Gestión de la Integración del Proyecto.pdf

Gestión
de la Integración
del Proyecto
4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto ....................................................................140
4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto...................................................................143
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.................................................................................146
4.4. Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto......................................................................150
4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios ..................................................................................154
4.6. Cerrar el Proyecto o Fase....................................................................................................................157
4.7. Terminología del PMI® ......................................................................................................................159
4.8. Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®...................................................................163
4.9. Preguntas (113).......................................................................................................................................164
4.10. Respuestas (113) ....................................................................................................................................192
4

4. Gestión de la Integración del Proyecto
El Director de Proyectos a Examen | 121
La Gestión de la Integración del Proyecto
1
incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto. La gestión de un proyecto se
estructura en múltiples procesos, pero los objetivos se consiguen de forma
integrada, y el equipo de dirección del proyecto decide cómo implementar cada
proceso teniendo en cuenta las interrelaciones (p. ej., los costes de un plan de
contingencia se originan en el área de riesgos, hay riesgos derivados de la
adquisición de personal, etc.).
El significado de la palabra “integración” en Gestión de Proyectos
La palabra “integración” tiene más de un significado en gestión de proyectos. La Guía del PMBOK® incluye en el
área de conocimiento de gestión de la integración del proyecto los procesos dirigidos principalmente a integrar
la información proveniente de las otras áreas, generalmente con el objetivo de unificar documentos. Pensemos,
por ejemplo, en el grupo de procesos de inicio, todo el debate que ha tenido lugar en la organización ejecutora
con el fin de decidir si el proyecto está alineado con la estrategia, es oportuno, es más rentable que otras
iniciativas posibles, etc., habiendo implicado a distintos expertos, se reúne en un sencillo documento llamado
"acta de constitución" que sirve para dejar constancia por escrito de que el proyecto ha sido aprobado por la
organización y hay un patrocinador a quien dirigirse si se necesitan más explicaciones sobre por qué la
organización está dedicando recursos a este proyecto. Pues bien, este sencillo documento, que debe ser breve, es
un resumen ejecutivo sobre la información relevante de otras áreas de gestión, como por ejemplo:
 Gestión del alcance: ¿Cuáles son los principales requisitos? ¿Qué entregables hay que producir? ¿La
organización está capacitada para generar el producto final?
 Gestión de los tiempos: ¿Se cumplirán los hitos clave? ¿El proyecto durará demasiado?
 Gestión de costes: ¿Supondría el proyecto un coste inasumible para la organización ejecutora? ¿El cliente
podrá financiar apropiadamente el proyecto?
 Gestión de recursos humanos: ¿Contará la organización ejecutora con el personal capacitado cuando sea
necesario, trabajando con buen desempeño a lo largo del proyecto?
 Gestión de riesgos: ¿La organización puede asumir el riesgo que supondría ejecutar este proyecto?
 Gestión de adquisiciones: En lo que respecta a los trabajos a subcontratar, ¿existen proveedores
cualificados a precio asumible? ¿La organización tiene capacidad para administrar los contratos? ¿Se
dispone de la cobertura legal necesaria para ir a juicio, en el peor de los casos?
 Gestión de los interesados: ¿Qué expectativas de qué interesados clave debe cumplir el proyecto para
finalizar con éxito? ¿Se identifican interesados de alto poder contrarios al proyecto?
En la práctica, la palabra integración puede tener otras acepciones, como son las siguientes:
 El director de proyectos ejerce un rol integrador (centralizador, punto único de contacto): Los interesados
preguntan al Director del Proyecto, no a los miembros del equipo, ya que el Director del Proyecto tiene una
visión integral de todo el proyecto (objetivos, interesados, expectativas, planes, actividades, entregables,
documentos, incertidumbres, incidentes, situación, pronósticos, etc.).
 El proyecto ha de integrarse en el contexto organizativo (de la organización ejecutora y/o de la
organización solicitante): Esto significa, por ejemplo, vigilar el alineamiento estratégico durante el proyecto,
suavizar la transición entre el cierre de una fase y el inicio de la siguiente, transferir los productos del
proyecto a operaciones, etc.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/7pVUeu

122 | El Director de Proyectos a Examen
El inicio de un proyecto en una organización
La gestión del proyecto comienza desde antes de su aprobación, cuando es tan solo una idea. Alguien externo al
equipo del proyecto propone el proyecto. Si después de analizar esta demanda, el proyecto llega a aprobarse,
esta figura ejercerá el papel de patrocinador del proyecto. Si a lo largo de la ejecución del proyecto hay que
tomar decisiones fundamentales, como por ejemplo la de aceptar algún cambio que contradice la razón por la
que se aprobó el proyecto, o afecta gravemente a los objetivos, o si ha de cancelarse anticipadamente por
cualquier motivo, etc., este tipo de decisiones fundamentales debe aprobarlas siempre el patrocinador del
proyecto. Para el Director del Proyecto, el patrocinador es uno de los interesados más importantes, si no el que
más, pues es quien defiende, dentro de la organización ejecutora, que el proyecto ha de consumir los recursos
previstos en lugar de dedicarse a otra iniciativa, operación o proyecto. A veces será un alto directivo, un gerente
funcional o responsable de línea de negocio, un comercial que ha vendido el proyecto al cliente, etc.
Según la Guía del PMBOK®, los proyectos responden a una necesidad de la organización, de varios tipos:
Tipo de Necesidad Ejemplo
 Demanda de mercado  Una compañía de automoción que autoriza un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo
en respuesta a la escasez de combustible.
 Necesidad de la organización  Debido a los altos costes generales una compañía puede combinar funciones del personal y racionalizar
procesos para reducir costes.
 Solicitud de un cliente  Una compañía eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer
un nuevo parque industrial.
 Avance tecnológico  Una compañía aérea que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el billete electrónico y sustituir los
billetes en papel, sobre la base de los avances tecnológicos.
 Requisito legal  Un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la manipulación de
materiales tóxicos.
 Impacto ecológico  Una compañía que emprende un proyecto para disminuir su nivel de emisión de gases contaminantes.
 Necesidad social  Una organización no gubernamental en un país en vías de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar
de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a comunidades que padecen altos índices de
cólera.
Esta información causal puede encontrarse en un documento como es un plan de negocio, un acuerdo o
contrato con un tercero, una orden de trabajo del proyecto, una petición de propuesta, etc. A veces falta este
tipo de información y entonces es necesario analizar con mayor detenimiento la necesidad y sus orígenes.
La decisión de lanzar un proyecto nunca ha de tomarse a la ligera. Antes de comprometer recursos y presupuesto,
es preciso un análisis sobre si el proyecto está justificado porque resulta alineado con la estrategia, oportuno,
conveniente, mejor que otras iniciativas posibles, etc. Este debate organizativo, en el que deben participar muchos
expertos en la materia, puede concluir con la aprobación del proyecto, o bien con su rechazo o aplazamiento. Es
buena práctica que la organización dedique recursos a esta fase de justificación y aprobación. Si el Director del
Proyecto participa en esta fase, entonces podrá aportar su trabajo y conocimientos de gestión de proyectos, que
servirán para identificar los principales entregables, los principales riesgos, realizar estimaciones de alto nivel,
hacer participar a los expertos, coordinar estos esfuerzos, organizar la documentación inicial, etc.
Si el proyecto finalmente se aprueba, debe quedar constancia escrita. Este documento es propiedad del
patrocinador y se le denomina acta de constitución del proyecto.
En las organizaciones dedicadas a vender proyectos, como las empresas de consultoría, esta fase de inicio
consiste en responder competitivamente a la solicitud del cliente con una propuesta de proyecto. Si la empresa de
consultoría resulta adjudicataria, se procede a la negociación y firma de un contrato.

