Este documento presenta una introducción a un curso sobre administración de contratos en minería y construcción. El profesor Félix Martínez detalla los objetivos del curso, que incluyen entender la gestión contractual como un proceso sistémico y brindar conocimientos y herramientas para un enfoque profesional del manejo de contratos. También se presentan las expectativas de los participantes y se discuten temas clave como los sistemas de entrega de proyectos, estrategias de contratación y modelos de pago.

1. ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS EN
MINERÍA Y CONSTRUCCIÓN
Profesor: Félix Martínez

2. ¿Cuáles son tus expectativas para la participación en el presente
curso?
EXPECTATIVAS
❖ Iniciarme en la Administración de Contratos
❖ Ampliar conocimiento en Gestión Contractual
❖ Compartir y conocer experiencias en administración de contratos
❖ Quiero Implementar Administración de Contratos en mi empresa
❖ Consultar sobre mis casos para recibir una opinión del grupo
❖ Soy contratista y quiero mejorar la gestión contractual con mis
clientes (y viceversa)
❖ …

3. OBJETIVOS DEL
CURSO
✓ Entender la Gestión Contractual como
un proceso sistémico.
✓ Desarrollar conocimientos y
habilidades para la implementación
efectiva de la gestión contractual.
✓ Brindar a los participantes los
conocimientos y herramientas que les
permitan tener un enfoque profesional
del manejo de los contratos.
✓ … www.riskperu.com

4. Cuéntanos (en menos
de un minuto) de ti,
alguna actividad:
1. Personal,
2. Curricular,
3. Trayectoria laboral
PRESENTACIÓN DE LOS PARTICIPANTES

5. Algunas
recomendaciones ➢ Este curso será mas productivo si existe la mayor participación de
los asistentes.
➢ Se puede preguntar en cualquier momento.
➢ Todos los comentarios se respetan; incluso los “De Perogrullo”.
➢ Todos estamos aquí para aprender.
Este curso, trata sobre
contratos de construcción
de obras privadas, no
sobre obras públicas.

6. ¿Qué es la Gestión
de Contratos?
“La gestión de contratos es la función
del personal experimentado y
conocedor con el propósito de
proporcionar supervisión y autoridad
contractual para gestionar la creación,
ejecución y análisis de contratos para
maximizar el rendimiento financiero y
operativo, minimizando al mismo
tiempo el riesgo.” (traducción del Construction
Extension to the PMBOK Guide)

7. Gestión
Contractual
Persigue la
atención
oportuna de las
potenciales
desviaciones de
alcance, costo,
plazo y calidad
Propone
medidas para
prevenir,
manejar y
solucionar
reclamos
Mantiene bajo
control los
riesgos
contractuales
Vincula al equipo
en el manejo de
la Estrategia de
Contratación
Es el soporte
principal en el
proceso de
entendimiento,
uso y
cumplimiento
del contrato
Clarifica el
camino para la
solución
contractual de
los problemas

8. ¿CUÁL ES EL
RESULTADO?
¡Es un proceso que busca que la
relación creada entre las partes
resulte beneficiosa, productiva y
duradera en el tiempo!
Félix Martínez
“Durante la etapa de ejecución, la Administración de
Contratos es un proceso que tiene por objeto asegurar el
cumplimiento efectivo del acuerdo entre las partes, para
mantener el equilibrio entre el precio y el riesgo”
Félix Martínez

9. • Riesgos: ALCANCE / TIEMPO / COSTO / CALIDAD / CAMBIOS / APOYO
EJECUTIVO …
• Ejemplos: Omisiones en el scope, Extensiones de plazo, hito límite crítico,
estimaciones inexactas, falta de requerimientos técnicos, cambios
potencial desde el inicio, seguridad, medio ambiente, daños y perjuicios,
reputación, falta de apoyo de la alta dirección, … etc.
Administración de Contratos
Gestionar,
dirigir,
coordinar,
conducir …
Mecanismo de
asignación de
Riesgos ➢ Identificar
➢ Cuantificar
➢ Asignar
➢ Monitorear
RIESGO
¿Por donde empezamos?

