1. Opinión
Martes 23 diciembre 201450 Expansión
E
l mercado de pagos euro-
peo ha demostrado ser
muy dinámico y ha expe-
rimentado un ritmo de innova-
ción significativo a lo largo de los
últimos trece años. Sin embargo,
continúa siendo un mercado
fraccionado, cuyo coste repre-
senta más del 1% del PIB de la
UE, 130.000 millones de euros.
Los sistemas de pago son una
fuente de continuo desarrollo,
constituyendo una pieza básica
para la actividad económica de
cualquierpaísdesarrollado.Elre-
toparalasinstitucioneseuropeas
es desarrollar un mercado de pa-
gos que permita a consumidores,
minoristasyalrestodeempresas
aprovecharplenamentelosbene-
ficios del mercado interior de la
UE, en consonancia con la Estra-
tegiaEuropa2020,diseñadapara
apoyarelcrecimiento,lacreación
deempleoylaproductividad.
El pasado abril, el Parlamento
Europeo aprobó en pleno dicho
paquete de pagos, que está com-
puesto por la Directiva de Servi-
cios de Pago en el mercado inte-
rior(PSD2ensussiglaseninglés)
y el Reglamento de las Tasas de
Intercambioparaoperacionesde
pago basadas en una tarjeta (co-
nocido como MIF por sus siglas
en inglés). El objetivo es crear un
verdadero mercado único de pa-
gos, en el cual se establezcan las
mismas reglas de juego para to-
dos los Estados miembros. Este
mercadoúnicodepagospermiti-
rá reducir los costes, lograr una
mayor transparencia para que
consumidores,minoristasyotras
empresas tengan mayor certeza
de lo que se paga cada vez que se
realiza un pago electrónico y ga-
rantizar un ritmo de innovación
sostenidoeneltiempo,aseguran-
doalavezlaseguridadenlospa-
gosrealizadosporInternet.
La Directiva supone la adop-
ción de nuevas medidas y la ac-
tualización de la normativa vi-
gente, en particular la Directiva
deServiciosdePagode2007.Los
finessonqueelmarcoaplicablea
los servicios de pago responda
mejor a las necesidades de un
mercado de pagos europeo efi-
caz,enelcualhanaparecidonue-
vos proveedores de servicios de
pagoynuevossistemasdepago,y
contribuir a crear condiciones
que impulsen la competencia, la
innovación y la seguridad en el
sectordelospagos.
Porsuparte,elReglamentoper-
sigue reducir los costes que los
bancos imponen a los comercian-
tesporlospagosrealizadoscontar-
jeta, que aumentan el precio final
para el consumidor. La propuesta
fija una serie de límites a las tasas
de intercambio, que será del 0,2%
para las transacciones con tarjetas
de débito, estableciendo un máxi-
mode7céntimos,ydel0,3%para
las transacciones con tarjeta de
crédito. Esta medida repercutirá
positivamente en el precio final
quepaganlosconsumidores,bene-
ficiándoles y garantizándoles una
mayortransparencia.
Igualdad
La Comisión Europea y las auto-
ridades nacionales de defensa de
la competencia han velado por el
funcionamiento eficaz del mer-
cadointerior,llevandoacabouna
serie de procedimientos para po-
ner fin a las prácticas que han
atentado contra la libre compe-
tencia en este mercado durante
losúltimosaños.Estasdecisiones
fueron corroboradas el pasado
mes de septiembre por el Tribu-
nal de Justicia de la Unión Euro-
pea. La combinación de MIF y
PSD2 establecerá la igualdad de
condiciones y de derechos en los
servicios de pago ofrecidos en el
mercado, en mayor beneficio de
losconsumidoresydelasempre-
sasdetodalaUnión.Españaseha
adelantado a la normativa euro-
peayelpasado1deseptiembreya
adoptó un Reglamento sobre las
TasasdeIntercambio.
Recientemente, el Consejo de
la Unión Europea logró llegar a
un acuerdo para el Reglamento
MIF; mientras continúa avan-
zando en las negociaciones de la
Directiva. El siguiente paso en el
procedimiento legislativo euro-
peo para el Reglamento son las
negociacionesatrespartes(Con-
sejo, Parlamento y Comisión Eu-
ropea), conocidas como trílogos
en Bruselas, que comenzaron el
pasado19denoviembre.