Cuando un proyecto se subdivide en varias fases, cada una de ellas podrá gestionarse como un proyecto. Si al
comenzar cada fase se vuelven a repetir los procesos de inicio, en mayor o menor medida, esto permitirá:
 Mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio.
 Verificar los criterios de éxito.
 Revisar la influencia y los objetivos de los interesados.
Valoración financiera de proyectos
Desde que alguien tiene la idea del producto servicio o resultado final (p.ej.: la nueva versión del iPhone), hasta
que se transfiere a operaciones o se explota (p.ej.: se produce en las fábricas, se vende en las tiendas), ocurren
fundamentalmente tres tipos de gestión:
 Gestión de la Demanda: La iniciativa es justificada, priorizada, aprobada, etc.;
 Gestión de Proyectos: Se decide si merece la pena ejecutar el proyecto o la fase, se aprueba, planifica,
ejecuta, controla, se realiza la transferencia a la organización y se cierra el proyecto; y
 Gestión de Operaciones: Se asume la operación del producto, servicio, o resultado, por las unidades
correspondientes de la organización, se especializan los recursos necesarios y se mantiene en
funcionamiento hasta su retirada.
Como puede apreciarse en la figura, cada disciplina de gestión está diferenciada y también relacionada con las
otras:
Volvamos al inicio del proyecto. La Guía del PMBOK® no pretende estandarizar cómo realizar un plan de negocio,
pero sí debemos conocer un dato fundamental que suele incluirse en un plan de negocio: el indicador de
valoración financiera del proyecto. Si hay varios proyectos posibles pero no hay recursos para ejecutar todos,
un director de proyectos debe saber cómo su proyecto será valorado financieramente y comparado con los
demás. Cuando el responsable del departamento financiero diga que nuestro proyecto no ha sido aprobado
porque tenía un TIR, un VAN, o un payback peores que otro proyecto, debemos saber cómo se han calculado
estos indicadores.
El primer concepto a tener en cuenta para valorar financieramente un proyecto es el de flujo de caja (cashflow, en
inglés). Los flujos de caja pueden ser negativos, si son pagos, o positivos, si son cobros. Contablemente se
distinguen varios tipos de pagos (compras, gastos, costes) y cobros (ingresos, ventas). Si representamos los flujos
de caja en una línea de tiempo, comprobaremos que durante la fase de proyecto suele haber exclusivamente
flujos negativos, y a partir de que el producto del proyecto se pasa a producción, aparecen flujos positivos que
hacen que el proyecto acabe siendo económicamente rentable.

El siguiente concepto importante es que el dinero crece con el tiempo. O lo que es lo mismo: El dinero en el
futuro es menos dinero hoy (p.ej.: 100.000€ dentro de un año, a una tasa de interés del 10%, es igual que 90.910€
hoy, porque si se invierte ese dinero en un banco, a ese interés, se obtendrán 100.000€ dentro de un año). Para un
inversor, 1.000€ de hoy tienen el mismo valor que 1.611€ dentro de 5 años, a un interés del 10%.
Para comparar económicamente dos cantidades en distintos periodos, debemos calcular el valor actual de las
mismas. Para “retrotraer” el dinero n períodos, a una tasa de interés i, hay que dividir por (1+i)^n. Por ejemplo,
para “retrotraer” 1.000€ dentro de 5 años a dinero de hoy, a una tasa de interés del 10% anual, hay que dividir por
(1+10%)^5. Es decir, para un inversor, 1.000€ dentro de 5 años es lo mismo que 621€ de hoy, porque si los
invierte a un interés del 10% anual recibirá 1.000€ en 5 años.
Si tenemos varios flujos de caja, positivos o negativos, se calcula el valor actual neto. En Microsoft Excel, versión
en español, la fórmula del valor actual neto es VNA. En la figura puede verse un ejemplo: Si el proyecto cuesta
500€ en el periodo 0, y se obtiene un ingreso en 5 años de 2.000€, entonces el valor actual neto de este proyecto
es de 742€.

Ejercicio 1. Usted tiene un local y se plantea 2 opciones: 1) Si lo vende te pagarán 50.000€ y 2) Si lo
acondiciona como restaurante invirtiendo 300.000€ podrá venderlo dentro de 1 año por 400.000€. Si la tasa de
descuento fuera del 5%, ¿qué decisión tomaría?
Solución:
Es recomendable invertir, ya que:
 VAN1 = 50
 VAN2 = -300 + 400/1,05 = 80,1
Ejercicio 2. ¿Y si la venta por 400k€ no es segura? ¿Y si tiene tanto riesgo como una inversión en bolsa, que
ofrece un posible 15% de retorno?
Solución:
Ya no es recomendable invertir:
 VAN1 = 50
 VAN2 = -300 + 400/1,15 = 47,8

Otro indicador muy utilizado en la valoración financiera de proyectos es la Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR
en n periodos es la tasa de interés para tener VAN=0 en n periodos.
Para comprender bien este indicador, consideremos por ejemplo la siguiente serie de flujos de caja anotados en
una hoja de cálculo en Microsoft Excel:
A un interés del 5% en cada periodo, Excel nos permite calcular el VAN=892€.
Si el interés fuera del 10%, VAN=433€.
¿Y si el interés fuera del 16%? Entonces ocurre que VAN=0.
Gráficamente podríamos construir la curva del VAN frente al
interés. En el punto en que el VAN=0, el interés es la TIR. En el
ejemplo, a un interés del 16%, el valor actual de los ingresos es
igual al valor actual de los pagos
2
.
En general, un proyecto con un TIR de más de un 15%
generalmente se considera atractivo porque produce mayor
desempeño que invertir en renta variable.
2 En la práctica, la TIR no se calcula iterativamente sino que se usa la fórmula TIR de Microsoft Excel.

En las empresas, suele conocerse el Promedio Ponderado del Coste de Capital, también llamada tasa de
oportunidad, o tasa k de descuento (en inglés se dice Weighted Average Cost of Capital –WACC), que es el coste
promedio al que se paga a los acreedores. Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de
oportunidad (WACC). El VAN a un interés igual al WACC es el valor del proyecto al interés que cuesta financiarlo.
Por lo tanto, si TIR<WACC, entonces el proyecto destruye valor en la empresa.
Cuando se trata de decidir un proyecto frente a otro, se escoge el de mayor TIR. Típicamente, a mayor TIR, mayor
VAN. En el ejemplo a continuación, se elegiría el proyecto A porque ofrece una TIR del 31%, mayor que la TIR del
proyecto B, de un 16%:
Otro indicador que puede tenerse en cuenta al evaluar un proyecto es el payback o plazo de recuperación. El
payback es el periodo de tiempo en el cual se recupera la inversión inicial.
Ejercicio 3. Una empresa está evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son: Año 0=-200.000€; Año
1=100.000€; Año 2=200.000€; Año 3=400.000€; Año 4=300.000€. Calcular el plazo de recuperación o payback.

Solución:
 Suponiendo que los flujos de caja se obtienen al final del periodo, el payback sería de 1,5 años, ya que se
igualarían los pagos (200.000€ en año 0) con los ingresos (100.000€ en año 1 más 100.000€ en el primer
semestre del segundo año).
Por último, otro indicador financiero utilizado para valorar proyectos es el
punto de equilibrio. Corresponde al punto en el cual los gastos y los
ingresos son equivalentes. Permite determinar el número mínimo de
unidades a vender, a partir de las cuales se genera ganancia. Al igual que
ocurre con el payback, este indicador también ignora conceptos tales como
el valor del dinero en el tiempo, el coste de la deuda o el coste de
oportunidad.
Para calcular el punto de equilibrio, hay que despejar n de esta ecuación:
Venta por Unidad * n = Coste Fijo + Coste Variable por Unidad * n
Ejercicio 4. Supongamos un restaurante con capacidad de 20 mesas, y cada mesa con capacidad para 4
clientes. Las ventas medias mensuales son de 30.000€. La ocupación media mensual es de 300 mesas. El coste fijo
de la instalación es de 5.000€ al mes y el coste variable ha alcanzado los 18.000€. Calcular el punto de equilibrio.
Solución:
 Coste Variable por mesa = 18000 / 300 = 60€
 Venta por mesa = 30000 / 300 = 100€
 100 * n = 5000 + 60 * n
 n = 125
 Punto de equilibrio = 125 mesas (el mes que se ocupan más de 125 mesas, el restaurante tiene ganancias).

