En este capítulo se detalla, el echo de que no todos los consultores son externos, existen también los consultores internos que se ven sometidos a presiones distintas y delicadas en cuanto a que ocupan una jerarquía dentro de la empresa, ocupan un puesto que los limita y son vulnerables a sus compañeros y los intereses de la organización, comprometiendo en cierto modo también su puesto laboral Para ello se elabora una serie de recomendaciones, y maneras de lidiar con las limitaciones que se tiene, así como maneras de esclarecer y hacer llevadera la relación interna sin restringir la labor que corresponde a un consultor.

1. Carlos A. Prialé Condori

2. Consultoría interna y externa
no son iguales
No es fácil abordar los siguiente temas si
se trata de un consultor interno:
 Decir no a un manager
 Afrontar problemas con el manager no
bien suceden
 Poner en claro las necesidades y
requerimientos del consultor
 Abordar directamente las políticas de la
situación

3. Diferencias entre consultor
Interno y Externo
 El C.I. se encuentra en una posición
jerárquica dentro de la organización
 El C.I. tiene un jefe al cual satisfacer
«hasta cierto punto»
 El C.I. pertenece a un departamento que
esta sujeto a Metas
 El C.I. y el Manager se ven sometidos por
objetivos departamentales
Entre otros…

4. Diferencias entre consultor
Interno y Externo
1. Es imposible responder y satisfacer las
necesidades del manager, es parte del
cargo del consultor.
2. Los consultores son evaluados por los
managers del staff, los cuales
influencian en el reporte del consultor.
3. Por lo generan, los managers quieren
algo que uno de ellos no, esperan que
el consultor lo haga.

5. Diferencias entre consultor
Interno y Externo
4. Si algún manager se enfada con el C.I.
y a su vez es influyente en otros
managers, puede ser desastroso para
la carrera del C.I.
5. El C.I. pertenece a un área y por lo
tanto un nivel jerárquico el
cual, muchas veces, limita el acceso a
personas clave para su labor.

6. Diferencias entre consultor
Interno y Externo
6. Al trabajar en la misma organización
que los managers, estos creen que el
C.I. esta sujeto a las mismas presiones
y condiciones que ellos, y por ello
desconfían de el C.I. desmereciendo el
echo de que ellos pueden aportar algo
especial.

7. C.I. Vulnerable
 Los C.E. enfrentan estos mismos problemas
pero sin la misma intensidad que el C.I. que
viene siendo superior.
 El C.I. formaliza un contrato sintiendo que
corre riesgo al brindar información honrada
 Si el C.I. se ve coaccionado puede llegar a
desempeñar el papel de «Mano derecha»
 Si el C.I. omite los apremios, tienden a verlo
como desleal

8. El Enfoque ideal
 En lo sucesivo se detallará como un C.I.
debe de responder aplicando los
paramentos siguiente:
 Alto riesgo
 Alta remuneración
 Para que obtenga
 Estabilidad del Respeto y aprecio de los
clientes

9. Triángulos y Rectángulos
 Jefes
 Al existir prioridades en las organizaciones
respecto a áreas, incluida la de
consultoría, existen relaciones entre lo que
hace el consultor y las metas del jefe, la
labor del consultor y el cliente, y el cliente
con el jefe para apoyar el cumplimiento de
metas por áreas. Esto es una relación
triangular.Jefe del consultor
Consultor Cliente

10. Triángulos y Rectángulos
 No siempre los contratos son
triangulares, pueden ser en rectángulo e
incluso pentágono (Jefe de
consultor, Consultor, Jefe de cliente y
Cliente)
 Esto resulta mas tedioso, por lo general los
acuerdos lo hicieron los jefes, pero los que
terminan trabajando son el consultor y el cliente
sobre temas que no acordaron.
«Se recomienda que el consultor se
entreviste con cada integrante del contrato
para saber las expectativas del proyecto»

11. Las expectativas de su jefe
 Usualmente quien realiza los acuerdos
es el jefe del consultor
 El consultor por su parte se ve
presionado a cumplir con las
expectativas
 El C.I. se resiste o siente que no puede
decir que NO a las exigencias del jefe.

12. Presiones irreales que
experimentan los Consultores
Internos
 No importa cómo, logre hacer el trabajo
 No perturbe al cliente, ni antagonice con el
 Quédese el tiempo suficiente, pero tampoco
demasiado
 Convenza al cliente que haga lo que usted le
recomienda
 Venda «como la compañía lo hace»
 Todo problema puede solucionarse
 Todo cliente puede lograrlo, si el consultor es
capaz

13. Presiones irreales que
experimentan los Consultores
Internos
 Sea leal a la organización
 No saque los «trapos sucios al aire»
 No juzgue ni hable maliciosamente de las
personas
 No admita un error a un cliente
 Los contratos con los clientes deben ser
«muy» flexibles
 No se comprometa con trabajos a futuro
 Mantenga a parte las características
individuales

14. Presiones irreales que
experimentan los Consultores
Internos
 Sea moderado y tranquilo, «sin emoción»
 Adquiera maletas, viajará
 Actúe con dignidad, tacto, seguridad y
decoro
«Todas estas presiones se sienten
cuando el contrato con su jefe no es
claro y explícito»

15. Contratos con su jefe
 La claridad en el entendimiento y
acuerdo con el jefe afecta directamente
la capacidad para responder
adecuadamente al cliente
 Si los contratos con el jefe no son
claros, el consultor será
condescendiente en el proyecto

16. Consecuencias para el C. I. si
firma un contrato poco claro
 Tendencia a entregarse fácilmente a los
clientes
 Renuente a alejarse de proyectos con
pocas probabilidades de éxito
 Posible presión sobre las prioridades del
Staff de la organización sobrepasando
el punto se sensatez
 Distanciamiento de clientes

17. Recomendaciones
 Elaborar una lista de necesidades que el C.I.
necesite de su jefe
 Solicitar que el jefe elaboré una lista similar de
su consultor
 Júntense y elaboren un contrato con las
necesidades para conseguir un equilibrio
razonable entre ambos
Si las cosas no resultan del todo
bien, es el tema del siguiente capítulo