de unos cinco
minutos de duración, con referencia a los contenidos o al desarrollo de la discusión. Cada
uno de los cinco críticos también es crítico de un segundo tema y él mismo, como
cualquier otro participante en la sintegración, es miembro del equipo en dos temas más y
observador en cuatro temas, con lo que se vuelve a garantizar la conexión de la
información con otros temas. La experiencia ha demostrado que la crítica resulta muy
positiva, a diferencia de otras formas de proceder, ya que está institucionalizada en el rol

7. del crítico. Se espera de un crítico que dé al grupo un feedback. Cada participante ejerce
como crítico, alternándose además en la misma persona los roles de crítico y de criticado
por otros como miembro del equipo.
En la tercera fila están sentados los observadores. Entran y salen durante la reunión como
les place. No deben entrometerse, sino que aportan cosas interesantes al propio equipo
del cual son componentes o críticos.
El grupo tiene a su disposición un moderador, que apunta en flip­charts qué discuten los
componentes y la retroalimentación de los críticos. Él es también quien, después de la
reunión, emite la conclusión del equipo en 1 ó 2 páginas en forma de sentencias. Los
moderadores no ejercen ninguna influencia sobre el contenido de los temas, pero
permiten que los participantes tengan el máximo espacio libre para la reflexión. Cada uno
de los sentencias de los 12 equipos se distribuye entre los 30 participantes.
Al mismo tiempo que se reúne el equipo rojo, se sienta en una segunda sala el equipo
blanco, también con cinco componentes, cinco críticos y algunos observadores. En el
icosaedro, estos equipos se sitúan exactamente frente a frente desde el punto de vista
geométrico. Los dos equipos colaterales trabajan de forma simultánea: el equipo rojo con
5 componentes y 5 críticos en la Sala A a la vez que el equipo blanco lo hace con 5
miembros y 5 críticos en la sala B. Los 10 participantes restantes asumen su rol de
observadores en una de las dos reuniones que se celebran simultáneamente. Después de
que los grupos rojo y blanco hayan terminado ambos su primera reunión, comienzan los
dos siguientes equipos (negro y azul claro) su primera reunión simultáneamente. Esto
prosigue así hasta que a última hora cada tema se haya trabajado una primera vez por el
equipo correspondiente.
Orden de la reunión sobre los 12 temas: de forma simultánea se celebran dos reuniones
sobre los temas que se encuentran situados uno frente a otro en el icosaedro.
Dado que siempre son las mismas personas las que trabajan en temas distintos en roles
diferentes, se llevan consigo las ideas, los argumentos o formas de proceder de un tema
al siguiente. De esta forma hacen que las discusiones fructifiquen recíprocamente, pero
sin quedar fuera de control, ya que cada vez discuten solamente cinco personas y cada
grupo está sometido a la presión de tener que redactar un sentencia después de la
reunión, que naturalmente también puede reflejar la existencia de una disensión.
Prácticamente no aparecen indicios de cansancio, el típico fenómeno del “agarrotamiento”
en las conferencias de gestión al uso, ya que los temas, la composición de los equipos y
los roles que desempeñan los participantes cambian de forma constante. Durante todo el
día estudian desde diversos puntos de vista y junto con personas diferentes la cuestión
inicial, el tema general.
El efecto fundamental de la sintegración comienza a hacerse notar de forma clara para los
participantes a partir del día siguiente. Cada equipo se vuelve a reunir con la misma
composición del día anterior y sigue trabajando a partir del punto hasta el que se había
llegado en la primera reunión. En inglés se denomina a este efecto reverberation. Podría
denominarse también efecto de eco. Las ideas y los argumentos que, por ejemplo, un
componente ha planeado en el tema oro, los oyen los otros cuatro componentes, cinco
críticos y un observador. Y aunque un argumento sobre este tema no entre posteriormente
en la discusión, sigue quedando grabado en la memoria reciente de las demás personas.
Esta es la razón por la que a una persona se le evoca de repente el propio argumento por
parte de otra persona (eco). Cuando cada equipo se reúne la segunda o tercera vez,