10. GESTIÓN CONTRACTUAL
Comunicación formal / Reuniones contractuales / Gestión de Garantías y seguros / KPIs /
Procedimientos logísticos / Módulos logísticos del ERP / Gestión de Riesgos / Feedback
Antes Durante Después
✓ Perfil del Administrador de Contratos
✓ Estrategia de contratación
✓ Proveedores / Contratistas
✓ Cotizaciones / licitaciones: TDRs
(Términos de Referencia) / Cronograma
de licitación / Evaluación de Propuestas
/ Negociación de propuestas / Short List
/ Negociación del Contrato / Limited
Notice To Proceed (LNTP) / Firma de
Contrato
✓ Kick Off Meeting
✓ Gestión de cambios: Alerta temprana /
Tendencias / Instrucciones de terreno (IDT) -
RFQ / Solicitud de Cambio / Adendas -
Órdenes de Cambio
✓ Gestión de Pagos / Valorizaciones
✓ Gestión de Reclamos
✓ Gestión de Penalidades
✓ Recepción de obra / entregables
✓ Pre-Com y Comisionamiento
✓ Reportabilidad y KPIs
✓ Finiquito
✓ Cierre del contrato
o Turn Over Package (TOP)
o Devolución de Fondo de Garantía
✓ Actas y constancias
¿Cuando?

11. ¿Cuál es
nuestro Rol?
• Las actividades cambian, lo que no cambia es que (como
logísticos) somos quienes conectamos las necesidades del
usuario en la compañía con las necesidades del proveedor o
contratista.
• Aprender los procedimientos de estas actividades es
desarrollar las habilidades duras como Administrador de
Contratos,
• Es importante desarrollar las habilidades blandas asociadas
a esos procedimientos, por ejemplo, comunicación asertiva,
manejo de conflictos, gestión del tiempo, trabajo en equipo,
toma de decisiones, etc.
• Las empresas necesitan crear y además capturar valor, y
para ello desarrollan estrategias asociadas a su modelo de
negocio. Entonces, nuestro rol debe desempeñarse
buscando siempre estar alineados con ese propósito
respetando los valores propios y de la compañía.

12. ¿Cual debería ser el PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE
CONTRATOS?
⚫ Que comparta los valores de la
compañía.
⚫ Alineado a los objetivos de la compañía.
⚫ Actitud luego aptitud.
⚫ Requiere de una alta vocación de
servicio.
⚫ … Le guste leer, actitud positiva, simpatía, compromiso, vision estratégica,
adaptación al cambio, inteligencia emocional, trabajo en equipo, dominio de
nuevas tecnologías, idiomas, marketing, …

13. l. estrategia de contratación: Conjunto de procesos, factores y
criterios que determinan las acciones a seguir en la contratación y
selección de bienes, servicios y/o ejecución de obras necesarias para
alcanzar los diversos objetivos del proyecto de inversión o Cartera de
Inversiones del PEIP. Establece los sistemas de entrega a seguir previa
evaluación comparativa, los Contratos estandarizados a emplear, la
identificación de aquellos factores que determinan la ejecución del
proyecto – drivers; así como determina las alternativas de
empaquetamiento y procesos de control para desarrollar y
administrar los acuerdos para la ejecución efectiva de los contratos,
entre otros aspectos, con el fin de buscar la mejor combinación
costo-beneficio para lograr los objetivos del proyecto de inversión o
Cartera de Inversiones.
Decreto supremo N° 119-2020-EF / Disposiciones generales. Art. 3.
PEIP: Proyectos Especiales de Inversión Pública
Estrategia de contratación

14. Estrategia de contratación
DESIGN-BID-
BUILD
PROJECT DELIVERY
SYSTEM :
MODALIDAD DEL CONTRATO
(ALCANCE) :
MÉTODO DE PAGO :
MANAGEMENT DESIGN-BUILD
INTEGRATED
PROJECT
DELIVERY
ECI BOOT …
SERVICIO EPCM EPS
CM MC PM
OBRA EPC …
TIEMPO Y
MATERIALES
PRECIO MÁXIMO
GARANTIZADO
(GMP)
PRECIOS
UNITARIOS
REEMBOLSABLE
COST+FEE …
SUMA
ALZADA

15. Project Delivery System

16. El PDS es la decisión del owner sobre cómo se relacionan
los stakeholders que intervendrán en el diseño y la
construcción de su proyecto.
El PDS es el pilar de lo que luego será el Contrato y su
modalidad.
PROJECT DELIVERY SYSTEM
(PDS)

