Este documento describe el modelo Lean Project Delivery y su aplicación en proyectos mineros. En 3 oraciones: Se presenta el modelo Lean Project Delivery como un enfoque innovador para la gestión de proyectos basado en la producción flexible, que fomenta la colaboración entre partes, la optimización global y el aprendizaje continuo. El documento analiza casos como el de Sutter Health donde se ha aplicado este modelo con éxito, logrando mejoras en indicadores como productividad, seguridad, satisfacción del cliente y margen. Finalmente, se argumenta que este enfo
Este documento describe la historia y los conceptos fundamentales de la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos involucra el planeamiento, organización, motivación y control de recursos para alcanzar objetivos dentro de limitaciones de tiempo y costo. Además, describe las contribuciones clave de Henry Gantt, el desarrollo de métodos como CPM y PERT en los años 1950, y la fundación de asociaciones como el PMI y el IPMA para estandarizar la disciplina.
El documento presenta una introducción al Project Management Body of Knowledge (PMBOK) y describe sus principales conceptos y procesos. Explica que el PMBOK es un conjunto de conocimientos sobre la administración de proyectos y provee una terminología común. Describe los procesos de administración de proyectos, dividiéndolos en cinco grupos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre. Cada grupo interactúa con los demás a través de entradas y salidas. El documento también define conceptos clave como proyecto, programa,
Ing temas 1 administracion de proyectos unitecLuis Garcia
El documento define un proyecto, las características de un proyecto, los tipos de proyectos, las etapas de un proyecto y la documentación de un proyecto. Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de límites de presupuesto, calidad y tiempo. Los proyectos pueden ser productivos o públicos. Las etapas típicas de un proyecto son diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación. La documentación de un proyecto incluye in
Este documento resume los principales conceptos relacionados con el alcance del proyecto y el producto según la Guía del PMBOK. Explica que el alcance del proyecto se refiere al trabajo requerido para completar el proyecto, mientras que el alcance del producto se refiere a las características y funciones del producto. También destaca la importancia de la colaboración entre el administrador de proyectos y el analista de negocios para definir los requerimientos y gestionar el alcance. Finalmente, enfat
La metodología tradicional se basa en ciclos de vida predeterminados con requisitos fijos, mientras que la metodología ágil prioriza la flexibilidad, la colaboración con clientes y versiones iterativas. La gestión ágil es más adaptable a cambios en comparación con el enfoque tradicional rígido. El PMI es la organización líder en gestión de proyectos y el PMBOK contiene las mejores prácticas estándar. Una EDT descompone el trabajo de un proyecto de manera jerárqu
Este documento describe las metodologías ágiles, que son métodos de desarrollo que permiten adaptarse al cambio. Surgen de la industria del desarrollo de software como alternativa al método tradicional. Ofrecen flexibilidad, eficiencia y mejores productos a menor costo. Algunas metodologías ágiles comunes son Scrum, Kanban y Programación Extrema.
El documento describe los principios del Lean Project Delivery System (LPDS) y el Integrated Project Delivery (IPD). El LPDS implica la entrega simultánea del diseño del edificio y su proceso de producción para evitar iteraciones innecesarias, mientras que el IPD se basa en la colaboración temprana de las partes interesadas clave para optimizar los resultados del proyecto a través de la alineación de intereses y la toma de decisiones conjunta. El documento explica los 8 principios del IPD, que incluyen el respeto mutuo, los
El documento describe los principios y metodologías de gestión ágil de proyectos. Explica que la gestión ágil se enfoca en la entrega flexible e incremental del mayor valor posible al cliente a través de iteraciones cortas, colaboración del equipo, y adaptación continua al cambio. También presenta la certificación PMI-ACP como una forma de validar las habilidades en prácticas ágiles para proyectos.
Este documento describe la historia y los conceptos fundamentales de la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos involucra el planeamiento, organización, motivación y control de recursos para alcanzar objetivos dentro de limitaciones de tiempo y costo. Además, describe las contribuciones clave de Henry Gantt, el desarrollo de métodos como CPM y PERT en los años 1950, y la fundación de asociaciones como el PMI y el IPMA para estandarizar la disciplina.
El documento presenta una introducción al Project Management Body of Knowledge (PMBOK) y describe sus principales conceptos y procesos. Explica que el PMBOK es un conjunto de conocimientos sobre la administración de proyectos y provee una terminología común. Describe los procesos de administración de proyectos, dividiéndolos en cinco grupos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre. Cada grupo interactúa con los demás a través de entradas y salidas. El documento también define conceptos clave como proyecto, programa,
Ing temas 1 administracion de proyectos unitecLuis Garcia
El documento define un proyecto, las características de un proyecto, los tipos de proyectos, las etapas de un proyecto y la documentación de un proyecto. Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de límites de presupuesto, calidad y tiempo. Los proyectos pueden ser productivos o públicos. Las etapas típicas de un proyecto son diagnóstico, diseño, ejecución y evaluación. La documentación de un proyecto incluye in
Este documento resume los principales conceptos relacionados con el alcance del proyecto y el producto según la Guía del PMBOK. Explica que el alcance del proyecto se refiere al trabajo requerido para completar el proyecto, mientras que el alcance del producto se refiere a las características y funciones del producto. También destaca la importancia de la colaboración entre el administrador de proyectos y el analista de negocios para definir los requerimientos y gestionar el alcance. Finalmente, enfat
La metodología tradicional se basa en ciclos de vida predeterminados con requisitos fijos, mientras que la metodología ágil prioriza la flexibilidad, la colaboración con clientes y versiones iterativas. La gestión ágil es más adaptable a cambios en comparación con el enfoque tradicional rígido. El PMI es la organización líder en gestión de proyectos y el PMBOK contiene las mejores prácticas estándar. Una EDT descompone el trabajo de un proyecto de manera jerárqu
Este documento describe las metodologías ágiles, que son métodos de desarrollo que permiten adaptarse al cambio. Surgen de la industria del desarrollo de software como alternativa al método tradicional. Ofrecen flexibilidad, eficiencia y mejores productos a menor costo. Algunas metodologías ágiles comunes son Scrum, Kanban y Programación Extrema.
