1. Consultor y Consultoría.
Mi hijo de 10 años me preguntaba el otro día, cual era mi trabajo. La primera parte, la de profesor
universitario la entendía claramente. Respecto de la segunda, consultor, con su sabiduría de niño
concluyó.....”ah entonces te dedicas a dar consejos”, a lo que le respondí.....si, algo como eso.
Y, bueno, es cierto, la consultoría tiene mucho de dar consejos, aunque un buen consultor
hace mucho más que eso.
Leí en internet (ver http://semanaeninternet.com/boletines/125006a.htm) que en un coloquio
con un Premio Nobel de Economía un empresario que estaba entre el público quiso aprovechar la
ocasión y le pidió un consejo sobre qué hacer ante la sombría perspectiva económica que había
dibujado. Su respuesta fue que entendía la pregunta pero que le estaba pidiendo algo imposible
pues él tenía por principio no dar nunca consejos: ¡siempre los cobraba!. Esta es la base de la que
dicen es la segunda profesión más antigua del mundo.
He estado leyendo varios libros sobre consultoría y aquí van algunas distinciones sobre el
campo de la consultoría.
Según Peter Block (ver “Consultoría sin fisuras”), un consultor es una persona que está en
condiciones de ejercer cierta influencia sobre un individuo, un grupo o una organización, pero sin
poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la práctica”.
El consultor, por definición, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio
tiempo, su propio personal interno y la clase de servicio que ofrece.
De acuerdo a esto, en las organizaciones está lleno de consultores, aun cuando oficialmente no se
llamen a si mismos de este modo. Cabe aquí citar a Henry Mintzberg (ver “El proceso
estratégico”), quien en su análisis de la estructura organizacional distingue, además del ápice
estratégico, la línea media y el núcleo operativo, las áreas de staff y la tecnoestructura. Estas dos
últimas serían áreas de consultoría interna.
Lo que caracteriza a los consultores es su nivel de conocimientos y/o experiencia en
alguna especialidad particular (informática, rrhh, contabilidad, legal, etc.), experiencia y
conocimientos útiles para el cliente. Los consultores son expertos también en labores de
“facilitación”, es decir, por medio de técnicas de diagnóstico y conversacionales, “limpiar
la paja del trigo” y llegar a elaborar buenas interpretaciones de lo que le pasa al cliente, de
modo tal de sacarlo del inmovilismo y moverlo a la acción.
Según Block, el consultor necesita tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo:
- Técnicas: conocimientos y experiencias sobre un tema determinado, su especialidad.
- Relación interpersonal: Se refiere a cierta capacidad para traducir ideas a palabras, de
escuchar, de brindar apoyo, de disentir razonablemente, etc.
- De consultoría. Ser competentes en manejar las fases de una consultoría, con las
habilidades requeridas en cada una de sus etapas.

2. Un cliente es quien recibe los consejos de un consultor. A veces el cliente es un sólo individuo,
otras veces puede ser un grupo de trabajo, un departamento o una organización completa. En este
sentido, siguiendo a Mintzberg, los gerentes (a nivel de la alta dirección o situados en otros niveles
organizacionales) son los clientes de la consultoría.
El cliente recurre a la consultoría porque tiene un problema, una dificultad, que no puede
o no saber resolver por sí solo. También recurre a la consultoría cuando quiere hacer las
cosas mejor y no sabe cómo hacerlas, en cuyo caso requiere de alguien que le permita
“interpretar” lo que le pasa.
Algunos autores distinguen clientes de usuarios. Estos últimos son personas que participan de la
consultoría, pueden ser subordinados o paralelos al cliente, no han participado en la decisión de
contratar al consultor y tienen que interactuar con este para el avance del proyecto de
consultoría. Los usuarios representan un importante factor político para la consultoría, ya que
pueden apoyar o pueden bloquear la consultoría y, por lo tanto, el consultor debe desarrollar una
estrategia para interactuar con ellos y lograr su apoyo.
La meta o producto de la consultoría es la intervención, que corresponde a cualquier
acción que se tome en un sistema del cual no se forma parte. La intervención se produce
en dos variantes:
- Cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de una
organización. Cambios a nivel de estrategia, estructura, cultura o procesos.
- El resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de la organización han
aprendido algo nuevo, lo que implica que ahora hacen algo que antes no sabían hacer lo
que aumenta las “capacidades organizacionales” o lo hace de otro modo, logrando que la
organización se adapte a su mundo de mejor modo. A esto se refiere Peter Senge ( ver “La
Quinta disciplina”) y otros autores cuando hablan de “aprendizaje organizacional” o de
“aprendizaje transformacional”
La consultoría sigue generalmente, un conjunto de pasos estándar que incluyen típicamente:
- Negociación y establecimiento de un contrato. Cliente y consultor negocian en el
plano formal los objetivos del proyecto, su alcance, recursos, participantes, actividades,
etc. En el plano informal se verifican expectativas mutuas de comunicación, confianza y
competencia.
- Recopilación de datos y diagnóstico. El consultor por medio de diferentes técnicas
diagnósticas busca datos que le permitan “tener clara la película” para identificar posibles
caminos o acciones.
- Información y decisión de actuar. Consultor y cliente vuelven a reunirs e. El primero
presenta su interpretación de la situación y propone distintos cursos de acción. El cliente
decide cuál de ellos sigue.
- Puesta en práctica. El consultor pone en práctica acciones coherentes con la decisión
tomada en el paso anterior. Esto puede implicar movilizar personas que se desempeñan
en la organización a fin de generar participación y aprendizaje.
- Termino de la consultoría (o ampliación o reciclaje). El consultor cierra la consultoría
con algún hito de cierre como una presentación o un informe. A veces, el cliente solicita

3. ampliar la consultoría a otros ámbitos organizacionales. Otras veces la consultoría se
redefine y se vuelve a iniciar el ciclo de consultoría.
La consultoría es por definición temporal y externa. La temporalidad la brinda el contrato, en el
que se establece un marco de tiempo en que el consultor realizará su aporte. Es interesante que
uno de los buenos libros sobre el tema se llame precisamente así, (Carlos Altschul. “Estar de
paso”).
Es bueno, señalar que es distinto ser externo que ser ajeno. Esto lo dice Carlos Abadía
(“Soy consultor con perdón”). Una cosa es formar parte de una organización, ser
empleado de ella lo que nos puede entregar pertenencia, pero no ser parte de los
departamentos o unidades a las que atendemos como consultores, ser externos. Y esto
tiene que ver con que un consultor para ser útil para su cliente necesita contar con
perspectiva, ser capaz de mirar los problemas organizacionales de un modo distinto al que
lo miran quienes están involucrados con ellos habitualmente, por lo que ser “externo” es
un muy buen recurso.
Hay muchos otros temas relevantes a considerar en la consultoría como la construcción de
confianza, la administración del poder, la discreción con el trabajo o los paradigmas con que opera
el consultor (su teoría de la acción) temas que abordaré más adelante.
Así como soy un profesor feliz, soy un consultor feliz, me gusta lo que hago, me agrada
sentir que en la medida que desarrollo aprendizaje y competencias puedo ponerlas al
servicio de la organización que trabajo y de los clientes con que me relaciono,
contribuyendo a que se logren mejor los resultados y las personas sientan que trabajan en
mejores lugares. Esto no es fácil ya que las organizaciones son complejas (ver Jorge Etkin,
gestión de la complejidad en las organizaciones), pero es un gran desafío permanente.
Santiago, julio, 2013.