17. () PDS = Procurement Models
PROJECT DELIVERY SYSTEMS
(USA)
PROCUREMENT MODELS
(UK)
Design – Bid – Build (tradicional) Design – Bid – Build (tradicional)
- Design – Bid – Build (tradicional) + Diseño
parcial del Contratista
Design and Build Design and Build
CM at Agency (CMA)
CM at Risk (CMR)
Construction Management
Management Contracting
Integrated Project Delivery (+BIM) Alliancing or Partnering (+BIM)
- Early Contractor Involvement (ECI)

18. ¿Por qué el propietario
decide el PDS?
¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?
¿Para
cuándo?
¿Para
qué?
• ¿Qué tipo de proyecto/obra quiero? ¿Cómo lo quiero implementar?
• ¿Cúanto dinero tengo? ¿Puedo financiarlo?
• ¿Tengo experiencia ejecutando el proyecto/obra?
• ¿A quién contrato?
• ¿Cuáles son los riesgos que quiero asumir y cuáles los que quiero trasladar?
Preguntas a considerar

19. Design-Bid-Build (DBB)
Estructura de las relaciones bajo el Sistema Tradicional
19

20. Design-Bid-Build (DBB)
• Ingeniería completamente desarrollada
• Incluye Presupuestos a nivel determinístico
• Proceso de selección competitivos con estándares
homologados
• El Contratista seleccionado se limita a ejecutar lo
establecido en la Ingeniería
20

21. Design-Bid-Build (DBB)
• Mayor certidumbre en
Precios, Plazos y Calidad
• Mayor competencia
• Contratista responsable
de subcontratistas y
vendors
21
• Es necesario tiempo para
concluir buena ingeniería
• No se traslapan las etapas
• Mayores costos en
supervisión e intervención
activa del Owner en toma de
decisiones
• Owner asume los errores de
ingeniería y cambio de
condiciones
• Limita aportes del Contratista
• Incentiva reclamos
Pros Contras

22. Design-Build (DB)
Estructura de las relaciones bajo el Sistema Diseño y Construcción
22

23. Design-Build (DB)
• Owner establece sus Requerimientos en base a ingeniería previa
• El Contratista debe necesariamente alcanzar los Requerimientos
• Se debe establecer si la información suministrada por el Owner está
sujeta a un duty to rely.
• Menor intervención del Propietario al punto que el Supervisor puede
desaparecer
• Contratista/Diseñador aporta en el diseño, constructabilidad, hay
espacio para el ingenio.
• Se traslapan actividades de diseño, logística y construcción
23

24. Design-Build (DB)
• Único centro de responsabilidad
en el Contratista
• Se discute abiertamente si se
confía o no en la información y
se estima la prima de riesgo que
se termina pagando
• Se ahorra tiempo al traslaparse
actividades y el Schedule tiene
un solo responsable
• La poca intervención del Owner
le genera ahorro en sus costos
de supervisión y monitoreo
24
• El Contratista busca incurrir en el
menor costo que le permitan
alcanzar los Requerimientos y en
ese sentido diseña
• El Contratista cubre la
incertidumbre de diseño (alcance)
con una prima de riesgo
• El Owner no debe inmiscuirse en
las decisiones del Contratista
• Debe haber suficiente tiempo para
que el Contratista haga escrutinio
de la información del Owner y sus
Requerimientos.
• El Contratista subcontrata una
parte importante y agrega sus
costos de esa administración
Pros Contras

25. Tradicional Diseño y Construcción
Cliente maneja – al menos – 2 contratos
distintos con responsabilidades diferentes.
Cliente maneja 1 solo contrato con
responsabilidad única recaída en el Contratista.
Cliente se convierte en un intermediario entre
el Diseñador y el Contratista.
El Diseñador y el Contratista están en el mismo
equipo.
Diseñador y Contratista se reclaman entre sí
sobrecostos y otros problemas.
Diseñador y Contratista coordinan entre sí.
- Suele costar más que el PDS tradicional.
Gran cantidad de contratistas y
consultores/diseñadores en el mercado.
Es más reducido el número de empresas que
pueden asumir tanto el diseño como la
construcción.
Tradicional vs. Diseño y Construcción

26. Management (CM)
Estructura de las relaciones bajo el Sistema Gerencia
26

27. Management
• EPCM, CM, MC, PM, etc. caben dentro de este grupo
• Se contrata un tercero ya sea al riesgo o como agente.
• Al riesgo este Manager toma las decisiones, contrata y gerencia a
los vendors, contratistas, diseñadores etc. Es un contratista.
• Como agente el Manager recomienda y es el Owner el que
contrata. El Manager supervisa, diseña, gestiona pero es un
consultor.
• Entre estos extremos se pueden contratar posiciones intermedias
27