El documento describe los principios del Lean Project Delivery System (LPDS) y el Integrated Project Delivery (IPD). El LPDS implica la entrega simultánea del diseño del edificio y su proceso de producción para evitar iteraciones innecesarias, mientras que el IPD se basa en la colaboración temprana de las partes interesadas clave para optimizar los resultados del proyecto a través de la alineación de intereses y la toma de decisiones conjunta. El documento explica los 8 principios del IPD, que incluyen el respeto mutuo, los
El documento describe los principios y metodologías de gestión ágil de proyectos. Explica que la gestión ágil se enfoca en la entrega flexible e incremental del mayor valor posible al cliente a través de iteraciones cortas, colaboración del equipo, y adaptación continua al cambio. También presenta la certificación PMI-ACP como una forma de validar las habilidades en prácticas ágiles para proyectos.
El documento proporciona recomendaciones para que los administradores de proyectos de TI eviten el colapso de los proyectos. Sugiere contar con un plan claro y priorizar los requisitos para minimizar el impacto de los cambios, los cuales son inevitables. También recomienda mantener la mente abierta a los cambios, hacer preguntas sobre su justificación, y documentar todos los cambios en el alcance para aprender de posibles colapsos futuros.
Project Management and Agile solutionsVisi Serrano
1. La gestión de proyectos ha cambiado hacia enfoques más ágiles como Scrum que promueven la inspección y adaptación continua, entregas frecuentes e iterativas, y colaboración estrecha con el cliente.
2. Se ofrecen soluciones integrales para la gestión técnica de proyectos, gestión de equipos, y gestión del cambio cultural hacia los nuevos enfoques, incluyendo capacitación, diseño de rutas de aprendizaje, y evaluación continua.
3. Los formatos incluyen programas conj
El 13 de junio 2012 estuve como expositor en la II Jornada Tecnológica en la Universidad Ricardo Palma, expuse el tema "La Gerencia de Proyectos y su demanda en el Mercado Peruano"
El documento discute la gestión de proyectos pequeños. Aunque los proyectos pequeños requieren menos rigor que los grandes, aún se deben seguir ciertas mejores prácticas como definir objetivos, alcance, entregables y cronograma. Se recomienda aplicar procesos mínimos como monitoreo, gestión de cambios y riesgos de forma sencilla pero efectiva. La clave es aplicar el sentido común para determinar qué prácticas son útiles considerando el tamaño y complejidad del proyecto.
Este documento presenta una agenda para un programa sobre fundamentos de la dirección de proyectos según el PMBOK. Explica que el PMBOK constituye la suma de conocimientos de profesionales dedicados a la administración de proyectos y describe su finalidad de identificar y publicar las mejores prácticas generalmente aceptadas. También resume los componentes clave del PMBOK como el ciclo de vida del proyecto, los grupos y áreas de procesos, y las necesidades que satisface como la administración de riesgos y cumplimiento de regul
Implementación y puesta en marcha de una Oficina de Proyectos PMO✔Alejandro J. Román
El documento describe cuatro pasos para fortalecer una oficina de dirección de proyectos (PMO). Primero, la PMO debe perfeccionar su misión y asegurarse de que esté alineada con los objetivos estratégicos de la organización. Segundo, la PMO debe establecer un conjunto de normas, procesos y métricas estandarizadas. Tercero, la PMO debe ganarse el apoyo de los líderes ejecutivos para obtener autoridad y responsabilidad. Cuarto, la PMO debe dotarse de personal capacitado y
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Metodologias agiles de gestion de proyecto. ¿agile.vs.pmi?Alejandro Gabay
El documento presenta una introducción a las metodologías ágiles de gestión de proyectos como Scrum, comparándolas con el enfoque tradicional del PMI. Explica los conceptos clave de Scrum como el Product Owner, el Scrum Master, el equipo Scrum, el Product Backlog, los Sprints y las ceremonias. También resume cómo las áreas de conocimiento del PMBoK pueden aplicarse en un contexto ágil.
SISTEMAS EXPERTOS en alianza con Arkix, participaron en CRECER CAMP, el primer centro de entrenamiento de Latino América para emprendedores y empresarios, realizado el 14 y 15 de agosto en Bogotá por Bancoldex.
Liderando el taller esencial: La dirección de proyectos como factor determinante en su agenda de crecimiento.
Proyectos en Cajamarca, es una sintesis de informacion, para uso academico, dentro de la maestria. Todo el documento consta de 9 capitulos. en esta ppt se presentan los tres primeros.
Este documento describe la construcción de la Gran Pirámide de Gizeh en Egipto hace aproximadamente 4500 años. Se construyó en un período de 20 años movilizando cerca de 2.6 millones de bloques de piedra de 2 toneladas cada uno sin el uso de hierro o ruedas. El documento luego presenta un ejercicio hipotético para mover bloques de piedra como parte de un proyecto de construcción dividido en 4 equipos con diferentes enfoques y resultados.
20110907 ciclo de vida del producto y del proyectorafoma
En esta presentación se establecen relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto, y como el ciclo de vida de los proyectos se ven afectados por las características de las organizaciones que los generan.
El documento presenta los conceptos clave de la gestión de proyectos, incluyendo la definición del Project Management Institute, los objetivos de éxito de un proyecto, la restricción triple de calidad, tiempo y costo, y los procesos involucrados como la planificación, ejecución y cierre. También describe las causas comunes del fracaso de proyectos como la planificación inadecuada y los problemas con los recursos humanos.
Este documento presenta una introducción a la norma ISO 21500 sobre la dirección y gestión de proyectos. Explica los cinco grupos de procesos, diez grupos de materias y treinta y nueve procesos que componen la norma. También incluye información sobre el autor del curso y navegadores que ayudan a comprender la estructura y contenido de la norma ISO 21500.