Por último, otro indicador muy utilizado para evaluar proyectos, especialmente en ciencias sociales, es el ratio
beneficio-coste (en inglés Benefit Cost Ratio –BCR), que se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre
el coste. Si BCR es mayor que 1 entonces los beneficios son superiores a los costes.
Ejercicio 5. Supongamos los siguientes flujos de caja de un proyecto, en una empresa que tiene una tasa de
oportunidad del 7%. Calcular el ratio beneficio-coste descontado para evaluar si el proyecto es rentable.
Solución:
 Coste = 44500000+VNA(7%;1700000;1700000;1700000;1700000;1700000) = 51.470.336€
 Beneficio = VNA(7%;7500000;7500000;15000000;15000000;15000000) = 47.942.825€
 BCR = 47942825 / 51470336 = 0,93 (el proyecto no saldría rentable: es deficitario)

En resumen, existen algunos modelos económicos bien conocidos para cuantificar el retorno financiero de un
proyecto, entre ellos:
 Valor Actual Neto VAN (Net Present Value NPV): Valor presente de un determinado número de flujos de
caja futuros, originados por una inversión. Se escoge el proyecto que tenga mayor VAN.
 Tasa Interna de Retorno TIR (Internal Rate of Return IRR): Se define como la tasa de interés con la cual
el VAN es igual a cero. Se escoge el proyecto que tenga mayor TIR.
 Payback period (periodo de recuperación): Se define como el número de periodos que se tarda en
recuperar la inversión del proyecto antes de dar beneficios. Se escoge el proyecto que tenga menor
payback.
 Break Even (punto de equilibrio): El punto en el cual los gastos y los beneficios son equivalentes. El
número mínimo de unidades a partir de las cuales ya se ha cubierto la operación y se genera ganancia. Se
escoge el proyecto que tenga menor break even.
 Benefit Cost Ratio BCR (Ratio Beneficio Coste): Se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre
el coste. BCR>1 entonces los beneficios son superiores a los costes. Se escoge el proyecto que tenga mayor
BCR.
Sistema de Control Integrado de Cambios
Los proyectos sufren cambios. Sin embargo, tan
importante como procesar los cambios, es la
actividad permanente del director de proyectos
de asegurar que todo el trabajo va según lo
planificado y en caso contrario, comparar lo real
con lo esperado y proponer acciones correctoras
para reducir las desviaciones. Los procesos
relacionados con “controlar los cambios” se
dedican a medir el desempeño del proyecto y a
proponer cambios que serán implementados en
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Los cambios no aprobados no deberían
implementarse.
Con el fin de que los cambios del proyecto se gestionen de manera integrada, suele elaborarse un plan de gestión
de cambios, que habitualmente especifica el ciclo de vida de gestión de los cambios incluyendo las siguientes
directrices:
 Primero, las solicitudes de cambios han de recibirse en un determinado formato documentado.
 El equipo de dirección del proyecto debe analizar la petición, evaluar su impacto y proponer soluciones
alternativas.
 Sobre la base de este análisis, se pronunciará el órgano de decisión correspondiente, que puede ser el
Comité de Control de Cambios, el equipo de dirección del Proyecto o el Director del Proyecto:
- Si el cambio se rechaza, hay que justificar por qué, e informar a los interesados.
- Si se aprueba, hay que documentar la solicitud del cambio aprobada, con el objeto de que pueda ser
implementada apropiadamente a través del proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto y
habrá que actualizar algunos documentos del proyecto e informar a los interesados.
 Los cambios urgentes, después de implementarse, deben documentarse y seguir también el sistema de
control integrado de cambios.

El siguiente diagrama representa las interrelaciones entre los procesos relacionados con la gestión de los cambios:
 Las solicitudes de cambios pueden originarse mientras se están ejecutando el trabajo del proyecto: si se
detecta algún problema, generalmente no es buena práctica reaccionar o improvisar. Un director de
proyectos eficaz prefiere involucrar a los demás en el problema y buscar juntos la solución. En cualquier
caso ha de seguirse el plan de gestión de cambios establecido y documentar la solicitud de cambio. Las
solicitudes de cambios también pueden ser consecuencia de las actividades de monitorización y control.
 Los hechos significativos que ocurren durante la ejecución del proyecto se denominan datos de
desempeño del trabajo. Esta “información en bruto” no sirve para tomar decisiones como corresponde en
el proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto. Por esta razón, hay que transformar los
“datos de desempeño” en “información de desempeño”. Por ejemplo, que una actividad haya comenzado el
23 de abril, es un dato; que el comienzo tardío de esta actividad haya reducido el buffer del proyecto en 3
días, es información. Como puede apreciarse en la figura, la información de desempeño termina en el
sumidero del proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto. En este proceso, que
típicamente ocurre en forma de reunión de seguimiento, se pueden solicitar nuevos cambios también.
 Como puede apreciarse en la figura, todas las solicitudes de cambios terminan en el sumidero del proceso
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambios aprobadas son entrada para el
proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. En este proceso, el equipo de dirección del proyecto
trata de seguir el plan para la dirección del proyecto y las solicitudes de cambios aprobadas.
Por lo que se refiere a los cambios, la Guía del PMBOK® distingue tres tipos de cambios:
 Acción correctiva: Una actividad que procura volver a alinear el desempeño del trabajo del proyecto con el
plan para la dirección del proyecto.
 Acción preventiva: Una actividad que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté
alineado con el plan para la dirección del proyecto.
 Reparación de defectos: Una actividad para modificar un producto o componente de producto no
conforme.

Sistema de Gestión de la Configuración
La Guía del PMBOK® define el sistema de gestión de la configuración como el conjunto de procedimientos
formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa
para:
 Identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o
componente.
 Controlar cualquier cambio a dichas características.
 Registrar e informar cada cambio y su estado de implantación.
 Brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar que cumplen con los
requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo, y los niveles necesarios de aprobación,
definidos para autorizar y controlar los cambios.
Por ejemplo, en el caso práctico desarrollado en el anexo, el proyecto de traducir un libro, el sistema de
configuración era la organización de los ficheros y carpetas en un directorio compartido de Google Drive. Se creó
una estructura de carpetas y nomenclatura para los documentos de gestión y otra para los documentos del
trabajo. El sistema de gestión de configuración de este proyecto incluía, entre otros puntos, las reglas básicas
para: Nombrar los ficheros, gestionar sus versiones, cómo comparar documentos y procesar cambios propuestos,
cómo relacionar los originales en inglés con sus equivalentes traducidos al español, los ficheros de texto con los
ficheros de imágenes, cómo relacionar documentos y subdocumentos, el procedimiento para compilar un capítulo
a partir de sus partes, pasarlo a PDF, trazar el impacto de un cambio en un subdocumento, contabilizar palabras,
cambios pendientes y aprobados, etc.

Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente la integración. ¿Qué actividades
realizaría?
Ejercicio 6. Describa cómo gestionó el alcance el equipo de dirección del proyecto, en cinco párrafos, usando
las siguientes palabras clave
3
:
1. Inicio, patrocinador, desarrollar el acta de constitución del proyecto.
2. Planificación, desarrollar el plan para la dirección del proyecto, reunión de lanzamiento (kick-off).
3. Ejecución, dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, entregables, cambios aprobados, plan para la dirección
del proyecto, documentos del proyecto, datos de desempeño del trabajo, solicitudes de cambios.
4. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto, desviaciones, solicitudes de cambios, realizar el control
integrado de cambios.
5. Expectativas de los interesados, cerrar el proyecto.
Solución:
1. Durante el inicio del proyecto, el director de proyectos pre-asignado ayudó al patrocinador a desarrollar
el acta de constitución del proyecto, que no tuvo ningún problema en aprobar y firmar.
2. Una vez completadas las actividades de planificación del proyecto, el equipo de dirección del proyecto
desarrolló una primera versión del Plan para la Dirección del Proyecto. Este documento fue aprobado por
el comité de dirección del proyecto y se presentó a los principales interesados en la reunión de
lanzamiento (kick-off).
3. Por lo que respecta a la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto dirigió y gestionó el
trabajo del proyecto, supervisando la producción de los entregables planificados y la implementación de
los cambios aprobados, manteniendo continuamente actualizado el plan para la dirección del proyecto
y el resto de los documentos del proyecto. También registró los datos de desempeño del trabajo y
preparó las solicitudes de cambios.
4. El equipo de dirección del proyecto también se encargó de monitorizar y controlar el trabajo del
proyecto, controlando las desviaciones entre lo planificado y lo real, preparando nuevas solicitudes de
cambios. También se encargó de realizar el control integrado de cambios: Cada vez que se solicitaba un
cambio que afectaba al plan del proyecto, el equipo de dirección del proyecto: 1) evaluaba el impacto en
todas las áreas; 2) creaba opciones alternativas; 3) solicitaba la aprobación del comité de control de
cambios y 4) gestionaba las expectativas de los interesados afectados.
5. Una vez los interesados hubieron satisfecho o superado sus expectativas, el equipo de dirección del
proyecto realizó un cierre ordenado del proyecto.
3 Nota: Este ejercicio tiene como objetivo que se familiarice con el uso de los procesos en la práctica. No se preocupe si en este momento no
comprende todos los términos. Se recomienda que vuelva a revisarlo después de estudiar el capítulo.