28. Management
• El ser especialistas en
procurement y gerencia, pueden
tomar o recomendar tomar
decisiones tempranas que
abaratan los costos, el plazo y la
calidad
• Paquetizan adecuadamente y
controlan el Master Schedule
• Lideran la comunicación
• Administran (o deberían) los
contratos
• El Owner no es perturbado en su
core business pues el Manager
suple o se integra o representa al
Owner
28
• Los indirectos son altos, pues son
necesarios para su procurement y
gestión
• La experiencia y capacidades de
su personal es central y muchas
veces eso se “diluye” sin un buen
enforcement.
• El Manager de agencia puede
cambiar los Presupuestos y no
tener necesariamente
responsabilidad.
• En el management at risk una
inadecuada subcontratación puede
traer problemas al Owner.
Pros Contras

29. PDS – Construction Management (CM at Agency)

30. PDS – Management Contracting (CM at Risk)

31. Construction Management Management Contracting
El agente solo hace labores de consultoría. El gerente actúa como un verdadero
contratista.
El riesgo del proyecto recae en manos del
Cliente, así como cualquier decisión
referente a la obra.
El gerente asume el riesgo integral del
proyecto.
Construction Management vs.
Management Contracting

32. Integrated Project Delivery (IPD),pero antes:
32
Curva de MacLeamy (AIA
2007) / Capacidad de
Impactar sobre el Costo y
Funcionalidad.
COSTO DE CAMBIOS DE
DISEÑO DURANTE LA
CONSTRUCCIÓN

33. Integrated Project Delivery (IPD)
• Se trata de compartir los riesgos, gestionarlos en conjunto y
buscar la toma de la más eficientes decisiones conjuntas
• Se remunera al costo, en cuanto este sea eficiente
• Se premia a través de los ahorros (debajo del Target Price) y
se comparten los costos encima de él hasta un ceiling. Arriba
del ceiling es riesgo del Contratista
• Tiene diferentes nombres Partnering, Alliancing, IPD
• Se soporta mucho en BIM (desde el go hasta la operación)
• La gestión del contrato es absolutamente importante
33

34. Integrated Project Delivery (IPD)
• Los incentivos son a ahorrar y
buscar soluciones eficientes
• Se abre campo a propuestas
ingeniosas
• Se reduce el espacio a reclamos al
cambiar el tipo de relación entre
las partes
34
• Se necesita sofisticación y
experiencia de las dos partes y de
quienes intervienen
• Se necesita entendimiento del
sistema de remuneración a open
book
• El tema cultural de desconfianza y
no compartir pone en riesgo el uso
del sistema
Pros Contras

35. Early Contractor Involvement (ECI)
• Se trata de tener durante la ejecución del
programa, un Contratista que desarrolla la
Preconstrucción con intervención del Owner de
manera colaborativa.
• La construcción cambia según las características de
cada Paquete que deviene de la Preconstrucción.
Puede ser DBB, DB, M o un híbrido.
35

36. El involucramiento temprano del Contratista permite:
PDS – Early Contractor Involvement (ECI)
I II III IV V
Ahorrar costos
durante la etapa
de construcción
por
recomendaciones
o valor agregado
del Contratista.
Colaborar con
el desarrollo de
la ingeniería
para facilitar la
construcción
sin alterar el
resultado final
requerido por
el Cliente.
Minimizar
divergencias
entre diseño y
construcción.
Minimizar los
reclamos.
Ahorrar
tiempos

37. DB vs. CMR / CMR vs. DBB / DB vs. DBB

39. Modalidades de Contrato - De acuerdo al ALCANCE
• “Simple”
• EPC / Turnkey
• Management (EPCM, CM, MC, PM, PMO)
• EPS
(EPC: Engineering Procurement Construction, EPS: Engineering Procurement Supervision, CM: Construction Manager/Management, MC: Management Contractor/Contracting, PM: Project Management)

40. Modalidades de contrato de acuerdo al
MÉTODO DE PAGO
• Remeasurement / Precio Unitario
• Lump Sum (Suma Alzada)
• Reembolso / Cost plus / Open book
• Precio Meta o Tope
• Múltiples

41. CII: Construction Industry Institute (https://www.construction-institute.org)
Modalidades de contrato de acuerdo al
MÉTODO DE PAGO

42. Performance-based contracts (PBCs), Public-private partnerships (PPP), Build-Own-Operate (BOO), Build-Own-Operate-Transfer (BOOT)