8. gracias a la estructura del icosaedro tiene a su disposición todas las informaciones de los
otros equipos de forma automática. La información comienza a fluir por el icosaedro y
parece buscarse ella misma el lugar donde pueda ser útil. La siguiente ilustración
representa la segunda y tercera reunión del equipo rojo. Muestra cómo todas las
informaciones generadas en conjunto sobre los doce temas en las primeras reuniones,
vuelven a estar a disposición del grupo rojo para que se las siga discutiendo a fondo. Los
doce temas son representados por componentes o críticos, con una excepción: solamente
no comparece nadie del grupo blanco, ya que éste se reúne siempre al mismo tiempo que
el grupo rojo (los que se sitúan frente a frente en la estructura).
El intercambio de información y la coordinación del desarrollo de los temas se produce de
forma auto­reguladora. Con el icosaedro, los participantes tienen a su disposición una
estructura que les permite organizarse ellos mismos, lo que supone una verdadera
organización que aprende. La siguiente ilustración muestra la forma en que la información
se reparte entre todos los participantes a medida que aumenta el número de iteraciones
de reuniones de equipo. Después de la tercera iteración se ha conseguido distribuir
alrededor del 90% de la información relevante sobre la cuestión inicial entre todos los
participantes, o dicho de otra forma, el 90% de la información de la red interconectada se
ha convertido en homogénea (lo que se expresa mediante la reducción del valor propio; el
proceso matemático exacto se describe en Beyond Dispute). Los participantes han
encontrado su mejor solución posible.
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Porcentaje de información latente diseminada
En otras palabras, es suficiente con celebrar tres reuniones por tema en una sintegración
de acuerdo con el esquema presentado, hasta que la inversión adicional en una iteración
más deje de justificar el aumento accesorio de la utilidad. La tarde del tercer día se
presenta del sentencia final por tema, el resultado documentado de la sintegración, que
cada participante puede llevarse a casa. Los sentencias finales de todos los equipos
encajan unos con otros como piezas de un rompecabezas gracias a la coordinación auto­
reguladora de los temas. Juntos dan como resultado una respuesta completa a la cuestión
inicial planteada al comienzo. Los sentencias documentados como respuesta a la
pregunta inicial, en los que se han recogido todos los mejores conocimientos de los
participantes, solamente son el resultado de una sintegración. En la mayoría de los casos
se trata de planes concretos de medidas a tomar.
Un segundo resultado es lo que ha cambiado en las mentes de los participantes. En una
sintegración se ha producido un aprendizaje y una comprensión recíprocos entre todos los
participantes, quienes han tenido la oportunidad de abandonar los patrones de

9. pensamiento habituales y de aprender los puntos de vista de sus compañeros superando
sus propios barreras.
Un tercer resultado es la visión conjunta y el compromiso de todo el grupo para elaborar
los sentencias finales documentados.
Un cuarto resultado de toda sintegración es la formación de una interconexión o equipo
entre los participantes. Una sintegración no supone un paseo para los participantes.
Funciona como una máquina que comprime el tiempo, una olla a presión o think­tank de
ideas que las personas participantes hacen surgir.
En el proceso de seguimiento de una sintegración suelen volver a recogerse los
resultados escritos en un cuadro general, completado y detallado donde sea necesario,
que se presentará como propuesta de decisión a la gerencia, que apoyará las medidas
con presupuestos allí donde haga falta y las aplicará debidamente. La experiencia ha
demostrado que una gran parte de las medidas, sin embargo, no requiere ningún
presupuesto ni control aislado del proyecto, ya que éste es asumido por el compromiso de
los participantes, los que tienen un interés personal en su puesta en práctica y así lo
hacen. A pesar de ello, se lleva a cabo un control de la aplicación de las medidas, para lo
que en muchas ocasiones se aprovecha otra particularidad de la estructura del icosaedro.
Siempre seis de los treinta participantes constituyen en conjunto un set octogonal que
cubre la totalidad de los doce temas. Por consiguiente, en la estructura existen cinco sets
octogonales de este tipo. Con uno de estos cinco sets se puede seguir trabajando
después de la sintegración para concretar más y detallar las medidas, también como
grupo de control que se asegura de que las medidas se aplican tal y como se determinó
en la sintegración.
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6 ­ Algunas aplicaciones
Implantación de decisiones de elevada complejidad ­ la participación temprana de las
personas clave (y también de sus intereses) en la formación de una voluntad común de
cambio, es una condición para que las decisiones se lleven a la práctica.
Integración de culturas empresariales por fusiones, reorganizaciones, redefiniciones de
procesos y procesos de cambio en general ­ los procesos de innovación y cambio solo
tienen posibilidad de éxito cuando las personas clave desarrollan una clara comprensión
común y un fuerte compromiso respecto al plan objetivo.
Definición, revisión o integración de políticas y estrategias empresariales (en momentos
clave o en circunstancias límite) – para lograr alcanzar un rápido compromiso acerca de
las políticas y filosofías empresariales, establecer prioridades operativas y para implantar
una óptica y un lenguaje comunes.
Solución de complejos problemas técnicos o administrativos ­ analizar, evaluar y definir la
solución óptima a problemas técnicos (IT, productivos, software, I+D, procesos, etc.)
requiere de la participación de múltiples especialistas internos y/o externos (proveedores,
asesores, futuros usuarios potenciales).
Implantar joint­ventures, cooperaciones o proyectos multiempresas ­ equipos
heterogéneos y multidisciplinarios han de alcanzar un común compromiso para realizar y
ejecutar acciones ganadoras.