Este documento presenta los conceptos fundamentales de Lean Construction y métodos cuantitativos. Explica que Lean Construction se basa en pensar en la construcción como una producción. También describe cómo los modelos actuales de planificación de proyectos son obsoletos y están demasiado simplificados para la industria de la construcción. Finalmente, enfatiza la necesidad de desarrollar herramientas Lean Construction específicas mediante el uso de modelos cuantitativos avanzados.
Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único con un inicio y fin definidos. Luego describe los procesos clave de la dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento. Finalmente, resume los conceptos clave de la gestión de proyectos como las restricciones, los interesados y las estructuras organizacionales para la dirección de proyectos.
El documento presenta una introducción al PMBOK (Project Management Body of Knowledge) y su guía, que es reconocida internacionalmente como estándar para la gestión de proyectos. Luego describe la metodología, incluyendo una breve reseña histórica del PMBOK y el PMI (Project Management Institute), las definiciones de proyecto y dirección de proyectos, y las cualidades que debe tener un director de proyectos como la capacidad de coordinar un equipo, la formación técnica, la búsqueda de oportunidades, y la ética profesional
El documento introduce los conceptos básicos de la administración de proyectos tecnológicos. Explica que la administración de proyectos aplica conocimientos y herramientas para alcanzar los objetivos de un proyecto en términos de alcance, tiempo y costo. También describe las dimensiones clave de la administración de proyectos incluyendo proceso, tecnología, personas y producto.
El documento describe las principales actividades del Project Management Institute (PMI), incluyendo la publicación de estándares globales sobre gestión de proyectos como el PMBOK, la emisión de certificaciones profesionales como el PMP, y la educación y formación continua de profesionales a través de eventos y cursos. También explica que ser miembro del PMI cuesta 129$ anuales más 10$ de gastos de gestión, o tarifas reducidas para estudiantes y jubilados.
Los principales desafíos que enfrentó la empresa incluyeron una coordinación altamente sensible, una interrupción de 11 meses ordenada por la corte suprema, e inversiones en otros proyectos. Las soluciones fueron aplicar ingeniería concurrente para acortar tiempos, combinar equipos para minimizar discrepancias, e integrar contratos y fuerza laboral. Los resultados fueron completar el proyecto GSP-6 a tiempo y bajo presupuesto en enero de 2011, convirtiéndose en la planta de separación de gas más grande del mundo.
El documento proporciona recomendaciones para que los administradores de proyectos de TI eviten el colapso de los proyectos. Sugiere contar con un plan claro y priorizar los requisitos para minimizar el impacto de los cambios, los cuales son inevitables. También recomienda mantener la mente abierta a los cambios, hacer preguntas sobre su justificación, y documentar todos los cambios en el alcance para aprender de posibles colapsos futuros.
Project Management and Agile solutionsVisi Serrano
1. La gestión de proyectos ha cambiado hacia enfoques más ágiles como Scrum que promueven la inspección y adaptación continua, entregas frecuentes e iterativas, y colaboración estrecha con el cliente.
2. Se ofrecen soluciones integrales para la gestión técnica de proyectos, gestión de equipos, y gestión del cambio cultural hacia los nuevos enfoques, incluyendo capacitación, diseño de rutas de aprendizaje, y evaluación continua.
3. Los formatos incluyen programas conj
El 13 de junio 2012 estuve como expositor en la II Jornada Tecnológica en la Universidad Ricardo Palma, expuse el tema "La Gerencia de Proyectos y su demanda en el Mercado Peruano"
El documento discute la gestión de proyectos pequeños. Aunque los proyectos pequeños requieren menos rigor que los grandes, aún se deben seguir ciertas mejores prácticas como definir objetivos, alcance, entregables y cronograma. Se recomienda aplicar procesos mínimos como monitoreo, gestión de cambios y riesgos de forma sencilla pero efectiva. La clave es aplicar el sentido común para determinar qué prácticas son útiles considerando el tamaño y complejidad del proyecto.
Este documento presenta una agenda para un programa sobre fundamentos de la dirección de proyectos según el PMBOK. Explica que el PMBOK constituye la suma de conocimientos de profesionales dedicados a la administración de proyectos y describe su finalidad de identificar y publicar las mejores prácticas generalmente aceptadas. También resume los componentes clave del PMBOK como el ciclo de vida del proyecto, los grupos y áreas de procesos, y las necesidades que satisface como la administración de riesgos y cumplimiento de regul
Implementación y puesta en marcha de una Oficina de Proyectos PMO✔Alejandro J. Román
El documento describe cuatro pasos para fortalecer una oficina de dirección de proyectos (PMO). Primero, la PMO debe perfeccionar su misión y asegurarse de que esté alineada con los objetivos estratégicos de la organización. Segundo, la PMO debe establecer un conjunto de normas, procesos y métricas estandarizadas. Tercero, la PMO debe ganarse el apoyo de los líderes ejecutivos para obtener autoridad y responsabilidad. Cuarto, la PMO debe dotarse de personal capacitado y
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Metodologias agiles de gestion de proyecto. ¿agile.vs.pmi?Alejandro Gabay
El documento presenta una introducción a las metodologías ágiles de gestión de proyectos como Scrum, comparándolas con el enfoque tradicional del PMI. Explica los conceptos clave de Scrum como el Product Owner, el Scrum Master, el equipo Scrum, el Product Backlog, los Sprints y las ceremonias. También resume cómo las áreas de conocimiento del PMBoK pueden aplicarse en un contexto ágil.
SISTEMAS EXPERTOS en alianza con Arkix, participaron en CRECER CAMP, el primer centro de entrenamiento de Latino América para emprendedores y empresarios, realizado el 14 y 15 de agosto en Bogotá por Bancoldex.
Liderando el taller esencial: La dirección de proyectos como factor determinante en su agenda de crecimiento.
Proyectos en Cajamarca, es una sintesis de informacion, para uso academico, dentro de la maestria. Todo el documento consta de 9 capitulos. en esta ppt se presentan los tres primeros.