43. GRACIAS
Profesor: Félix Martínez

44. ANEXOS:
• BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
• EJEMPLOS PERFILES ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
• CAPTURA DE VALOR
• ALGUNAS NOTAS ADICIONALES SOBRE PDS
• ALGUNAS NOTAS SOBRE CONTRATOS EPCM Y EPC

45. • BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

47. • EJEMPLOS DE PERFILES ADMINISTRADOR DE CONTRATOS EN EL
MERCADO (MARZO 2021)

51. • CAPTURA DE VALOR

52. () ¿Cómo ayudamos a generar y a capturar valor?
Disponibilidad a
Pagar
Costos
Valor Capturado
Valor Creado
Precio
Adquisiciones:
Obras, Bienes,
Servicios,
Consultoria, etc.

53. () ¿Por qué son importantes las adquisiones?
• Su correcta ejecución, asegura una oportuna implementación de las estrategias y actividades planificadas.
• Generan ahorros en la empresa, y bien gerenciado da valor agregado al negocio, a pesar de ser un proceso de
soporte.
• …
() Importancia de contar con normas y procedimientos
⚫ Permiten homologar el trabajo del equipo
⚫ Contienen practicas comercialmente aceptadas y resumen la experiencia acumulada.
⚫ Permiten predictibilidad del accionar de los funcionarios
⚫ Es la base para que los procesos sean auditables
⚫ Favorecen a los principios de las adquisiciones: transparencia, integridad, igual oportunidad de participar,
economía y eficiencia.

54. • ALGUNAS NOTAS ADICIONALES SOBRE PDS

55. Tiempo Dinero Calidad
Ventajas Mayor certidumbre respecto al
plazo para culminar la obra una
vez completado el
diseño/ingeniería.
Mayor certidumbre en los
contratos a suma alzada.
Los documentos
contractuales
pueden especificar
los requerimientos
exactos del Cliente.
Desventajas Toma más tiempo culminar con
el proyecto porque el Cliente
necesitar completar el diseño
antes de comenzar con la
construcción.
Los cambios introducidos por el
Cliente durante el proyecto
pueden retrasarlo.
Se pagan montos
adicionales por diseño a
consultores/diseñadores.
Los cambios introducidos
por el Cliente durante el
proyecto pueden
incrementar el costo.
Las
descoordinaciones
entre diseñador y
Contratista pueden
generar fallos en los
requerimientos del
Cliente.
PDS – Tradicional

56. Tiempo Dinero Calidad
Ventajas Certidumbre intermedia
respecto al plazo para
culminar la obra.
Podría ser más rápido que el
PDS Tradicional porque el
Cliente solo necesita
desarrollar diseños
preliminares.
Certidumbre intermedia en
los contratos a suma
alzada.
La responsabilidad del
Contratista sobre
diseño y construcción
facilita el cumplimiento
de los requerimientos
del Cliente.
Desventajas Los cambios introducidos
por el Cliente durante el
proyecto pueden retrasarlo.
Los cambios introducidos
por el Cliente durante el
proyecto pueden
incrementar
significativamente el costo.
Hay incentivos para
que el Contratista
cumpla con los
requerimientos
mínimos indispensables
y no va más allá.
PDS – Diseño y Construcción

57. PDS – Construction Management (CM at Agency)
Relación contractual entre Cliente y Gerente. ¿Obligación de medios o de resultados?
Relación contractual entre Cliente y Consultores / Contratistas. ¿Obligación de medios o de
resultado?
Gerente solo actúa como consultor del Cliente,
supervisa la construcción, coordina con el equipo de
diseñadores, prepara el cronograma general,
determina requerimientos, maneja procesos de
licitación.
El Cliente asume el riesgo y administra los
contratos con los Consultores y Contratistas.