Ejercicio 7. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha
4
.
1 Técnicas
Analíticas
A Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar resultados potenciales en base
a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables ambientales y sus relaciones
con otras variables.
2 Solicitudes de
Cambio
Aprobadas
B Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los
beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se
usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto.
3 Caso de Negocio C Un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o
rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones.
4 Control de
Cambios
D Una actividad intencional para modificar una no conformidad de un producto o de alguno de
sus componentes.
5 Comité de
Control de
Cambios
E Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base.
6 Registro de
Cambios
F Un proceso por medio del cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las
modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el proyecto.
7 Solicitud de
Cambio
G Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para
la dirección del proyecto.
8 Acción
Correctiva
H Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto. Normalmente incluye las
fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, coste y riesgo.
9 Análisis Coste-
Beneficio
I Una herramienta de análisis financiero utilizada para determinar los beneficios
proporcionados por un proyecto respecto a sus costes.
10 Reparación de
Defectos
J Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del proceso de control integrado de
cambios y que ha sido aprobada.
4 Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del capítulo, en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/uMjOpx

Solución al Ejercicio 7: 1-A, 2-J, 3-B, 4-F, 5-C, 6-H, 7-E, 8-G, 9-I, 10-D.
5
.
1 Registro de
Incidentes
A La serie de fases que representan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la
entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
2 Lecciones
Aprendidas
B Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorear elementos en discusión
o disputa entre los interesados del proyecto.
3 Línea Base para
la Medición del
Desempeño
C La representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo
compilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o
conciencia.
4 Informar el
Desempeño
D Una revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente
fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa.
5 Punto de
Revisión de Fase
E Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
6 Acción
Preventiva
F El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del
proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más
precisas.
7 Ciclo de Vida del
Producto
G Una actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté
alineado con el plan para la dirección del proyecto.
8 Elaboración
Progresiva
H Un plan aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecución
del proyecto y se miden las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o
preventivas. Por lo general, la referencia para la medición del desempeño incluye los
parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. Incluye la reserva para
contingencias, pero excluye la reserva de gestión.
9 Acta de
Constitución del
Proyecto
I La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
10 Ciclo de Vida del
Proyecto
J El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o
deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño
futuro.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/t7ochB

Solución al Ejercicio 8: 1-B, 2-J, 3-H, 4-C, 5-D, 6-G, 7-A, 8-F, 9-E, 10-I.
6
.
1 Sistema de
Información para
la Dirección de
Proyectos
A Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el
proyecto.
2 Sistema de
Gestión de
Proyectos
B Un conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas que se
consolidan y combinan para registrar y conservar información acerca del proyecto.
3 Equipo de
Dirección del
Proyecto
C Un permiso e indicación, generalmente escrito, para comenzar a trabajar específicamente en
una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control. Es un método para
autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización identificada realice el trabajo
en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
4 Fase del
Proyecto
D Las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las actividades ejecutadas para
llevar a cabo el trabajo del proyecto.
5 Enunciado del
Trabajo del
Proyecto
E Los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e
integrados en base a las relaciones entre las áreas.
6 Sistema de
Gestión de
Registros
F La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y el medio para su
financiamiento, así como otros recursos del proyecto.
7 Sistemas de
Generación de
Informes
G Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del
proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.
8 Patrocinador H Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y
que es responsable de facilitar su éxito.
9 Organización
Patrocinadora
I El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la Guía del PMBOK®, así
como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos
específicos que se incluirán dentro de un enfoque global de dirección del proyecto.
10 Adaptar J La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos
necesarios para gestionar un proyecto.
11 Autorización de
Trabajo
K Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la
finalización de uno o más entregables.
12 Datos de
Desempeño del
Trabajo
L Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar,
integrar y difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para
respaldar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto
sistemas manuales como automatizados.
13 Información de
Desempeño del
Trabajo
M Instalaciones, procesos y procedimientos utilizados para generar o consolidar informes de
uno o más sistemas de gestión de la información y para facilitar la distribución de los
informes entre los interesados del proyecto.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/E3193c

Solución al Ejercicio 9: 1-L, 2-J, 3-G, 4-K, 5-A, 6-B, 7-M, 8-H, 9-F, 10-I, 11-C, 12-D, 13-E.
Procesos del área de Gestión de la Integración del Proyecto
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión de la Integración del
Proyecto tiene procesos en todos los grupos:
En el capítulo 4 de la Guía del PMBOK® se describen seis procesos para la Gestión de la Integración del
Proyecto, que se definen así:
 4.1 Desarrollar el Acta de constitución del proyecto: Desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización ejecutante a las actividades del proyecto.
 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Definir, preparar y coordinar todos los planes
secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para
la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Dar seguimiento, revisar e informar del avance del
proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del
proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la
Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
A continuación se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y técnicas (parte
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto
7
:
Los nombres en inglés se transcriben a continuación:
7 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/Zhy3wR

Documentos del área de Gestión de la Integración del Proyecto
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión de la Integración del Proyecto (que
como puede apreciarse son todos):
Project Management Plan Project Documents
 Change management plan
 Communications management plan
 Configuration management plan
 Cost baseline
 Cost management plan
 Human resource management plan
 Process improvement plan
 Procurement management plan
 Scope baseline
- Project scope statement
- WBS
- WBS dictionary
 Quality management plan
 Requirements management plan
 Risk management plan
 Schedule baseline
 Schedule management plan
 Scope management plan
 Stakeholder management plan
 Activity attributes
 Activity cost estimates
 Activity duration estimates
 Activity list
 Activity resource requirements
 Agreements
 Assumption log
 Basis of estimates
 Change log
 Change requests
 Forecasts
- Cost forecast
- Schedule forecast
 Issue log
 Milestone list
 Procurement documents
 Procurement statement of work
 Project calendars
 Project charter
 Project funding requirements
 Project schedule
 Project schedule network diagrams
 Project staff assignments
 Project statement of work
 Quality checklists
 Quality control measurements
 Quality metrics
 Requirements documentation
 Requirements traceability matrix
 Resource breakdown structure
 Resource calendars
 Risk register
 Schedule data
 Seller proposals
 Source selection criteria
 Stakeholder register
 Team performance assessments
 Work performance data
 Work performance information
 Work performance reports
Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto
 Plan de gestión de los cambios
 Plan de gestión de las comunicaciones
 Plan de gestión de la configuración
 Línea base de costes
 Plan de gestión de los costes
 Plan de gestión de los recursos humanos
 Plan de mejoras del proceso
 Plan de gestión de las adquisiciones
 Línea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto
- EDT
- Diccionario de la EDT
 Plan de gestión de la calidad
 Plan de gestión de los requisitos
 Plan de gestión de los riesgos
 Línea base del cronograma
 Plan de gestión del cronograma
 Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto
 Plan de gestión de los interesados
 Atributos de las actividades
 Estimación de costes de las actividades
 Estimación de la duración de las
actividades
 Lista de actividades
 Requisitos de recursos de las actividades
 Acuerdos
 Registro de supuestos
 Base de las estimaciones
 Registro de cambios
 Solicitudes de cambios
 Pronósticos
- Pronósticos de costes
- Pronóstico del cronograma
 Registro de incidentes
 Lista de hitos
 Documentos de las adquisiciones
 Enunciado del trabajo relativo a
adquisiciones
 Calendarios del proyecto
 Acta de constitución del proyecto
 Requisitos de financiación del proyecto
 Cronograma del proyecto
 Diagramas de red del cronograma del
proyecto
 Asignaciones de personal al proyecto
 Enunciado del trabajo del proyecto
 Listas de verificación de calidad
 Mediciones de control de calidad
 Métricas de calidad
 Documentación de requisitos
 Matriz de trazabilidad de requisitos
 Estructura de desglose de recursos
 Calendarios de recursos
 Registro de riesgos
 Datos del cronograma
 Propuestas de los proveedores
 Criterios de selección de proveedores
 Registro de interesados
 Evaluaciones del desempeño del equipo
 Datos de desempeño del trabajo
 Información de desempeño del trabajo
 Informes de desempeño del trabajo