Este documento describe la construcción de la Gran Pirámide de Gizeh en Egipto hace aproximadamente 4500 años. Se construyó en un período de 20 años movilizando cerca de 2.6 millones de bloques de piedra de 2 toneladas cada uno sin el uso de hierro o ruedas. El documento luego presenta un ejercicio hipotético para mover bloques de piedra como parte de un proyecto de construcción dividido en 4 equipos con diferentes enfoques y resultados.
20110907 ciclo de vida del producto y del proyectorafoma
En esta presentación se establecen relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto, y como el ciclo de vida de los proyectos se ven afectados por las características de las organizaciones que los generan.
El documento presenta los conceptos clave de la gestión de proyectos, incluyendo la definición del Project Management Institute, los objetivos de éxito de un proyecto, la restricción triple de calidad, tiempo y costo, y los procesos involucrados como la planificación, ejecución y cierre. También describe las causas comunes del fracaso de proyectos como la planificación inadecuada y los problemas con los recursos humanos.
Este documento presenta una introducción a la norma ISO 21500 sobre la dirección y gestión de proyectos. Explica los cinco grupos de procesos, diez grupos de materias y treinta y nueve procesos que componen la norma. También incluye información sobre el autor del curso y navegadores que ayudan a comprender la estructura y contenido de la norma ISO 21500.
Este documento presenta los conceptos fundamentales de Lean Construction y métodos cuantitativos. Explica que Lean Construction se basa en pensar en la construcción como una producción. También describe cómo los modelos actuales de planificación de proyectos son obsoletos y están demasiado simplificados para la industria de la construcción. Finalmente, enfatiza la necesidad de desarrollar herramientas Lean Construction específicas mediante el uso de modelos cuantitativos avanzados.
Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único con un inicio y fin definidos. Luego describe los procesos clave de la dirección de proyectos y las 10 áreas de conocimiento. Finalmente, resume los conceptos clave de la gestión de proyectos como las restricciones, los interesados y las estructuras organizacionales para la dirección de proyectos.
El documento presenta una introducción al PMBOK (Project Management Body of Knowledge) y su guía, que es reconocida internacionalmente como estándar para la gestión de proyectos. Luego describe la metodología, incluyendo una breve reseña histórica del PMBOK y el PMI (Project Management Institute), las definiciones de proyecto y dirección de proyectos, y las cualidades que debe tener un director de proyectos como la capacidad de coordinar un equipo, la formación técnica, la búsqueda de oportunidades, y la ética profesional
El documento introduce los conceptos básicos de la administración de proyectos tecnológicos. Explica que la administración de proyectos aplica conocimientos y herramientas para alcanzar los objetivos de un proyecto en términos de alcance, tiempo y costo. También describe las dimensiones clave de la administración de proyectos incluyendo proceso, tecnología, personas y producto.
El documento describe las principales actividades del Project Management Institute (PMI), incluyendo la publicación de estándares globales sobre gestión de proyectos como el PMBOK, la emisión de certificaciones profesionales como el PMP, y la educación y formación continua de profesionales a través de eventos y cursos. También explica que ser miembro del PMI cuesta 129$ anuales más 10$ de gastos de gestión, o tarifas reducidas para estudiantes y jubilados.
Los principales desafíos que enfrentó la empresa incluyeron una coordinación altamente sensible, una interrupción de 11 meses ordenada por la corte suprema, e inversiones en otros proyectos. Las soluciones fueron aplicar ingeniería concurrente para acortar tiempos, combinar equipos para minimizar discrepancias, e integrar contratos y fuerza laboral. Los resultados fueron completar el proyecto GSP-6 a tiempo y bajo presupuesto en enero de 2011, convirtiéndose en la planta de separación de gas más grande del mundo.
Los principales desafíos que enfrentó la empresa incluyeron una coordinación altamente sensible, una interrupción de 11 meses ordenada por la corte suprema, e inversiones en otros proyectos. Las soluciones fueron aplicar ingeniería concurrente para acortar tiempos, combinar equipos para minimizar discrepancias, e integrar contratos y fuerza laboral. Los resultados fueron completar el proyecto GSP-6 a tiempo y bajo presupuesto en enero de 2011, convirtiéndose en la planta de separación de gas más grande del mundo.
Este documento resume los principales cambios introducidos en la última versión de la Guía de Administración de Proyectos del PMI. Explica que ahora incluye más referencias a otros documentos del PMI como el Análisis de Negocios y el Cambio Organizacional. También describe los nuevos elementos clave como los ciclos de vida de proyectos y desarrollo, las fases del proyecto y los "phase gates". Finalmente, resume que la guía ahora es más descriptiva que prescriptiva para permitir la personalización de la administración de proyectos
El documento habla sobre la gestión de proyectos y sus características. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único, y que la gestión de proyectos involucra la planificación, ejecución y control de proyectos a través de cinco grupos de procesos. También describe las diferencias entre proyectos, programas y portafolios, y cómo los proyectos individuales pueden contribuir al éxito de programas y objetivos estratégicos más amplios.
Este documento presenta los fundamentos de la gerencia de proyectos. Explica conceptos clave como alcance, tiempo, costo, partes interesadas y ciclo de vida del proyecto. También describe los objetivos de la gerencia de proyectos, como definir el proyecto, planificar, estimar recursos, controlar el progreso y prever riesgos. Finalmente, destaca la importancia de la dirección de proyectos para cumplir objetivos, satisfacer expectativas y entregar productos exitosamente.
Sesion 2 - Contratos Tradicionales vs Contratos Colaborativos rev.03.pdfMORILLAS1
El documento compara los enfoques tradicionales y colaborativos de entrega de proyectos. Explica que los métodos tradicionales como diseño-construcción-bid tienen menos colaboración temprana entre las partes, mientras que los métodos colaborativos como entrega integrada de proyectos fomentan una mayor participación e integración desde etapas iniciales. También describe los contratos multiparte como una característica clave de los métodos de entrega colaborativos, con incentivos compartidos y gestión conjunta de
Introduccion a la Administracion de ProyectosLagen1993
Este documento proporciona una introducción a la administración de proyectos. Define un proyecto y describe las cuatro etapas del ciclo de vida de un proyecto. Explica la importancia creciente de la administración de proyectos para las organizaciones y los problemas comunes que enfrentan los proyectos. También clasifica diferentes tipos de proyectos y describe las estructuras organizacionales y culturales relevantes para la administración de proyectos.