58. Tiempo Dinero Calidad
Ventajas Puede ser más rápido: el
diseño y la construcciónse
hacen en paralelo.
La experiencia delGerente
puede ayudar al Cliente a
lograr una solución
constructivarápidamente.
Es más costoso que un
Diseño y Construcción. Se
suele cobrar un montofijo
por serviciosprofesionales.
El Gerente y el equipode
diseñadores pueden
trabajar juntos para
lograr losrequerimientos
del Cliente.
Desventajas Hay poca certeza sobreel
periodo deconstrucción.
Hay poca certeza sobreel
costo de laconstrucción.
Aun con Gerente, el
Cliente necesita trabajar
con los Contratistas y
Consultores. Estorequiere
de tiempo ydinero.
PDS – Construction Management (CM at Agency)

59. PDS – Management Contracting (CM at Risk)
Relación contractual entre el Cliente y el Gerente. ¿Obligación de medios o de
resultados?
Relación contractual entre el Gerente y los Contratistas. ¿Obligación de medios o de
resultados?
El Cliente solo tiene que administrar un contrato.
El Gerente suele ser contratado en una etapa temprana para que
participe del desarrollo del diseño e ingeniería y proponga mejoras
en costo y constructabilidad.
¿Puede el Cliente reclamar contra los Contratistas directamente?

60. Tiempo Dinero Calidad
Ventajas Puede ser más rápido: el diseño y la
construcción se hacen enparalelo.
La experiencia del
Gerente puede lograr
mejoras en el costodel
diseño y de la
construcción.
El Gerente y el equipos
de diseñadores pueden
trabajar juntos para
lograr losrequerimientos
del Cliente.
Desventajas Hay poca certeza sobre elperiodo
de construcción.
Hay poca certeza sobreel
costo de laconstrucción.
El Gerente suelecobrar
más que en los otros
PDS.
PDS – Management Contracting (CM at Risk)

61. ¿Por qué pensar en un mejor sistema de entrega de proyectos?
PDS – Alliancing (o IPD)
• Mayor contraprestación/utilidades.
• Mejor fluidez de trabajos.
• Mayor claridad respecto a los costos y al tiempo.
• Más control de los trabajos. Menos disputas.
• Simplemente proyectos terminados que cumplan con los
propósitos buscados.

62. PDS – Alliancing (o IPD)
• Se remunera al costo, en cuanto este sea eficiente.
• Se premia a través de los ahorros (debajo del Target Price) y se comparten
los costos encima de él hasta un ceiling.
• Se soporta mucho en BIM (Building Information Modelling).
• La gestión del contrato se vuelve más relevante.
• Todos los involucrados comparten el riesgo, lo gestionan en conjunto y
buscan tomar las decisiones más eficientes.
• Se remunera al costo, en cuanto este sea eficiente.

63. Ventajas Desventajas
Se incentiva el ahorro y la búsqueda de
soluciones eficientes.
Se necesita sofisticación y experiencia de
todos los que intervienen.
Se incentivan propuestas ingeniosas.
Se necesita entendimiento del sistema de
remuneración a open book.
Se reducen los reclamos al cambiar el tipo de
relación entre las partes.
El sistema se pone en riesgo por el tema
cultural de desconfianza y no compartir
información.
PDS – Alliancing (o IPD)

64. • ALGUNAS NOTAS SOBRE CONTRATOS EPCM Y EPC

65. EPCM vs EPC
• Se asumen obligaciones y riesgos diferentes:
– EPCM: Servicios profesionales vinculados a la producción de ingeniería
de detalle, procura y servicios de gerencia de construcción. Trabajo de
coordinación para poder entregar un proyecto a tiempo.
– EPC: Ingeniería de detalle y dirección de la construcción para un
proyecto.
• EPCM: Importa básicamente el grado de profesionalismo en la prestación
del servicio y no el resultado final.
• Normalmente, el contratista EPCM no va a asumir el costo o el riesgo de
tiempo en la demora para la concreción del proyecto, éste es un riesgo que
asume el dueño del proyecto.

66. Ventajas de los contratos EPCM
• Mayor control de gastos del contrato: Los contratos EPC
tienden a considerar un alto grado de elementos contingentes,
lo que tiende a encarecer el proyecto.
• Permite al dueño del proyecto mantener el control sobre el
diseño final de la construcción durante la misma (ante cambios
que son frecuentes); esta flexibilidad tiende a no ser fácil en los
contratos EPC y de darse, encarece el proyecto.
• Permite más flexibilidad durante la procura.

67. Desventaja (de los contratos EPCM)
– Dueño o cliente mantiene el riesgo de la culminación
de un proyecto, frente a la solución EPC con un plazo
fijo de culminación.

68. Documentos contractuales (EPCM)
– No hay documentos estandarizados.
– Pactos complejos.
– Hay algunos términos que son “aceptados
internacionalmente” y apartarse de ellos en la negociación
tiende a ser muy difícil de aceptar por las empresas
internacionales que prestan estos servicios.
– En general los procesos de negociación son complejos y
pueden facilitarse cuando el dueño del proyecto toma la
iniciativa de remitir términos de contratación al contratista en
términos equitativos para ambas partes.

