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ANTECEDENTES, VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL COSTEO
POR ACTIVIDADES

Aportado por: NORGE GARBEY CHACON
director.administracion.msc@solmeliacuba.com

1. Antecedentes del método de costeo basado en la actividades
2. Ventajas y limitaciones del modelo ABC.
3. Consideraciones Finales
4. Bibliografía

1. Antecedentes del método de costeo basado en la actividades
Un tercer momento que ubica el marco teórico del asunto que se analiza, es su enfoque histórico,
por lo que aquí podríamos plantear la inquietud siguiente: ¿Es la propuesta del ABC un fenómeno
nuevo? ¿Cuáles han sido los principios de su evolución?.
El tema sobre las propuestas del costeo basado en la actividad, pasa a ser un aspecto recurrente en
la polémica de la contabilidad gerencial, desde mediados de los años 80; siendo preocupación
acerca del mismo sus orígenes, teorías, aspectos prácticos, ventajas y limitaciones.
La utilización de un sistema de gestión y de costos por actividades adquiere
especial relevancia en un entorno tan turbulento y dinámico como el de fines del
siglo XX, en condiciones en que los directivos empresariales necesitan información
que les permita tomar decisiones con relación a combinación y diseño de productos
y procesos tecnológicos, elementos vinculados a la rentabilidad de la organización
a escala global.1
Llegado a este punto, es conveniente puntualizar algunos de los cambios más
importantes que están incidiendo en el sistema de cálculo y gestión de costos.
Entre estos cambios se destacan los siguientes:2
1. Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad provocan la
necesidad de aumentar él catálogo de productos, simultaneado con que los ciclos
de vida de dichos productos sean cada vez más cortos.
2. Para reducir las inversiones en activos y así poder operar con menores costos
financieros, existe una creciente necesidad de reducir las existencias, lo que
precisa de series de producciónes más cortas.
3. Estos avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso de la
mano de obra directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es así por la
necesidad de que las organizaciones sean más flexibles y orientadas a la clientela,
lo que provoca un mayor peso de los costos relacionados con la investigación y
desarrollo, lanzamientos de series más cortas, programación de la producción,
1
Aunque los costos de los productos basados en las actividades proporcionan a la dirección un punto de vista claro del
costo de los productos individuales, no debe suponerse de antemano que las decisiones estratégicas que se tomen
conducirán automáticamente a modificaciones que mejoren el flujo y el valor de las actividades operativas. Estos costos
están conceptualmente relacionados con la información operativa basada en la actividad. Sin embargo por si mismo, no
determinaran inexorablemente que la dirección tome decisiones que mejoren la competitividad.
2
AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España,
1997, Capitulo 5, Pág. 132.

Todos los documentos que necesitas están en www.Gestiopolis.com

logística, administración y comercialización. Esto genera un mayor peso de los
costos indirectos.
4. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no
generen valor.
Estos cambios provocan la necesidad de imputar los costos indirectos a los
objetivos de costos (productos, clientes, servicios, etc.) de una forma más
razonable, a como se hace en los sistemas de costos convencionales. Esto es
consecuencia, tanto de la necesidad de obtener información más detallada de los
costos, como de la pérdida de confiabilidad de los criterios convencionales de
reparto de costos.
En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos en el ámbito de unidades;
esto supone que todos los costos dependen del volumen de producción, mientras que en el ABC,
aunque también se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos se realiza la asignación
en el ámbito de lote, de productos o de infraestructura. Ello significa establecer una diferenciación
entre los distintos tipos de actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de fabricación
e identificación de la forma en que cada producto ha consumido actividades.
Sobre sus orígenes es posible observar diferentes versiones. Según Johnson3 “existen dos caminos
que conducen a los actuales ideales del análisis por actividades. Ambos caminos nacen en el
mundo de los negocios y no en el académico. Algunos contadores de gestión en el mundo
académico, especialmente Gordón Shillinglaw en Columbia y George Stabus en Berkeley,
esbozaron los conceptos de análisis basados en las actividades a comienzo de la década del 60. Sin
embargo, los conceptos de actividad que enunciaron parecen no haber influenciado el pensamiento
académico (salvo en la actualidad), ni tampoco parecen haber influenciado los dos desarrollos del
ABC en el mundo de los negocios. El primer desarrollo del ABC, comienza a principio del 60 en la
General Electric, donde la gente de finanzas y control de gestión buscaban mejor información para
controlar los costos indirectos; los contadores de GE hace 30 años, pueden haber sido los primeros
en utilizar la palabra actividad para describir una tarea que genera costos. El otro camino que
conduce al costeo basado en las actividades, parece haberse originado en forma independiente a
los avances efectuados por GE en él costeo de actividades. ABC deriva de los esfuerzos de las
compañías y consultores en la década del 70 para mejorar la calidad de la información de la
contabilidad de costos.”
Otro estudio sobre el tema identifica cuatro momentos básicos4. Un primer momento, se relaciona
con los trabajos de Alexander Hamilton Church, en las primeras décadas del siglo XX; este autor
hacia énfasis en el estudio de las causas generadoras de los costos indirectos, sin embargo su
propuesta planteaba recopilar y almacenar una cantidad enorme de datos que requería un análisis
complejo e intensivo de los mismos, algo que con la técnica entonces vigente no era posible, por lo
que se presenta la dificultad de que la determinación y análisis de costos había que hacerla
manualmente, lo que implicaba mayores costos; siendo ésta la causa por la cuál el modelo de
Church no fué ampliamente aceptado en su tiempo.
Church entendía que los contadores cometían errores al distribuir los costos indirectos sobre una
única base de actividad relacionada con los costos directos, por lo general la mano de obra directa.
Este autor planteaba que la fuente real de los costos eran los procesos subyacentes, y que estos