El documento presenta una introducción al concepto de gestión de proyectos. Define qué es un proyecto y describe las principales fases del ciclo de vida de un proyecto, incluyendo la planificación, ejecución, control y cierre. También explica la importancia de identificar a las partes interesadas o stakeholders de un proyecto y algunos ejemplos comunes como clientes, patrocinadores y el equipo del proyecto.
Este documento presenta los fundamentos de la gestión de proyectos. Explica conceptos clave como proyecto, gestión de proyectos, ciclo de vida del proyecto y grupos de procesos. También describe los pasos iniciales de un proyecto como establecer objetivos, identificar partes interesadas, determinar requisitos y crear un plan de comunicaciones.
La gestión ágil de proyectos se basa en la adaptación, la visión, la exploración y la innovación. Sus objetivos principales son maximizar el valor, reducir el tiempo de desarrollo, fomentar la agilidad y garantizar la fiabilidad. Se fundamenta en los principios del Manifiesto Ágil de poner más énfasis en las personas, la colaboración, los resultados funcionales y la capacidad de respuesta al cambio que en los procesos, herramientas y documentación. Comprende cinco fases iterativas: concepto, especul
formulacion y gestion de py en ing sistemas.pdfJosLuisGonzles2
El documento habla sobre la definición y gestión de proyectos informáticos. Define un proyecto como una asociación temporal con un objetivo definido y limitado en el tiempo. Los proyectos informáticos se caracterizan por su impacto en la organización y la obsolescencia tecnológica. La gestión de proyectos requiere integrar el modelo de administración, que incluye la planificación y control, y el modelo de desarrollo. Estándares como PMBOK, PRINCE2 y Scrum sirven como referencia para la gestión efectiva
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 PresentacionAralisPG
Este documento presenta un resumen de los primeros dos capítulos de un libro sobre gestión de proyectos. El Capítulo 1 introduce los conceptos básicos de gestión de proyectos y las características que la distinguen de otras formas de gestión. El Capítulo 2 destaca la importancia de comprender el contexto del proyecto, las expectativas del cliente y los actores involucrados.
Desde construir un edificio para albergar bodegas, oficinas, o una nueva planta para una empresa, siempre traerá impactos por sobre lo económico; en lo ambiental, social, o jurídico.
Es por ello, que al evaluar su factibilidad, no es suficiente quedarse con un VAN positivo. También es necesario saber qué repercusiones podría traer el proyecto en el lugar donde se emplazará, en la comunidad, en el medioambiente y también, si éste cumple con la normativa legal vigente.
Semana 01 - Introducción a la Gestión de Proyectos TIInstituto IDAT
Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos de TI. Explica conceptos clave como los grupos de procesos, áreas de conocimiento y ciclo de vida de proyectos según el PMBOK. También describe los tipos de organizaciones, factores que causan el fracaso de proyectos y la importancia de la dirección de proyectos para cumplir objetivos estratégicos. El logro principal es que los estudiantes identifiquen estos conceptos y aprendan a elaborar planes para la integración de proyectos y gestión de
El documento describe los principios y prácticas del manejo de proyectos ágiles. El enfoque ágil se basa en la entrega iterativa de características del producto en períodos cortos para satisfacer las necesidades cambiantes del cliente y lograr resultados confiables. Los equipos ágiles se auto-organizan siguiendo reglas mínimas y se enfocan en la colaboración, la exploración continua y la excelencia técnica para entregar valor al cliente.
El documento discute los desafíos de los métodos tradicionales de desarrollo de software para entregar valor al cliente a tiempo y dentro del presupuesto. Indica que los métodos ágiles han ayudado a reducir los tiempos de entrega pero no garantizan entregar valor. Enfatiza que es más importante asegurarse de construir lo correcto a través de la iteración, la planificación, la comunicación abierta y la retroalimentación de los usuarios.
El documento presenta un caso aplicado de modelado de capacidad y disponibilidad de un stockpile usando técnicas de simulación. Se analiza una línea de proceso que incluye un stockpile y varias fases productivas. Se evalúan tres modelos posibles para la configuración sistémica y se simulan sus resultados de disponibilidad. El modelo 2, con una configuración de stand by para el stockpile, arroja los mejores resultados de disponibilidad para el sistema completo.
El documento es el programa del XIV Encuentro de Gestión de Activos Físicos organizado por el Laboratorio de Gestión de Activos UC y el Departamento de Ingeniería de Minería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, el cual se llevará a cabo el 28 de junio de 2013 en el Campus San Joaquín de Santiago. Incluye diversas citas y reflexiones sobre temas como el liderazgo, la ingeniería, la vocación y la importancia de desarrollar competencias técnicas y transversales.
El documento resume los detalles de la XIV Encuentro de Gestión de Activos Físicos organizado por el Laboratorio de Gestión de Activos UC y el Departamento de Ingeniería de Minería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, el cual se llevará a cabo el 28 de junio de 2013 en el Campus San Joaquín de Santiago. Incluye información sobre los organizadores, la fecha y lugar del evento, y direcciones web asociadas.
El documento presenta un estudio realizado en una mina ubicada a 40 km de Vallenar, Chile. El estudio analizó los historiales de falla y costos de mantenimiento de los equipos para optimizar las estrategias de mantenimiento. Esto permitió actualizar los targets de reemplazo de componentes, logrando un ahorro anual total de $750,000 dólares a través de menores costos y tiempos de detención.