69. Documentos contractuales (EPCM)
• Revisión detallada de la coherencia de los términos
contractuales y los apéndices.
• Alcance del Servicio debidamente detallado: roles
claramente definidos. Esto tiene gran implicancia cuando
se reclama un cambio de alcance.

70. Servicios comprendidos en el contrato
– Ingeniería: Diseño final de los edificios y plantas de producción tipo
concentradoras, talleres de mecánica, etc. Culminación de procesos
anteriores de pre factibilidad y factibilidad. El proceso de culminación
de esta ingeniería tiende a ser muy complejo en tanto implica integrar
los diferentes procesos al interior de un proyecto.
– Procura: Desarrollo de la estrategia de procura en coordinación
con el dueño se debe seleccionar contratistas para servicios, obras
y equipos. Acá los contratos tienden a tener diferentes grados de
participación del dueño del proyecto. En muchos casos, los
contratistas actúan como “agentes” del dueño del proyecto.

71. Servicios comprendidos en el contrato
– Gerencia de Construcción: Gestión y supervisión general del
desarrollo y concreción de las obras de construcción. Implica:
• Coordinación de los trabajos y servicios a fin de lograr que el proyecto
se complete dentro del tiempo estimado, dentro del presupuesto
calculado y siguiendo los parámetros técnicos especificados.
• Responsabilidad en temas de salud, seguridad e higiene en el
trabajo.
• Manejar las disputas que puedan haber con contratistas.
• Corrección de trabajos defectuosos.

72. Servicios comprendidos en el contrato
• – Existen soluciones híbridas y algunas empresas (normalmente
para proyectos de expansión) están manejando la gerencia de
construcción “in house” y contratando la ingeniería y la procura en
lo que sería un contrato EP.

73. Retribución por los servicios
– EPCM no ofrece solución de precio fijo.
– Los términos usuales de pago implican:
• Una retribución por horas trabajadas a una tarifa pre
acordada.
• Las tarifas por horas reembolsables no deben incluir una ganancia
para el contratista.
• Horas normalmente no sujetas a un tope aunque a veces tienden a
pactarse incentivos ante completar adecuadamente el número de
horas presupuestadas.
• Los gastos generales que se pagarán sobre la base de un
porcentaje fijo de una tarifa reembolsable plus. Tampoco debe
haber una ganancia para el contratista en este punto.

74. Retribución por los servicios
– Una ganancia fija para el contratista que puede estar asociada a un
porcentaje del monto final del contrato.
– El dueño paga por horas al contratista EPCM y aunque si bien se puede
estimar un aproximado de horas, es necesario un estricto control del
dueño del proyecto.
– Un tema muy importante es el desarrollo de una adecuada estructura
de procura que evite demoras en la posterior construcción ante una
posible falta de equipos.
– En algunos casos podría acordarse un monto fijo total pero realmente la
realidad hace que los servicios sean muy variables y una solución con
ésta podría sacrificar la calidad del servicio.

75. Incentivos
• Importancia de tiempo: Adecuados incentivos e indicadores de
rendimiento: para obtener referentes esperados en tiempo, calidad y
presupuesto.
– Greenfields – normalmente asociados a financiamientos.
– Brownfields – Necesidad de considerar los tie ins (empalmes)
conjuntamente con las paradas de la operación en marcha.
• Pactan incentivos.
• Pocas oportunidades se pactan penalidades y la experiencia es que cuando
esto ocurre son muy difíciles de cobrar.
• Pactos son diversos pero pueden incluir bonos por completar el proyecto a
tiempo y dentro del presupuesto, completar el proyecto dentro de un
margen de horas/hombre vs. accidentes registrables adecuado, entre
varios.

76. Limitación de responsabilidad
– Punto más complejo del proceso de negociación de estos
contratos.
– Principio y regla: Todos los contratistas EPCM limitan su
responsabilidad. En realidad se trata de una consultoría – contratista
no puede asumir el riesgo del proyecto en sí.
– Límite entre el 10 y 20% del monto presupuestado del contrato o del
monto final del mismo.
– No hay posibilidad de exoneración de responsabilidad por dolo o culpa
inexcusable bajo la ley peruana. Estos temas por estándar son muy
difíciles de acreditar para procesos arbitrales.
– No se aceptan los llamados daños consecuenciales o
daños indirectos.