4.1. Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos
de la organización ejecutante a las actividades del proyecto.
El acta de constitución del proyecto es un documento obligatorio. Ningún proyecto debería comenzar a
consumir recursos de la organización ejecutora si antes no hay un documento que explique los principales
objetivos, requisitos, entregables, plazos, costes, riesgos, supuestos, etc. También debe justificar las razones por
las que fue aprobado: por qué el proyecto está alineado con la estrategia, crea valor en la organización, es
oportuno, es mejor opción que otros proyectos candidatos, etc. Este documento es firmado por el patrocinador
del proyecto, cuya misión principal es defender que el proyecto ha de ejecutarse dentro de la organización.
Cuando alguien cuestione por qué se dedican recursos a un proyecto, el director del proyecto simplemente
debería remitirle al acta, y si esto no es suficiente, debería remitirle al patrocinador.
El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y la
organización solicitante. Si la organización solicitante encarga un proyecto externo a la organización ejecutora,
además existirá un contrato entre el comprador (organización solicitante o cliente) y el proveedor (organización
ejecutora). Si se trata de un proyecto interno, es decir, la organización solicitante y la organización ejecutora
pertenecen a su vez a la misma organización, el acta servirá para establecer acuerdos internos y compromisos.
No es obligatorio que en este proceso de inicio participe el director del proyecto. Muchas veces, se asigna al
director del proyecto cuando el proyecto ya ha sido aprobado, en cuyo caso, lo primero que debe hacer es
asegurarse que existe un acta de constitución y si no es así, conseguir que exista. La mejor práctica es que el
director del proyecto participe en el inicio, cuando el proyecto o la fase aún no se ha aprobado, de manera que
pueda aportar sus conocimientos para asegurar que el acta contenga toda la información, que han participado los
expertos apropiados en el proceso de decisión, etc. Muchas veces, un proyecto no resulta atractivo simplemente
porque costaría mucho, tardaría mucho, supondría asumir demasiados riesgos, etc. ¿Quién mejor que el director
del proyecto para generar unas primeras versiones de los planes de tiempos, costes, alcance, riesgos, etc.? Si el
proyecto o fase se aprueba, el director del proyecto habrá invertido un esfuerzo muy rentable identificando
interesados e iniciando los planes. Si el resultado es que no se aprueba, seguramente el proceso de decisión
facilitado por el director del proyecto ha sido más eficaz para la organización ejecutora.

Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa o una
persona de la oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente de un órgano de gobierno del portafolio o
su representante autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel adecuado para
obtener la financiación del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos se inician como
consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas.
4.1.1 Entradas
 4.1.1.1 Enunciado del trabajo del proyecto: El Project Statement Of Work (SOW) es una descripción
narrativa de los productos o servicios que debe entregar el proyecto. Tendrá en cuenta, al menos:
- La necesidad del negocio. Las necesidades del negocio de una organización pueden deberse a una
demanda del mercado, una necesidad organizativa, una petición de un cliente, un avance tecnológico, un
requisito legal o regulación gubernamental, reducir el impacto ecológico o satisfacer una necesidad social.
- La descripción del alcance del producto. Documenta las características del producto que el proyecto se
encargará de crear. La descripción también debe documentar la relación entre los productos o servicios
que se están creando y la necesidad comercial que el proyecto atenderá.
- El plan estratégico. Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas de la organización. El plan
estratégico de la organización ejecutante debe considerarse como un factor de decisión y de priorización
al seleccionar el proyecto.
 4.1.1.2 Caso de negocio: El caso de negocio o documento similar proporciona la información necesaria
desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida. En el caso
de proyectos externos, la organización solicitante o el cliente pueden elaborar el caso de negocio.
Normalmente, para justificar el proyecto, el caso de negocio incluye la necesidad del negocio y el análisis
coste-beneficio. La necesidad del negocio puede deberse a una demanda de mercado, una necesidad
organizativa, una solicitud de un cliente, avances tecnológico, un requisito legal, impacto ecológico,
necesidades sociales, etc. En el caso de proyectos de fases múltiples, el caso de negocio debería ser
revisado periódicamente para asegurarse de que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los
beneficios para el negocio. En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisión periódica del
caso de negocio por parte de la organización patrocinadora también ayuda a confirmar que el proyecto
sigue siendo necesario.
 4.1.1.3 Acuerdos: Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los
acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel
de servicio (SLAs), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos
u otros acuerdos escritos.
 4.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
- Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej., códigos de conducta,
estándares de calidad o estándares de protección del trabajador).
- Cultura y estructura de la organización.
- Condiciones del mercado.
 4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organización: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
- Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos.
- Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto).
- Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos, registros y
documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre los
resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de proyectos
anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos).

4.1.2 Herramientas y Técnicas
 4.1.2.1 Juicio de expertos. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo
largo de este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con
conocimientos o formación especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre
las que se incluyen:
- Otras unidades dentro de la organización.
- Consultores.
- Interesados, incluidos clientes y patrocinadores.
- Asociaciones profesionales y técnicas.
- Grupos industriales.
- Expertos en la materia (SME).
- Oficina de dirección de proyectos (PMO).
 4.1.2.2 Técnicas de facilitación: Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de
los procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto.
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos
de técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las
actividades del proyecto.
4.1.3 Salidas
 4.1.3.1 Acta de constitución del proyecto: El acta de constitución del proyecto es un documento emitido
por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades
del proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de
las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el
proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:
- El propósito o la justificación del proyecto.
- Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
- Los requisitos de alto nivel.
- Los supuestos y las restricciones.
- La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
- Los riesgos de alto nivel.
- El resumen del cronograma de hitos.
- El resumen del presupuesto.
- La relación de interesados.
- Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si
el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto).
- El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
- El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del
proyecto.

4.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitoriza, se controla
y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de aplicación y de
la complejidad del proyecto. Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que se extienden hasta el
cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que se elabora
progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a través del proceso 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios. Los proyectos que se encuentran en el ámbito de un programa deberían
desarrollar un plan para la dirección del proyecto coherente con el plan para la dirección del programa
correspondiente.

4.2.1 Entradas
 4.2.1.1 Acta de constitución del proyecto: Se utiliza como punto de partida para establecer la
planificación inicial.
 4.2.1.2 Salidas de otros procesos: Cualquier línea base y plan secundario que constituya una salida de
otros procesos de planificación constituye una entrada para este proceso. Además los cambios realizados
sobre estos documentos pueden requerir actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
 4.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:
- Normas gubernamentales o industriales.
- Sistemas de información para la gestión de proyectos.
- Estructura y cultura de la organización.
- Infraestructura de la organización.
- Políticas de administración del personal.
 4.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización: Incluyen, entre otros:
- Directrices, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios estandarizados
para la evaluación del desempeño.
- Plantillas para el plan de gestión del proyecto.
- Procedimientos de control de cambios.
- Archivos pertenecientes a proyectos anteriores.
- Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.
- Bases de conocimiento de la gestión de la configuración.
 4.2.2.1 Juicio de expertos: Al desarrollar el plan para la dirección del proyecto, se utiliza el juicio de
expertos para:
- Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto.
- Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección del proyecto.
- Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
- Determinar el nivel de gestión de la configuración que se aplicará al proyecto.
- Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios.
- Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los recursos del
proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado.
 4.2.2.2 Técnicas de facilitación: Ayudan a equipos e individuos a alcanzar acuerdos para llevar a cabo las
actividades. Entre las más usadas para desarrollar el plan para la dirección del proyecto se encuentran:
tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones.