Este documento presenta el resumen de una investigación sobre la optimización del mantenimiento preventivo en una planta de óxidos. Se analizaron varios activos como correas transportadoras, motores, poleas y reductores para determinar sus tasas de falla y costos de mantenimiento. Los resultados mostraron que implementar un programa de mantenimiento preventivo para ciertos activos críticos podría generar ahorros significativos a largo plazo. Adicionalmente, reemplazar activos muy desgastados como una correa transportadora específica también mejoraría
Este documento resume una presentación en el XIV Encuentro de Gestión de Activos Físicos sobre mejoras propuestas para la planta de filtros de una mina. Actualmente, la planta de filtros tiene fallas frecuentes que reducen su disponibilidad. Los autores proponen: 1) Un nuevo sistema para registrar datos de fallas que permita un análisis más efectivo, 2) Un plan preventivo dinámico basado en la granulometría del concentrado, y 3) Esto aumentaría la disponibilidad en al menos un 3%, generando ahorros de
Este documento evalúa el impacto de la desviación del mantenimiento preventivo en los indicadores de calidad de las flotas de camiones de extracción. Se desarrolló un modelo exponencial asintótico para estimar el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) en función del horómetro y la desviación del mantenimiento. Los resultados mostraron que pequeñas desviaciones del mantenimiento (<20%) tienen un efecto limitado en el MTBF, pero mayores desviaciones reducen significativamente la confiabilidad.
El documento presenta un estudio sobre la gestión de inventario de repuestos críticos para una planta de chancado y correa transportadora. Analiza 23 repuestos usando datos históricos de compras y tiempos entre recambios para determinar niveles óptimos de stock que minimicen costos de falla e inventario. Los resultados muestran reducciones potenciales de costos de hasta un 17.6% al optimizar los niveles de reorden de los repuestos.
El documento resume una presentación sobre la gestión de activos en una planta concentradora. Analiza fallas frecuentes en celdas primarias y motores que afectan la disponibilidad y recuperación. Propone un modelo cinético para estimar el impacto de fallas en la recuperación global y el costo asociado a distintos intervalos de mantenimiento preventivo. Concluye recomendando un intervalo óptimo de 50 días para minimizar los costos totales anuales.
El documento presenta los resultados de un análisis de caso realizado en una mina sobre la gestión de su flota de camiones. Se identificó que asignar los camiones más rápidos y los operadores más diestros a las fases con menores restricciones podría mejorar los tiempos de ciclo y aumentar la producción. Al implementar esta estrategia, se logró aumentar el movimiento de mineral en un 19.8% en el turno B. Se concluye que una mejor gestión de la flota de camiones, considerando las características de cada máquina
El documento describe una estructura de datos para el mantenimiento basada en la norma ISO 14224. Propone una taxonomía jerárquica para registrar datos de fallas, modos de falla, mecanismos de falla y actividades de mantenimiento de forma uniforme. El objetivo es mejorar la calidad de los datos y facilitar el análisis y comparación para la toma de decisiones.
El documento trata sobre la gestión de activos mineros y su evolución. Presenta diferentes gráficos y tablas sobre el desempeño y mantenimiento de plantas mineras, así como también discute regulaciones, ciclo de vida, políticas y enfoques de gestión de activos. El autor examina cómo la gestión de activos puede optimizar el desempeño operacional y financiero de las mineras.
This document summarizes a study that developed a model to jointly optimize fleet size and maintenance capacity for a mining operation. The model considers costs from idle equipment, queues, unused repair resources, and downtime. Applying the model to a case study found that a fleet size of 13 units with optimized repair resource allocation reduced total costs by 2740 USD/hr compared to a baseline. The optimized solution also improved throughput by 13.6%. In conclusion, an integrated approach is needed to manage assets and opportunity costs, and maintenance flexibility allows both cost savings and performance gains.
This document discusses asset management practices in Hong Kong. It provides an overview of Hong Kong's industries and economy, which rely heavily on physical infrastructure assets. It then discusses how Hong Kong organizations implement asset management standards like PAS 55, which provides a framework for risk management, performance monitoring, audits, and management reviews. Specific examples are given of how a railway company in Hong Kong conducts risk assessment and performance management. Benchmarking with other metros through the CoMET organization is also discussed.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
1. Lean Project Delivery en Minería Luis Fernando Alarcón Ph.D. Director Centro de Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC) Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción Pontificia Universidad Católica de Chile www.gepuc.cl
2. 2 ¿Lean Project Delivery en proyectos mineros? Motivación El modelo Lean Project Delivery El Caso Sutter Health
3. 3 Chile es un país minero, en el sector se realizan las mayores inversiones, sin embargo no hay investigación en gestión de proyectos mineros. Tampoco hay oferta de formación académica especializada en gestión de proyectos mineros.
4. 4 Valor para los dueños $ Costos reales El desempeño de los proyectos mineros en Chile en general no es bueno: retrasos y sobrecostos significativos, problema de calidad y seguridad. Existen importantes potenciales de mejoramiento: optimización e innovación t
5. 5 “Cualquiera sea la etapa que transiten, las empresas tienen que reflexionar sobre cómo innovar en su modelo de negocios“.Henry Chesbrough (Open Innovation) La mejor manera de generar ventajas competitivas sustentables es por medio de modelos de negocio únicos, distintivos de una empresa. Por esencia, estos no se pueden “comprar“, es preciso desarrollarlos. El conocimiento y la innovación son claves para desarrollar “modelos de negocio de clase mundial“. ¿Es posible innovar en los modelos de negocio en gestión de proyectos, para generar mayor valor para el dueño y sustentar la competitividad de la empresa?
12. Impactos ambientales y sociales significativos en la comnidades locales¿Es posible innovar en modelos y métodos de gestión de proyectos mineros para enfrentar de manera más exitosa estos desafíos?
13.
14. Es un nuevo modelo de negocio en gestión de proyectos:
22. 9 Lean Project Delivery Lean Project Delivery es un enfoque de desarrollo de proyectos basado en gestión de produccción. Lean trata de maximizar valor y reducir desperdicios a lo largo de todo el proceso. Como resultado: La instalación y su proceso de entrega se diseñan en conjunto para identificar mejor y apoyar los propósitos del cliente y evitar iteraciones negativas. El trabajo está estructurado a lo largo del proceso para maximizar el valor y reducir los desperdicios en la ejecución de proyectos. Los esfuerzos para gestionar y mejorar el desempeño tienen por objeto mejorar el rendimiento total del proyecto, lo que es más importante que reducir el coste o aumentar la velocidad de cualquier actividad.