77. Limitación de responsabilidad
• – Los servicios defectuosos deben ser realizados nuevamente y
esto suele dejar a los dueños de los proyectos expuestos. Se
recomienda buscar algunos seguros para cubrir la
responsabilidad profesional aunque en la práctica suelen ser
pólizas caras de comprar.

78. Temas tributarios
– Se recomienda que los servicios sean prestados por empresas
domiciliadas en el Perú para evitar la retención del Impuesto a la Renta
y de otros tributos.
– Contratos suscritos con compañías domiciliadas en países con los que
hay acuerdos para evitar la doble tributación. A veces genera
complicaciones por los viajes al extranjero que debe hacer el personal
del dueño relacionado al proyecto.

79. Temas tributarios
– Normalmente suelen diferenciarse los servicios prestados
íntegramente en el extranjero (ingeniería de detalle) de los
prestados parte en el extranjero y parte en Perú (ingeniería y
procura) de los prestados íntegramente en el Perú (procura y
gerencia de construcción). Para estos fines se suele contratar
con empresas diferentes (off shore y locales dependiendo de
dónde se prestan los servicios).
– Se requiere una diferenciación muy clara de los servicios para
evitar que un contrato “contamine” al otro y esto genere una
contingencia tributaria. Ésta si bien se da por responsabilidad
del contratista, al ser acotada por la autoridad tributaria recaerá
en el dueño y será años después de la concreción del contrato.

80. Temas Aduaneros
• Aduanas está auditando detalladamente los procesos de
importación de equipos y bienes para revisar que no se desarrollen
los denominados “servicios de ingeniería”.
• Recomendación: tener claro en el contrato que no se están
comprando prototipos sino equipos estándar y que la ingeniería que
desarrolla el contratista EPCM es básica para la instalación de
equipos y no para su fabricación.

81. Ley aplicable y solución de controversias
• Por la magnitud de los montos involucrados, las grandes empresas
de construcción suelen rechazar someterse a leyes nacionales y se
escogen leyes de terceros países como la ley inglesa. Ésta tiende a
ser reconocida como garantía de imparcialidad e integridad y de
proveer un balance adecuado de predictibilidad y flexibilidad. Suele
ser la preferida por los prestamistas en caso un “Project Finance”.
• En lo que concierne a la solución de controversias, la opción
preferida es sin duda el arbitraje.

82. Aspectos Generales a Considerar
por el Cliente
ADECUADA PLANIFICACIÓN: Todas las estrategias que agregan valor
son aquellas tomadas antes de la ejecución. Durante la ejecución sólo se
pueden mitigar o controlar los riesgos.
Respetar las etapas de pre factibilidad, factibilidad considerando
adecuadamente los hitos del proyecto.

83. Aspectos Generales a considerar
por el Cliente
• Debido análisis y asignación de riesgos: participación de las
diversas áreas y usuarios del proyecto y de operaciones en
los talleres de riesgo.
• Conformación del equipo del Proyecto: el personal clave del
Cliente debe tener experiencia y estar definido desde las
primeras etapas.
• Comunicación Interna: debe existir una coordinación
constante entre el personal de la operación y el del proyecto.

84. Aspectos Generales a considerar
por el Cliente
• Manuales y Procedimientos internos: deben ser compartidos y
conocidos por las áreas del proyecto y de operaciones.
• Adecuado conocimiento de los términos del contrato EPCM
por parte del Cliente (plazos, derechos, comunicaciones,
etc).
• Determinación de stakeholders: temas comunitarios,
principales contratistas, terceros, etc.

85. Aspectos a Considerar en los Términos y Condiciones del
Contrato EPCM
• Claridad en procedimientos.
• Tiempo: clara definición de las cláusulas referidas al cronograma del
proyecto y las consecuencias por extensión de tiempo y demoras.
Clara definición de hitos.
• Establecer canales de comunicación efectivos.
• Apéndice de Personal Clave definido expresamente. Incentivos
por personal clave.

86. Aspectos a Considerar en los Términos y Condiciones del
Contrato EPCM
• Establecer reuniones periódicas sobre posible reclamos o contingencia
con contratistas o consultores.
• Establecer los controles y reportes que se deben enviar al
Cliente.
• Procedimientos de aprobación de pagos a subcontratistas en tiempo
razonable (balance entre adecuados controles y tiempo de pago).
• Licencias y Permisos – Cliente asume la responsabilidad.