4.2.3 Salidas
 4.2.3.1 Plan para la dirección del proyecto: Incluye 9 planes secundarios por área de conocimiento (no
hay plan para el área de integración):
- Plan de gestión del alcance del proyecto.
- Plan de gestión del cronograma.
- Plan de gestión de costes.
- Plan de gestión de calidad.
- Plan de recursos humanos.
- Plan de gestión de las comunicaciones.
- Plan de gestión de riesgos.
- Plan de gestión de las adquisiciones.
- Plan de gestión de los interesados.
Además, incluye 4 planes subsidiarios específicos:
- Sistema de control de cambios.
- Sistema de gestión de la configuración.
- Plan de gestión de requisitos.
- Plan de mejora del proceso.
Y por último, el Plan de Gestión del Proyecto también incluye 3 líneas base:
- Línea base del cronograma.
- Línea base del desempeño de costes.
- Línea base del alcance.

4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, es el responsable de dirigir la ejecución de
las actividades planificadas en el proyecto, así como de gestionar las distintas interfaces, técnicas y organizativas,
del proyecto. El objetivo de los procesos de ejecución es hacer que las cosas se hagan, sin juzgar el desempeño. El
resultado de la ejecución a veces se materializa en forma de entregables. Estos entregables producidos, así como
los hechos relevantes de la ejecución (datos de desempeño del trabajo), las comunicaciones
8
, los incidentes,
las solicitudes de cambios, etc., son entradas para los procesos de control, que permitirán determinar el trabajo
completado, pronosticar si se alcanzarán los objetivos, aprobar cambios para corregir la gestión, etc.
8 Es de suma importancia para el equipo de dirección del proyecto la comunicación y la gestión de las expectativas de los interesados. Se dice
que el 90% del tiempo de gestión del proyecto se dedica a comunicar. Mientras no hay entregables, lo único que hay es comunicación.

El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de gestión de la ejecución del
proyecto:
 Adquirir los recursos, desarrollar y gestionar al equipo del proyecto.
 Hacer que se ejecuten las actividades planificadas, los cambios aprobados y tratar los riesgos.
 Emitir solicitudes de cambios, analizando el impacto y proponiendo soluciones para facilitar su control.
 Asegurar la calidad.
 Implementar las actividades aprobadas de mejora de procesos.
 Gestionar las comunicaciones y la participación de los interesados.
 Dar soporte a los procesos de contratación de proveedores.
 Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
4.3.1 Entradas
 4.3.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
 4.3.1.2 Solicitudes de cambios aprobadas: Las solicitudes de cambios aprobadas son una salida del
proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios e incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas
para su implementación por un comité de control de cambios. Una solicitud de cambio aprobada puede
consistir en una acción correctiva, una acción preventiva o una reparación de defectos. Las solicitudes
de cambios aprobadas se planifican e implementan por parte del equipo del proyecto y pueden tener
repercusión sobre cualquier área del proyecto o del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de
cambios aprobadas pueden asimismo modificar las políticas, el plan para la dirección del proyecto, los
procedimientos, los costes o los presupuestos, así como forzar la revisión de los cronogramas.
- Cultura de la organización, compañía o cliente y estructura de las organizaciones ejecutora o
patrocinadora.
- Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital).
- Administración del personal (p.ej., guías de contratación y despido, revisión del desempeño de los
empleados y registros de capacitación).
- Tolerancia al riesgo de los interesados, como por ejemplo el porcentaje de sobrecoste permitido.
- El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., un conjunto de herramientas automáticas,
tales como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la
configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces web con otros
sistemas automáticos en línea).
- Guías e instrucciones de trabajo estandarizadas.
- Requisitos de comunicación que definen los medios de comunicación permitidos y el tiempo de
conservación de los registros, así como requisitos de seguridad.
- Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificación y la solución de los mismos, así como el seguimiento de los elementos de
acción.
- Base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposición los datos de
mediciones de procesos y productos.

- Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costes, del cronograma y de medición
del desempeño, calendario del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de
riesgos, acciones de respuesta planificadas, impacto de los riesgos y lecciones aprendidas documentadas).
- Bases de datos sobre la gestión de incidentes y defectos, que contienen el estado histórico de los mismos,
información de control, resolución de los incidentes y defectos, y resultados de las acciones emprendidas.
 4.3.2.1 Juicio de expertos: El juicio de los expertos permite utilizar los conocimientos y experiencias
previas en beneficio del proyecto. Estos conocimientos y experiencias los pueden aportar tanto el director
del proyecto, como el equipo de dirección del proyecto; además, también puede obtenerse información
muy valiosa en otras unidades de la organización, en los propios interesados en el proyecto, en
asociaciones profesionales, etc.
4.3.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS): El sistema de información para la
dirección de proyectos, que forma parte de los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas
tales como una herramienta para definir cronogramas, un sistema de autorización de trabajos, un sistema
de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces a
otros sistemas automáticos en línea. La automatización de la recopilación y el informe de los indicadores
clave de desempeño (KPIs) pueden formar parte de este sistema. En la figura se ofrecen algunos ejemplos
de herramientas software para la gestión de proyectos, muy difundidas en la actualidad:
4.3.2.3 Reuniones: Las reuniones se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto
durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto. Los asistentes a las reuniones pueden incluir al
director del proyecto, al equipo del proyecto y a los interesados adecuados, involucrados o afectados por
los asuntos tratados. Cada asistente debería tener un rol establecido, de modo que se asegure la
participación adecuada. Las reuniones deben prepararse con una agenda bien definida, con un propósito,
con un objetivo y con un marco temporal y deben ser adecuadamente documentadas con actas de reunión
y lista de acciones a realizar. Las actas de reunión deben ser almacenadas como se indique en el plan para
la dirección del proyecto. Las reuniones son más eficaces cuando todos los participantes pueden intervenir
cara a cara en el mismo lugar. Se pueden realizar reuniones virtuales usando herramientas de audio y/o
videoconferencia, pero generalmente requieren una preparación y una organización adicionales para
conseguir la misma eficacia que la de una reunión cara a cara. Suele haber reuniones de tres tipos (no
deben mezclarse): 1) De intercambio de información; 2) Tormenta de ideas, evaluación de opciones o
diseño y 3) De toma de decisiones.

4.3.3 Salidas
 4.3.3.1 Entregables: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables
son en general componentes tangibles que se generan para cumplir con los objetivos del proyecto y que
pueden incluir elementos del plan para la dirección del proyecto.
 4.3.3.2 Datos de desempeño del trabajo: Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y
mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Los datos se consideran a menudo como el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer
información otros procesos. Los datos se recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los
procesos de control de cada una de las áreas de procesos para su posterior análisis. Entre los ejemplos de
datos de desempeño del trabajo se incluyen el trabajo completado, los indicadores clave de desempeño, las
medidas de desempeño técnico, las fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas, el
número de solicitudes de cambios, el número de defectos, los costes reales, las duraciones reales, etc.
 4.3.3.3 Solicitudes de cambios: Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier
documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el
documento, el entregable o la actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización
a otras partes del plan para la dirección del proyecto. Cuando se detectan problemas durante la ejecución
del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambios que pueden modificar las políticas o los
procedimientos, el alcance, el coste, el presupuesto, el cronograma o la calidad del proyecto. Otras
solicitudes de cambios incluyen las acciones preventivas o correctivas necesarias para impedir un impacto
negativo posterior en el proyecto. Las solicitudes de cambios pueden ser directas o indirectas, originadas
interna o externamente, opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato), y pueden abarcar:
- Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
- Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
- Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de
producto no conforme.
- Actualizaciones: Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos,
planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o añadido.
 4.3.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Los planes secundarios y las líneas base
son elementos susceptibles de actualización.
 4.3.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de
actualización:
- La documentación de requisitos.
- El registro de incidentes,
- El registro de supuestos.
- El registro de riesgos.
- El registro de interesados.