23.
24. La liberación confiable de trabajo entre especialistas en el diseño, suministro y montaje asegura la entrega de valor al cliente y la minimización de pérdidas.
25.
26. 12 Integrated Agreement for Lean Project Delivery Se han desarrollado formas contractuales innovadoras para que se pueda realizar este sistema. Actualmente el sistema se está expandiendo a gran velocidad en EEUU y otros países En Chile ya hay varios organizaciones que han comenzado a implementar esta estrategia
27. 13 Caso Sutter Health Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja numerosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento, California, Estados Unidos. En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 de proyectos de construcción a ser completados a fines de 2012. Esta organización ha desarrollado una estrategia de Lean Project Delivery que aborda en forma coherente los diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto: la física del trabajo (producción), la organización y los contratos.
28. 14 Colaborar; Realmente Colaborar Incrementar Relaciones Cadena de Compromisos Optimizar El Todo Acoplar firmemente Aprendizaje y Acción El Enfoque de Sutter Health a Lean Project Delivery:Las 5 Grandes Ideas
29. 15 Las 5 Ideas Colaborar; realmente colaborar durante el diseño, la planificación y la ejecución del proyecto. Esto requiere la participación de los distintos participantes en las diversas etapas del proyecto. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto. Se trata de desarrollar relaciones y confianza que permita compartir errores y oportunidades de aprendizaje. El ejercicio les ha enseñado que estas relaciones se pueden desarrollar intencionalmente.
30. 16 Las 5 Ideas Los proyectos son cadenas de compromisos. El trabajo de la administración es la articulación permanente de cadenas de compromisos y los líderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un futuro incierto, co-creando el futuro con los participantes del proyecto. Optimice el proyecto, no las partes. Los proyectos pueden perder control cuando cada administrador ejerce presión por velocidad y costos en cada tarea. Por ejemplo, presionar por alta productividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando coordinación, accidentes y otros aspectos que a menudo no son considerados.
31. 17 Las 5 Ideas Acoplar firmemente acción con aprendizaje. Mejoramiento continuo de costos, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los actores del proyecto aprenden de sus acciones. El trabajo puede ser realizado de una forma en que cada actor reciba retroalimentación inmediata de sus acciones respecto a que tan bien cumplió los propósitos y satisfizo los requerimientos de su trabajo.
32. 18 Relaciones Entre las Partes Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador y el contratista general que describe como serán las relaciones entre las partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (EIP). No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo. El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base al menor costo.
33. 19 Relaciones Entre las Partes En vez de ser considerada una mesa con tres patas, este EIP es considerado como tres círculos traslapados cuyos representantes conforman el núcleo del proyecto. Los miembros de este núcleo del proyecto seleccionan en forma conjunta a otros miembros del EIP, lo que está contemplado que ocurra durante la etapa de diseño esquemático del proyecto. El acuerdo contempla metas específicas del EIP que se explicitan en el contrato, por ejemplo, libre intercambio de ideas y aprendizaje conjunto, trabajo conjunto, generar ambiente de tolerancia y respeto, reconocimiento explícito de las interdependencias existentes entre los desempeños de los distintos participantes.
34. SH Rep. CM/GC PM Arch. PM Esfuerzos para promover colaboración Equipo Integrado de Proyecto Grupo Núcleo Landscape Other Other Framing Civil Structural Site Mechanical Steel FPD Rep. Electrical Mechanical Plumbing Electrical Plumbing Landscape 20
35. 21 Articulando y Activando la Cadena de Compromisos El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo confiable de trabajo depende de la obtención de compromisos confiables en la organización. Los procedimientos sugeridos estimulan las conversaciones directas ya sea en persona o por teléfono. El acuerdo también contempla el uso del Sistema Ultimo Planificador (SUP) como herramienta base de la planificación del proyecto. El contrato describe en detalle los componentes y los procedimientos del sistema y su funcionamiento.
36. 22 Sistema Last Planner REVISIÓN Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos Reunión Inicial Debería Programa de Fase Reunión Mensual Especificar entregables y fecha de cada equipo Programa Intermedio Reunión Semanal Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación Se Puede Programa Semanal Establecer Compromisos de avance para la semana Se Hará Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión) Actuar sobre causas de no cumplimiento Aprendizaje Se Hizo
45. LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO Causas de No cumplimiento
46. 32 ESTUDIO DE CASOImpactos del LastPlanner en diversos indicadores: Productividad, Seguridad, Margen y otros Estudio de Implementaciones en una empresa constructora en el sector minero, observando período de 2-3 años Comparación de proyectos con y sin LastPlanner y con resultado histórico de la empresa
47. Proyectos Con y Sin Lean Construction: Satisfacción del Cliente Refleja resultados encuesta a mandantes expresados % de Satisfacción Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 20) 33
48. Indicadores de Seguridad por Proyectos Tasa de Accidentabilidad= N° Accidentes / N° Trabajadores x 100. Índice de Frecuencia = N° Accidentes x 1 millón / Total Horas trabajadas Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) 34
49. Indicadores de Seguridad por Proyectos Índice de Gravedad = Días perdidos x 1 millón / Total Horas Trabajadas. Tasa de Siniestralidad Incapacidad Temporal = Días perdidos / N° Trabajadores x 100 Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) 35
50. Índice de Productividad Producción / Recursos = (Total Venta- Materiales / MOD + MOI+ Equipos) LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) 36
51. Margen de Utilidad Representa % de desvío respecto a objetivo de margen original Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 9) 37
52. 38 Creación de un Ambiente Colaborativo de Diseño y Construcción El EIP debe usar la metodología de “Target ValueDesign” para hacer explícito qué valor, costo, plazo y constructabilidad son parte básica del criterio de diseño. El núcleo del equipo también está llamado a tomar un rol activo en la resolución de potenciales disputas que puedan surgir en el proyecto, creando nuevas y novedosas opciones para su resolución.