10. Aunar múltiples intereses políticos e ideológicos ­ a través de ts® grupos y facciones
políticas e ideológicas pueden argumentar sus posturas en un entorno controlado y
moderado con el único fin de alcanzar un compromiso en beneficio de toda la
organización.
Procesos de transferencia de conocimientos que involucran distintas generaciones de
colaboradores y especialistas.
Ejemplo: desarrollo del SMART.
Como es sabido, para la concepción de este nuevo vehículo, se unieron los conocimientos
y la experiencia de los ingenieros de Mercedes Benz con el de los modernos especialistas
en diseño de la firma de relojes Swatch. Se trataba de dos equipos de personas
enormemente cualificadas: las mejores en sus respectivas áreas de especialización, pero
con puntos de vista distintos y a menudo contrapuestos. El enfrentamiento entre ambos
equipos suponía un obstáculo para el cumplimiento de los plazos fijados para el desarrollo
del proyecto. La solución vino de la mano de team syntegrity®. En solo tres días de
trabajo utilizando esta herramienta se resolvió un conflicto que duraba ya meses. Todos
conocemos el resultado: el simpático coche de diseño revolucionario y mecánica probada.
Sector
Problemática resuelta por ts® nstitución
I
Industria y Integración EADS­CASA­
Manufactur de culturas Construcciones
a corporativas Areonáuticas
Allied Plywood
Gestión Daimler ­ Chrysler
transferenci Aerospace
a del ITECO Engineering
conocimient DSM
o Daimler ­ Chrysler FT ­ 3
Research
Integración Pharmacia &Upjohn
post ­ fusión EADS Military Aircraft
Bahlsen Snack­World
Gestión del Coop. Migros Grandes
cambio Superficies
Crisis Heidelberger Zement
Gestión
Lanzamient Balzers Process Systems
o y
coordinació
n de nueos
proyectos

11. Redefinición
Sauter Group
de
estrategia
Alta Tecnología Gestión de la innovación IBM
Nashuatec
Banca y Finanzas Dirección del cambio UBS ­ Unión Bank of
Switzerland
Rabobank
Universidades y Educación Redefinición de procesos Carbondale
Prinsenpark, School for
Special Education
Ministry of Education and
Training, Canada
Faculty of Engineering,
Colombia
Política y Gobierno Dirección de la innovación University Hospital,
Switzerland
Democratic Left Party, UK
City of London, UK "New
Times, Vision of London"
Coordinación de prioridades Ministry of Transport & Public
complejas Works, Ministry of Economic
Affairs, Ministry of
Environment, Project "Future
Civil Aviation", Netherlands
Swiss Federal Office for
Agriculture
Grupos Especiales Nuevos horizontes Israeli & Palestinian Centre for
Research & Information, UK
Swiss Media
ONG's Redefinición de estrategias