4.4. Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance
del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de monitorización y control
del trabajo del proyecto:
 Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan
para la dirección del proyecto
 Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción
preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se
consideran pertinentes
 Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorizar los
riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se
identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos
 Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al
producto o a los productos del proyecto y a su documentación relacionada
 Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance y los
pronósticos
 Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al coste y al cronograma actuales
 Monitorizar la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se producen
 Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del programa, cuando el
proyecto forma parte de un programa global.

4.4.1 Entradas
 4.4.1.2 Pronósticos del cronograma: Los pronósticos del cronograma, usualmente calculados según el
estándar de gestión del valor ganado (EVM), permiten determinar si el proyecto se encuentra todavía
dentro de los rangos de retraso tolerables y para identificar si es necesaria alguna solicitud de cambio.
 4.4.1.3 Pronósticos de costes: Los pronósticos de costes usualmente calculados según el estándar de
gestión del valor ganado (EVM), permiten determinar si el proyecto se encuentra todavía dentro de los
rangos de sobrecoste tolerables o si se requiere alguna solicitud de cambio.
 4.4.1.4 Cambios validados: Un cambio validado proporciona los datos necesarios para confirmar que el
cambio se llevó a cabo de la manera adecuada.
 4.4.1.5 Información de desempeño del trabajo: Los datos del desempeño del trabajo, es decir, los
hechos significativos que se producen durante la ejecución del proyecto, no sirven para evaluar el
desempeño y tomar decisiones. Estos datos en bruto han de transformarse en información procesada a
través de los distintos diferentes procesos de control. La información de desempeño del trabajo servirá
para evaluar si el proyecto está cumpliendo los objetivos de gestión o si es necesaria alguna solicitud de
cambio. Por ejemplo, un dato de desempeño del trabajo puede ser “la actividad X ha terminado el 23 de
abril”. Durante el proceso 6.7 Control del Cronograma se transformarán este y otros muchos datos de
desempeño del cronograma en información de desempeño, del tipo: “el proyecto tiene un retraso
acumulado de 15 días, y si se sigue a este ritmo se terminará con un retraso a la conclusión de 22 días”. Con
esta información procesada ya sí es posible tomar de decisiones de gestión.
- Los estándares gubernamentales o del sector de actividad.
- Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
- Las tolerancias al riesgo por parte de los interesados.
- El sistema de información para la dirección de proyectos.
- Los requisitos de comunicación de la organización.
- Los procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones necesarias de gastos y
desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar).
- Los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificación y la solución de los mismos, así como el seguimiento de los elementos de
acción.
- Los procedimientos para el control de cambios, incluidos los relacionados con las variaciones del alcance,
del cronograma, del coste y de la calidad.
- Los procedimientos de control de riesgos, que incluyen las categorías de riesgos, la definición de la
probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
- La base de datos de medición de procesos, que se utiliza para tener a disposición los datos de mediciones
de procesos y productos.
- La base de datos de lecciones aprendidas.

 4.4.2.1 Juicio de expertos: El equipo de dirección del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar
la información proporcionada por los procesos de monitorización y control. El director del proyecto, en
colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del
proyecto esté a la altura de las expectativas.
 4.4.2.2 Técnicas analíticas: En la dirección de proyectos las técnicas analíticas se emplean para pronosticar
resultados potenciales sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o ambientales y
sus relaciones con otras variables. A continuación se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas
en los proyectos:
- Análisis de regresión.
- Métodos de clasificación.
- Análisis causal.
- Análisis de causa raíz.
- Métodos de pronóstico (p.ej. series temporales, construcción de escenarios, simulación, etc.)
- Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA).
- Análisis de árbol de fallos (FTA).
- Análisis de reservas.
- Análisis de tendencias.
- Gestión del valor ganado.
- Análisis de variación.
 4.4.2.3 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos.
 4.4.2.4 Reuniones: Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden
involucrar a miembros del equipo del proyecto, a interesados y a otros implicados o afectados por el
proyecto. Entre los tipos de reuniones se pueden citar, entre otros, a los grupos de usuarios y a las
reuniones de seguimiento.
4.4.3 Salidas
 4.4.3.1 Solicitudes de cambios: Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y
los reales, pueden emitirse solicitudes de cambios para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto,
del producto, o de los requisitos de calidad y las líneas base del cronograma o de costes. Las solicitudes de
cambios pueden requerir la recopilación y documentación de nuevos requisitos. Los cambios pueden
impactar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del
producto. Los cambios que cumplen con los criterios de control de cambios del proyecto deben
gestionarse a través del proceso integrado de control de cambios establecido para el proyecto. Los cambios
pueden incluir, entre otros:
- Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
- Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
- Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de
producto no conforme.

 4.4.3.2 Informes de desempeño del trabajo: Los informes de desempeño del trabajo constituyen la
representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo recopilada en
documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conocimiento. La información del
proyecto se puede comunicar verbalmente de persona a persona. Sin embargo, para registrar, almacenar y
en ocasiones distribuir información sobre el desempeño del trabajo se necesita una representación física o
electrónica en forma de documentos de proyecto. Los informes de desempeño del trabajo son un
subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
Se pueden definir métricas específicas de desempeño del trabajo en el inicio del proyecto e incluirlas en los
informes normales de desempeño del trabajo que se entregan a los interesados clave. Entre los ejemplos
de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las
justificaciones, las notas informativas, las recomendaciones y las actualizaciones.
 4.4.3.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Los planes secundarios y las líneas base
son elementos susceptibles de actualización.
 4.4.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de
actualización:
- Pronósticos del cronograma y de costes.
- Informes de desempeño del trabajo.
- Registro de incidentes.

4.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y
plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades relacionadas con el control
integrado de cambios del proyecto:
 El plan para la dirección del proyecto, el enunciado del alcance del
proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de
una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos
o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios
aprobados se incorporen a una línea base revisada.
 Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar
cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, deben
registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios
y/o al sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de
cambios están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de
control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud
de cambios pueden requerir información sobre los impactos
estimados en el tiempo y en el coste.
 Cada una de las solicitudes de cambios documentadas debe ser aprobada o rechazada por un responsable,
generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Dicho responsable estará identificado en el plan
para la dirección del proyecto o en los procedimientos de la organización.

Comité de Control de Cambios
 Si fuera necesario, el proceso 4.5 Realizar
el Control Integrado de Cambios
incorporará un comité de control de
cambios, que es un grupo formalmente
constituido responsable de revisar, evaluar,
aprobar, retrasar o rechazar los cambios en
el proyecto, así como de registrar y
comunicar dichas decisiones.
 Las solicitudes de cambios aprobadas
pueden requerir la revisión o reelaboración
de estimaciones de costes, secuencias de
actividades, fechas programadas,
necesidades de recursos y análisis de
alternativas de respuesta a los riesgos.
 Estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros documentos del
proyecto.
 El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto
específico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
 Algunas solicitudes de cambios pueden requerir la aprobación del cliente o del patrocinador tras la
aprobación por el CCB, a no ser que aquéllos formen parte del mismo.
Sistema de Gestión de la Configuración
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades relacionadas con la gestión de
la configuración del proyecto:
 Identificación de la configuración: La identificación
y selección de un elemento de configuración
proporciona la base para la que se define y verifica la
configuración del producto, con la que se etiquetan
los productos y documentos, se gestionan los
cambios y se establece la responsabilidad.
 Seguimiento del estado de la configuración: La
información se registra y se reporta con respecto a
cuándo deben proporcionarse datos pertinentes
acerca de un elemento de configuración. Esta
información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios
propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.
 Verificación y auditoría de la configuración: La verificación y las auditorías de la configuración aseguran
que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios
correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto
asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.
4.5.1 Entradas