53. SH Rep. CM/GC PM Arch. PM Esfuerzos para promover colaboración Equipo Integrado de Proyecto Grupo Núcleo Landscape Other Other Framing Civil Structural Site Mechanical Steel FPD Rep. Electrical Mechanical Plumbing Electrical Plumbing Landscape 39
54. 40 Target Value Design Target-Value Design (TVD) revierte la forma en que actualmente se realiza el diseño: En vez de estimar basados en un diseño detallado, diseñar basados en una estimación detallada. En vez de evaluar la constructabilidad del diseño, diseñar para que sea construible. En vez de diseñar individualmente y después reunirse para revisiones grupales, trabajar juntos para definir temas y tomar decisiones, a partir de ésto diseñar de acuerdo a estas decisiones.
55. Fijar el costoobjetivo y la calendarización del proyecto promedio del mercado Objetivofijado un 14% ‘bajo’ el mercado
56. “Baja el nivel del ríoparaencontrarlaspiedras” Costosadmisibles (lo queestasdispuesto y puedespagarparaobtener lo quenecesitas) Costoesperado Costo meta >= >=
57. ModeloComercialBásico Zona de “sufrimientocompartido” Presupuesto CompartidoporDueño & equipo IPD Zona de “gananciacompartida” CostosActuales + TarifasFijas CostoObjetivo/Meta
58. Diseño del Valor Meta/Objetivo (TVD) Regla Pincipal: El Costo Meta del proyecto nunca será excedido sin aprobación directa del dueño. El presupuesto se vuelve una influencia en el diseño y la toma de decisiones más que un resultado del diseño.
59. 45 Optimización del Proyecto, no las Partes Sistema de riesgos compartidos. Tanto el Diseñador como el Contratista General son compensados con una tarifa por servicios más reembolso de costos, pero con un Precio Máximo Garantizado. El contrato integrado considera un monto de contingencia único asignado al EIP. Además es posible liberar recursos para un programa de incentivos que premie mejoramientos globales del proyecto a partir de iniciativas de los distintos miembros del equipo, desarrolladas en forma conjunta.
60. 46 Colaborar; Realmente Colaborar Cadena de Compromisos Incrementar Relaciones Mejoramiento Continuo Acoplar firmemente Aprendizaje y Acción Optimizar El Todo Resultados Emergentes Innovación Construir Confianza Confiabilidad Competitividad
61. 47 Beneficiosatribuibles a Lean Millones de dólares en prevención y reducción de costosasociados a planificación en proyectos clave Sensación de “velocidadcrucero” en proyectos Proyectosrecientementecompletadosmeses antes del plazo y bajo el presupuesto Identificación y corrección de falsossupuestos en proyectos Contratistas y diseñadores con ventajascompetitivaspara el desarrollo de nuevosproyectos Buenasrelaciones y ausencia de conflictos No hay reclamos…
67. Target value designIntegración temprana de proveedores clave Perfil (scoping study) Integración temprana de proveedores clave Prefactibilidad (prefeasibility study) Factibilidad (feseability study) Diseño y Construcción Desmantelamiento y abandono Operación Eliminar opciones Seleccionar opción Afinar, evaluar X X Fase pre-inversional Fase construcción y operación Estudios técnico-económicos, planificación Diseño, construcción y operación
68. 49 Aplicaciones Recientes de conceptos de LPD en en proyectos mineros chilenos Aplicación de LastPLanner en etapa de diseño proyectos mineros: Codelco MMH Lumina MMH Aplicación en etapas de ejecución de proyectos propiciada por mandantes MMH Lomas Bayas Planificación colaborativa División Andina: Centro de Control Integrado Muchas aplicaciones de contratistas de construcción en preparación de minas y proyectos industriales.
69. 50 Resumen y Conclusiones Lean Project Delivery representaunainnovación en el desarrollo de proyectosquepuedeacelerar los plazos, reducircostos y mejorar la calidad en forma simultánea. Los sistemas de apoyo y las herramientas son muy útiles para apoyar la implementación de mejores prácticas de gestión… pero… No sirve quedarse en las herramientas. Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente la mejor forma de aplicarlos. Es posible explicitar el espíritu y los principios que deben orientar la relación y de esta forma indicar cómo se alcanzarán los objetivos.
70. Invitación Innovar en la gestión de proyectos mineros Trabajar con Logística UC y GEPUC en nuevas implementaciones. www.grupologistica.cl/ www.gepuc.cl/
The target cost is set equal or close to the allowable when the initial expected cost is substantially greater than the allowable. Example: On the Cathedral Hill Hospital project, the allowable cost was estimated to be 13% less than the initial expected cost. The target cost was set equal to the allowable until the expected cost was reduced below the allowable, at which time a new target cost was set $70 million below the allowable.When the initial expected cost is equal to or less than the allowable, the target cost is set lower than allowable to drive innovation.
Cathedral Hill got to the point where the expected cost was less than allowable, at which time, a more aggressive target was set for cost. This is a strategy for funding value-adds to the project scope within the existing budget. I see this an application of Taiichi Ohno’s advice to “Lower the river to reveal the rocks”; i.e., to deliberately reduce the buffers of money, time, capacity or inventory to reveal where the system needs improving.
This graph is from Sutter Health’s Cathedral Hill Hospital Project, where the target cost for construction was first set at $911 million in the client’s project business plan. Despite an initial conceptual cost estimate $60 million above that target, the client decided to initiate design. As you can see, over time, the cost estimate came down, finally equaling the target cost after 14 months. At that time, Sutter set a new target cost $70 million below the first, and set up a gain/pain sharing agreement with the project team. This profile of declining cost has been characteristic of all the TVD projects of which I’m aware. I believe now six major healthcare companies in the U.S. have used TVD on their projects, with similar results to those shown here and those achieved at the Fairfield Medical Office Building project. Among those six is Unified Health Services, the largest U.S. healthcare company, which has adopted TVD as its standard for project delivery.