La Unión Europea hace un es-
fuerzo constante para lograr un
ordenamiento jurídico eficaz,
adaptado a las necesidades reales
de sus ciudadanos y que fomente
una mayor integración que re-
dunde en beneficio de un mayor
crecimiento económico. Confor-
me el auge del comercio electró-
nico va desplazando al comercio
físico, es fundamental garantizar
la existencia de unos pagos elec-
trónicos seguros, eficientes, com-
petitivos e innovadores para el
mercadointeriordetodoslospro-
ductosyservicios.
C
uando uno vive en Nueva Orleans, aprende mucho
sobrelastormentas.Cadavezqueunadeellassege-
neraenelgolfo,primeroseobservadesdeladistan-
cia…Devezencuando,latormentasetransformaenhura-
cányamenazadeverdadconllegaratierra.Entonces,toda
la ciudad se planta delante del televisor. Los expertos co-
mienzan a debatir los posibles escenarios y las autoridades
adviertendelospeligros.Muchosciudadanoscomienzana
prepararse, haciendo acopio de agua y alimentos y asegu-
randolasventanas.Otroshacencasoomiso,negandohasta
el final el peligro que acecha. Esta experiencia enseña un
pardeleccionesqueparecenmuypertinentesparalaindus-
tria energética cuando se enfrenta a un hundimiento del
preciodelpetróleo:lasprediccionesdelosexpertossonna-
da más –y nada menos– que predicciones.
Todas serán erróneas, algunas en mayor
grado que otras. La forma en la que gente
reaccionaaunatormentaqueseavecinaes
muyvariable:sepuedeagacharyesperaro
versecomolaoportunidadde“arreglarlos
diques” y aprovechar la oportunidad de
afrontar medidas estructurales que tengan
impactoalargoplazo.
Laaparicióndelanueva“AméricaSaudí”deloshidrocar-
burosnoconvencionalesyahasidoampliamentecomentada,
perolavelocidadalaqueseestánsucediendoloscambiossi-
gueasombrandoalosmercados.Segúnelanuarioestadístico
deBP,laproduccióndepetróleoenEstadosUnidosaumentó
en 1 millón de barriles por día cada uno de los dos últimos
años.Paraponerestoencontexto,laúltimavezquesevioun
aumentodeestetipoenEEUUfueladécadadeloscincuenta
(en1951subióen750.000b/d,perosólolamitaddeesacanti-
dadelañoanterioryelposterior).FueradeArabiaSaudita,el
crecimientodelaproduccióndecualquierpaíssólohasupe-
radoel1millóndeb/denunañoexactamentedosveces:en
Iránen1982yenLibiaen2012,despuésdelarecuperacióny
despuésdelosdisturbios.¡EEUUhaaumentadocadaañoel
equivalentealaproducciónanualdeReinoUnido!
Conestaincertidumbreenelmercado,¿quédeberíanha-
cerlascompañíashoyendía?Enelpasado,hemosvistoalos
productores retrasar o frenar grandes proyectos de inver-
siónconformelospreciosdelasmateriasprimasbajaban.Es
perfectamente natural y recomendable examinar cuidado-
samenteelgastoentiemposdifíciles,peroesasmedidastem-
poralesnoledaránalacompañíalaresistencianecesariapa-
ra hacer frente a un futuro cada vez más incierto, y sólo ali-
viaránacortoplazo.Envistadelavariedaddeescenariospo-
siblesydequelaúnicaconstantecomúneslaaltavolatilidad,
lasempresasenergéticasdeberíanemplearestaoportunidad
para hacer frente a retos más estructurales, en los que una
transformación con enfoque internacional podría ayudar a
construir modelos de negocio más resistentes. En concreto,
haycincoejesquepodríanayudaradefiniresemodelo:
LAprovechar la escala. Por muchas razones, las empresas
energéticasamenudonosoncapacesdeaprovecharalmáxi-
mosuescalaparamejorarsusoperaciones.Muchascompa-
ñíasluchanporconsolidargastos,peroseencuentranconli-
mitacionesparahacerlo,comolasdificultadesparaconseguir
unaprovisionamientoverdaderamenteglobal.Enocasiones,
elcaráctertécnicodelaempresaofreceuna
excusa más para justificar una fragmenta-
ción del gasto proveedor, como cuando un
proveedor determinado de un yacimiento
puede considerarse no suficientemente fia-
bleparaproveerotroyacimiento.
