gerencia

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAOUNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA - ENERGIA
SECCION DE POST-GRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DEL MANTENIMIENTO
GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERÍAGERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
Dra. Gloria Valdivia C.Dra. Gloria Valdivia C.
20132013

2.  El diagnóstico es la aplicación
del conocimiento
organizacional y la capacidad
dever una situación real. Los
diagnósticos acertados son la
base de la acción eficaz
 Entender las causas de un
problema es el principal paso
para resolver un caso.

4. ENFOQUE DIAGNÓSTICO
El enfoque diagnóstico nos ayuda a entender los hechos
organizacionales y después actuar en forma eficaz. Por ello,
podemos decir, que los diagnósticos acertados constituyen la
base de la acción eficaz.
Para el enfoque diagnóstico suponemos que los hechos,
comportamientos y actitudes dentro de la organización, tienen
más de una causa y cuanto más las entendamos, mejor
actuaremos en las situaciones a analizar.
Veremos las cuatros fases del enfoque diagnóstico, que son: la
descripción, el diagnóstico, la prescripción y la acción.

5. 1. Descripción
En esta fase se describen los aspectos o hechos concretos de
una situación dada, sin tratar de explicar las razones de los
hechos ni inferir los motivos o propósitos.
Para recolectar la información necesaria para la descripción,
recurrimos a la observación, los cuestionarios y las entrevistas.
Es importantes distinguir los hechos de los supuestos, para así
poder realizar una descripción válida y real de la situación para
su posterior comprensión y diagnóstico eficaz. Si
identificamos algún supuesto y logramos comprobar dicha
hipótesis; entonces, se puede sumar a la lista de hechos.

6. 2. Diagnóstico
La fase de diagnóstico busca explicar las causa de los
comportamientos y actitudes descritos. Podemos identificar
cuatro pasos a seguir en el diagnóstico:
1. Estudiar varias teorías en sí, sin aplicarlas a situaciones
concretas.
2. Explicar la situación aplicando cada una de las teorías.
3. Establecer vínculos entre las diferentes perspectivas
teóricas.
4. Cerciorarse de que se hayan aplicado todos los modelos
teóricos pertinentes.

7. Mediante los cuatro pasos mencionados, se obtiene un marco
de conocimientos previos que nos serán muy útiles para
identificar las posibles causas de la situación y luego,
determinar la probabilidad de que cada una de estas posibles
causas afecte realmente a la situación descrita.
Cabe indicar que no todas las teorías podrán ser utilizadas para
explicar los problemas y hechos organizacionales. El paso Nº 2
antes mencionado se refiere a cada una de las teorías que
realmente se pueden aplicar para determinada situación.

8. 3. Prescripción
En esta fase se empieza a traducir el diagnóstico en acción.
Como la mayor parte de las situaciones problemáticas, no
tienen una respuesta correcta única, debido a la complejidad de
los problemas; debemos proponer varias soluciones a para los
problemas identificados en al fase de diagnóstico.
Una vez que tenemos las soluciones
alternativas razonables, debemos evaluar
su eficacia usando modelos teóricos
pertinentes para pronosticar sus
resultados; para luego, elegir la
alternativa que nos ofrezca los mayores
beneficios con los menores costos.

9. 4. Acción
En esta última fase se implementan las soluciones propuestas
para los problemas diagnosticados; lo cual implica contrastar la
viabilidad y aplicabilidad de las soluciones; es decir,
evaluarlas.
La acción puede implicar la prueba de la prescripción en una
parte de la organización y programas piloto para instituir los
cambios de manera mensurable y observable. Además, también
incluye estudios previos de las personas y demás sistemas
organizacionales a fin de planear el impacto de los cambios.
El ciclo del enfoque diagnóstico puede volver a empezar,
tomando como punto de partida la nueva situación que es fruto
de las soluciones implantadas y evaluadas.

11. Ejemplo
Dentro de una empresa que se dedica a la producción y
envasado de productos lácteos, se realiza un enfoque
diagnóstico; primero se describen los hechos, obteniéndose:
poco interés y participación de los trabajadores en la mejora de
procesos y toma de decisiones, estructura vertical y funcional de
la organización, poca satisfacción laboral, algunos incentivos
económicos y ninguno no económico, desconocimiento de los
objetivos a corto y largo plazo de la empresa por parte de los
trabajadores, mediana productividad, entre otros.
Las posibles causas de esta situación son: mala comunicación
entre los miembros de la organización, falta de identificación de
los trabajadores con la empresa, mal diseño de los procesos,

12. falta de motivación, poca consideración de los directivos de la
empresa hacia los trabajadores, ausencia de un líder,
inadecuada estructura organizacional, etc.
Mediante las teorías organizacionales,
se seleccionan a 3 de las anteriores
causas como las que más
probablemente originan los problemas
de la organización: inadecuada
estructura organizacional, falta de
consideración de los directivos de la
empresa hacia los trabajadores y mala
comunicación entre los miembros de la
organización. De una u otra manera
estas 3 causas están muy relacionadas.

13. Luego, se definen las siguientes alternativas de solución para
atacar las 3 causas antes mencionadas:
Hacer que la estructura de la organización sea más plana de
manera que se facilite una rápida comunicación, talleres de
comunicación entre miembros de los diversos niveles de la
empresa, mejora de incentivos económicos, mayor
consideración hacia los trabajadores en la mejora de procesos y
toma de algunas decisiones (empowerment), así como mejor
trato, recordatorio de cumpleaños, reconocimientos por
trayectoria, etc.
Después, mediante métodos de proyección se decide la
alternativa más eficaz y que nos ofrece una mejor relación
beneficio y costo.

14. creación de incentivos no económicos, dejando a la reestructura
organizacional como un proyecto a mediano plazo por el
impacto que dicho cambio pueda ocasionar. Antes de
implementar la alternativa elegida, se hace una prueba en el
área de control de calidad, lográndose resultados alentadores;
por lo que se procede a la implementación en toda la
organización. Luego se puede volver a iniciar el ciclo.

15. MEDIDAS ETICAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Valores básicos:
 Igualdad
 Respeto
 Libertad
 Dialogo
 Solidaridad

16. ADMINISTRADORES
EFICACES EN EL SIGLO XXI
 Adaptabilidad.
 El conocimiento de las técnicas más
avanzadas.
 El razonamiento crítico.
 Creatividad.
 Eficacia personal.

17. Desarrollo Organizacional
 Proceso continuo.
 Permite desarrollar una estrategia en
constante renovación.
 Buscar lograr el cambio planeado.

18. Diagnóstico Organizacional
 Da inicio al proceso de Desarrollo
Organizacional.
 Parte del entendimiento integral de la
organización y de los motivos que impulsan a
un cambio en ella.

19. Modelos de Diagnóstico
Organizacional
 Modelo de Kolb y Forman
 Exploración/Entrada
 Diagnóstico
 Planeación
 Acción
 Evaluación/Terminación

20.  Modelo de seis casillas de Weisbord
MEDIO AMBIENTE

21.  Modelo Tridimensional de Patrick Williams