 4.5.1.2 Informes de desempeño del trabajo: Incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y
costes, informes de gestión del valor ganado (EVM) y gráficas de seguimiento de trabajo realizado y
pendiente de realizar.
 4.5.1.3 Solicitudes de Cambios: Todos los procesos de monitorización y control y muchos de los procesos
de ejecución generan solicitudes de cambios como salidas. Todas las solicitudes de cambios se centralizan
finalmente en este proceso para su procesamiento integrado.
 4.5.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: El sistema de información para la dirección de proyectos.
- Procedimientos de control de cambios.
- Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambios.
- Base de datos para la medición de procesos..
- Documentos del proyecto (p.ej., líneas base del alcance, de costes y del cronograma, calendario del
proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de
respuesta e impacto establecido del riesgo).
- Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base de todos los
estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro documento del
proyecto.
 4.5.2.1 Juicio de expertos: Además del juicio de los expertos del equipo de dirección del proyecto, se
puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen parte del comité de control de
cambios.
 4.5.2.2 Reuniones: En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de control de
cambios. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de control de cambios responsable de
reunirse y revisar las solicitudes de cambios, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relación
con dichos cambios. El comité de control de cambios también puede revisar las actividades de gestión de la
configuración. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados
por los interesados adecuados, así como documentados en el plan de gestión de cambios. Las decisiones
del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su información y
para la realización de acciones de seguimiento.
 4.5.2.3 Herramientas de control de cambios: Con objeto de facilitar la gestión de la configuración y la
gestión de cambios se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas.
4.5.3 Salidas
 4.5.3.1 Solicitudes de cambios aprobadas: Las solicitudes de cambios son procesadas por el director del
proyecto, el comité de control de cambios o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el sistema
de control de cambios. Las solicitudes de cambios aprobadas se implementarán mediante el proceso 4.3
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambios, aprobadas o no, se
actualizará en el registro de cambios como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
 4.5.3.2 Registro de cambios: Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costes y
riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. Las solicitudes de cambios rechazadas
también se incluyen en el registro de cambios.
 4.5.3.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
 4.5.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto.

4.6. Cerrar el Proyecto o Fase
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la
Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La misión principal de este proceso es asegurar que se han completado todas las tareas del proyecto
habiendo alcanzado los objetivos del proyecto (expresados en el acta de constitución del proyecto) y que se ha
entregado el alcance completo (descrito en el enunciado del alcance del proyecto).
Por otro lado, se han de realizar todas las actividades necesarias para cerrar administrativamente el proyecto o
fase. La metodología a seguir durante el cierre de los proyectos suele formar parte de los activos de procesos de
la organización. Puede incluir, por ejemplo: revisiones, auditorías externas, aceptación formal del cliente, pase a
producción, elaboración de lecciones aprendidas, notificación al cliente y al departamento financiero, resumen del
proyecto para el departamento de marketing, etc. Una sencilla lista de comprobación (checklist) puede resultar
muy útil para no olvidar ningún paso.
Incluso si el proyecto se cancela, es preciso realizar una serie de actividades de cierre, por ejemplo: reasignación
de los miembros del equipo a otros proyectos, comunicación a los interesados, pago de facturas, decisiones sobre
los entregables ¿son reaprovechables?
4.6.1 Entradas
 4.6.1.2 Entregables aceptados.
 4.6.1.3 Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen:
- pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase;
- información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.

 4.6.2.1 Juicio de expertos.
 4.6.2.2 Técnicas analíticas.
 4.6.2.3 Reuniones.
4.6.3 Salidas
 4.6.3.1 Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final.
 4.6.3.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen:
- Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan
para la dirección del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y el calendario del proyecto, los registros
de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las acciones planificadas de
respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos.
- Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en
la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los
entregables completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de operaciones o a la
siguiente fase. Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase
anterior, la documentación de aceptación del cliente procedente del proceso 5.4 Validar el Alcance y el
contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes
de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminación, la
documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los procedimientos para la
transferencia a terceros de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
- Información histórica: La información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a
la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización en futuros proyectos o fases. Esto
puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que
pueden aplicarse en proyectos futuros.

4.7. Terminología del PMI®
 Analytical Techniques (Técnicas Analíticas): Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o
pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
 Approved Change Request (Solicitudes de cambios Aprobadas): Una solicitud de cambio que se ha
procesado a través del proceso de control integrado de cambios y que ha sido aprobada.
 Approved Change Requests Review (Revisión de las Solicitudes de cambios Aprobadas): Una revisión
de las solicitudes de cambios para verificar que éstas se implementaron tal como se aprobaron.
 Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto,
sin prueba ni demostración.
 Authority (Autoridad): El derecho de aplicar recursos al proyecto, gastar fondos, tomar decisiones u
otorgar aprobaciones.
 Basis of Estimates (Base de las Estimaciones): Documentación de apoyo que describe los detalles
utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle,
rangos y niveles de confianza.
 Business Case (Caso de Negocio): Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para
establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición
suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto.
 Change Control (Control de Cambios): Un proceso por medio del cual se identifican, documentan,
aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el
proyecto.
 Change Control Board –CCB- (Comité de Control de Cambios): Un grupo formalmente constituido
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de
registrar y comunicar dichas decisiones.
 Change Control System (Sistema de Control de Cambios): Un conjunto de procedimientos que describe
la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del
proyecto.
 Change Control Tools (Herramientas de Control de Cambios): Herramientas manuales o automatizadas
que ayudan en la gestión de cambios y/o de la configuración. Como mínimo, las herramientas deben
apoyar las actividades del CCB.
 Change Log (Registro de Cambios): Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto.
Normalmente incluye las fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, coste y riesgo.
 Change Request (Solicitud de Cambio): Una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o línea base.
 Charter (Acta de Constitución): Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Véase acta de constitución del
proyecto.
 Close Project or Phase (Cerrar el Proyecto o Fase): El proceso de culminación de todas las actividades de
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, para completar formalmente un proyecto o una fase
del mismo.
 Configuration Management System (Sistema de Gestión de la Configuración): Un subsistema del
sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados
que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y
documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente;
controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de

implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su
conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los
niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
 Control (Controlar / Control): Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las
variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y
recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
 Corrective Action (Acción Correctiva): Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo
del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
 Cost-Benefit Analysis (Análisis Coste-Beneficio): Una herramienta de análisis financiero utilizada para
determinar los beneficios proporcionados por un proyecto respecto a sus costes.
 Defect Repair (Reparación de Defectos): Una actividad intencional para modificar una no conformidad de
un producto o de alguno de sus componentes.
 Develop Project Charter (Desarrollar el Acta de constitución del proyecto): El proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
 Develop Project Management Plan (Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto): El proceso de
definir, preparar y coordinar todos los planes subsidiarios e incorporarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.
 Direct and Manage Project Work (Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto): El proceso de liderar y
llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios
aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
 Execute (Ejecutar): Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, proporcionar los
entregables y brindar información sobre el desempeño del trabajo.
 Expert Judgment (Juicio de Expertos): Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área
de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que
se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una
educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada.
 Historical Information (Información Histórica): Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que
incluyen archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos cerrados.
 Issue Log (Registro de Incidentes): Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorizar
elementos en discusión o disputa entre los interesados del proyecto.
 Lessons Learned (Lecciones Aprendidas): El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra
cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el
desempeño futuro.
 Lessons Learned Knowledge Base (Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas): Almacenamiento
de información histórica y lecciones aprendidas, tanto de los resultados de decisiones de selección de
proyectos anteriores como de desempeño de proyectos anteriores.
 Log (Registro): Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar los elementos
seleccionados identificados durante la ejecución de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un
modificador, tal como incidentes, control de calidad, acciones o defectos.
 Management Skills (Habilidades de Gestión): La capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar
individuos o grupos de personas para alcanzar metas específicas.
 Perform Integrated Change Control (Realizar el Control Integrado de Cambios): El proceso de analizar
todas las solicitudes de cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos
del proyecto y plan para la dirección del Proyecto, aprobarlos, gestionarlos y comunicar las decisiones
correspondientes.

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