L Explorar adquisiciones: Algunas em-
presas lo pasarán realmente mal en medio
de la volatilidad, proporcionando oportunidades para cre-
cerinorgánicamente.Esteesunbuenmomentoparacons-
truir capacidades de adquisición y desinversión, y volver a
centrarseenlagestiónactivadelacartera.
L Seraudaz.La adquisición de Baker Hughes (culminando
uncortejoqueseremontabaalmenosalaño2005)porparte
deHalliburtonesunejemplodeesto:unatransformacióndi-
señada para reposicionar verdaderamente a la compañía,
quepuedaganarporencimadelos2.000millonesdedólares
ensinergias,mientrasqueleproporcionaunamasacríticaen
determinadosmercadosycompletasucarteradeproductos.
¿Podríamosasistiraunaconsolidaciónentrelasmajors?
LEnfocarse en los resultados finales. Hay mucho margen
demejoraenlascapacidadesdeprevisiónyplanificaciónenla
industriadelaenergía–tantoenelseguimientodelosgastos
delproyecto,comoenlaestimacióndelosvolúmenesdepro-
ducción,oenlasprevisionesdelosmercadosdeserviciosco-
moadelantoalmercadodecrudo–.Lanuevaeradigitalimpli-
caunanuevaoportunidadparaobtenerunamejorperspecti-
vadelrendimientofinancieroycomercialmásrápido.
L Romperbarreras.Lasindustriasqueinviertenmuchoen
I+Dyquecompitendirectamenteporsuposiciónenmer-
cados muy cambiantes tienden a proteger la información
hasta el extremo. Sin embargo, la cantidad de datos que es
verdaderamente diferenciadora desde un punto de vista
competitivo puede ser muy limitada, y las empresas debe-
ríancontemplarsusdatosdesdeunanuevaperspectiva.Por
ejemplo, una vez que una localización para producción ha
sidodeterminadayunprogramadeperforaciónhacomen-
zado, ¿por qué no compartir la planificación de actividades
con los proveedores cuanto antes para mejorar la eficacia
del aprovisionamiento? Si se compartiese esta información
nocríticaesprobablequelosconsorciosindustrialespudie-
sen gestionar mejor los estándares de seguridad y cumpli-
miento de las normas, certificaciones de los contratistas o
lasauditoríasdeproveedores.
Lacadenadevalordelaindustriaenergéticapresentapor
naturalezaincertidumbresdifícilesdeacotar,peroelpetró-
leoa60dólaresylosúltimosacontecimientostecnológicos,
geopolíticosyeconómicosylavelocidadalaquesesuceden
generan… ¡la tormenta perfecta! Saldrán reforzadas aque-
llascompañíasquehaganlosdeberesparaoperarbajomo-
delos de negocio más resistentes: aprovechando su escala
parasermáseficientesencostes,reposicionándoseatravés
de adquisiciones estratégicas, apalancándose en la intensi-
dad de datos y la conectividad que ofrece el mundo digital
paratomardecisionesdemercadoyoperativasmáságilesy
acertadas. Estas compañías verán alejarse la tormenta (o
afrontaránlasiguiente)conlaseguridaddeestarprotegidos
odepoderreaccionaratiempo.
Cómopuedenadaptarselasempresas
energéticasalnuevoescenariodelpetróleo
Hay que garantizar unos
pagos online seguros,
eficientes,competitivos
e innovadores
Managing Director Accenture Strategy
Elretodelmercadoúnico
depagosenEuropa
Yacimiento petrolífero en EEUU.
VISIÓN PERSONAL
Antonio Tajani
y Pablo Zalba Bidegain
A FONDO
Álvaro Polo
Saldrán reforzadas
las empresas que
pasen a operar bajo
modelos de negocio
más resistentes
Antonio Tajani es primer
vicepresidente del Parlamento
Europeo y Pablo Zalba Bidegain
es portavoz adjunto del PPE
en la Comisión de Asuntos
Económicos y Monetarios
Dreamstime