3
JOHNSON THOMAS: " Es tiempo de detener la sobreventa de los conceptos del "Análisis por Actividades"
(Activity Based)", Revista Costos y Gestión,España, Junio de 1993, Publicación T.II-No.8.Pág. 320.

4
DE ROCCHI CARLOS ANTONIO: " Sistema de costeo de actividades (ABC) versus mapa de localización de costos:
un estudio comparativo", Revista Costos y Gestión, España, Diciembre de 1994, Publicación No. 14, Pág. 95-100.


deberían servir como base para la imputación a productos individualizados, para permitir su
reducción y control, evitando así el desperdicio.
Existen otros estudios sobre el tema entre los cuales se destacan en un segundo momento el
llamado Platzkosten, creado por Konrad Mellerowicz en los años 50; en un tercer momento el
método de costeo propuesto por George J. Staubus en su libro Actyvity costing and input-output
accounting en 1971; y en un cuarto momento él costeo basado en las transacciones, propuesto por
Jeffrey G. Miller y Thomas E. Vollmann en 1985, el cual fue divulgado posteriormente por H. Thomas
Johnson y Robert S. Kaplan. En el caso de la obra de Mellerowicz esta no tuvo mayor repercusión y
cayo en el olvido.
En cuanto a la obra de Staubus (1971), tuvó una mayor aceptación, tal es así que gran número de
los estudiosos del tema fijan el origen del costeo basado en la actividad en las propuestas que el
autor hace en esa publicación. En el prefacio de este libro plantea la necesidad de que los Sistemas
de Información Contable brindaran a los gerentes toda la información necesaria para la toma de
decisiones acertadas, informa que su libro dedica especial atención a varios aspectos de la
Contabilidad de Costos, entre ellos: el significado de los costos, identificación de los objetivos
relevantes del costeo. Los objetivos relevantes del costeo son actividades sobre las cuales se deben
tomar decisiones. Hace algunas interrogantes que dejan entrever su enfoque hacia el análisis del
costo de las actividades, entre ellas: ¿ Cuál debe ser el costo de tipiar una hoja de carta y enviarla
dentro de los Estados Unidos? ¿ Cuál es el costo anual de mantener un espacio de mil pies
cuadrados para la oficina de un ejecutivo?
Finalmente la gran divulgación que tiene actualmente él costeo basado en la actividad, se debe al
libro de Johnson & Kaplan " Pérdidas relevantes: surgimiento y fallos de la administración contable"
publicado en 1987. Al analizar los cambios que se venían produciendo en el proceso de producción
y comercialización debido a las nuevas técnicas de programación y control que se estaban poniendo
en practica, facilita la búsqueda de nuevas técnicas de determinación y análisis de costos, a tono
con el nuevo entorno en que se desarrollan los negocios.
Hay un elemento en común que presentan la totalidad de estos investigadores, y es su
preocupación por optimizar el rendimiento del capital sobre la base de la reducción y control de los
costos. Los distingue en cambio el nivel de aceptación que tienen en su época, sin duda los de
mayor aceptación fueron Johnson & Kaplan.

2. Ventajas y limitaciones del modelo ABC.
Antes de enumerar las ventajas y limitaciones del ABC consideramos oportuno señalar en cuál tipo
de empresas es conveniente aplicar este sistema:
- Aquellas en las que los costes indirectos configuran una parte importante de los
costos totales.
- Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus costos
indirectos.
- Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.
- En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una
base arbitraria.
- Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos
individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de producción
de los productos.
- Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
- Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de
producción, en las que además, los volúmenes de producción varían
sensiblemente.


- Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
- Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los
productos.
- Empresas en la que existe un gran numero de canales de distribución y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy
diferenciadas.
- Empresas en que se demuestre que existe insatisfacción con el sistema de costos
existente.
- Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en
costos".
Sobre las ventajas y limitaciones del ABC son variados los argumentos que se exponen en la
bibliografía revisada, los más importantes son los siguientes.

Ventajas:
Según Malcolm Smith,5 las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC son:
- Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación totalmente distinta de
los costos de sus productos; esta nueva ordenación refleja una corrección de las ventajas
previamente atribuidas a los productos con menor volumen de venta.
- Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales puede mejorar el
control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
- Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de calidad
total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
- El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita medidas de gestión,
además de medios para valorar los costos de producción. Estas medidas son esenciales para
eliminar el despilfarro y las actividades sin valor añadido.
- El análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación y
presupuestos.
- El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en el proceso de toma de
decisiones y hace posible la comparación de operaciones entre plantas y divisiones.
Para Amat Oriol y Soldevila Pilar6 las ventajas del modelo ABC son las siguientes:
- Es aplicable a todo tipo de empresas.
- Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.
- Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinados costos indirectos
de producción, comercialización y administración.
- Aporta más informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles
aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.
- Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los
costos. La gestión de costos con la filosofía ABC, recibe la denominación de ABM (Activity Based
Management) también denominada SIGECA (Sistema de Gestión de Costos Basados en la
Actividad. El SIGECA se orienta hacia la reducción (mejora en la realización de determinadas
actividades, eliminación y/o subcontratación de actividades, benchmarking de actividades, fijación de
precios, sustitución de equipos, etc.

5
SMITH MALCOLM: " Como dirigir su sistema ABC “, Universidad Murdoch, Australia, 1995.

6
AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España,
1997, Capitulo 5, Pág. 146-147.


- La filosofía ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity Based
Budgeting.)
Aimar Franco Osvaldo en un artículo7, después de exponer los criterios de varios autores concluye
que las principales ventajas del sistema ABC son:
- Se logra una mejor asignación de los costos indirectos a los objetivos de costos (productos o
servicios).
- Posibilita un mejor control y reducción de los costos indirectos, por la supresión de las actividades
que no agregan valor y, en especial, por su vinculación con la técnica de la administración del costo
total.
- El ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra una abundante información que sirve
de guía para varias decisiones estratégicas tales como: fijación de precios, búsquedas de fuentes,
introducción de nuevos productos y adopción de nuevos diseños o procesos de fabricación, entre
otras.

Desventajas:
Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
- Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas
circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren
mayor importancia.
- Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas
actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.
- A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la
capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la
importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.
- A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos
que afecten el diseño del producto y la disposición de la planta. En su lugar se pone más énfasis en
la generación de costos. También se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone
de datos, o éstos no son fiables, tales como las de marketing y distribución.
Según Gutiérrez Ponce8 (1993) las limitaciones más importantes son:
- Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y organizativas tras su
adopción.
- La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y complejo.
Según Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestión de Costes" (1997) los principales
inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son los siguientes:
- Determinados costos indirectos de administración, comercialización y dirección son de difícil
imputación a las actividades.
- Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales.
- Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de calculo de
costos.
Sáez Torrecilla Angel9 (1994):

7
AIMAR FRANCO OSVALDO.”: Sistemas de costos basado en actividades. Pasado, presente y futuro." Revista Costos
y Gestión, España, Marzo de 1995, Publicación T.IV-No.15, Pág. 251.
8

9
SAEZ TORRECILLA ANGEL.”: Cuestiones polémicas del modelo ABC" Revista Costos y Gestión, España, Junio
1994, Publicación T.III-No.12, Pág. 341-342.


- Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y generadores de
costos exige mayor información que otros sistemas.
- Los cálculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.
Capasso, Granda y Smolie10 (1994) exponen las siguientes limitaciones:
- Abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad.
- Se basa en información histórica.
- Carece del respaldo que otorga la partida doble.
- No efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.
Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de los
usuarios respecto a la información de los procesos concretos y reales de las unidades de
producción. Es decir que necesariamente existe una relación

TECNICA DE COSTEO <> Contexto Organizacional de Referencia

Los juicios sobre la validez de cualquier técnica de costeo, para ser objetivos, debe ser el resultado
de un análisis que haya respetado esa relación “técnica – contexto”.
Dicho de otro modo, una técnica correcta conceptualmente diseñada para un “contexto A”
fracasará, necesariamente, si se utiliza en un “contexto B”. Sin embargo, la causa de su fracaso
no responde a que se trate de una técnica errónea, sino a que se aplica en un contexto erróneo
(para el que no fue creada).
La polémica entre los defensores del Costeo Basado en Actividades y los defensores de las
“técnicas tradicionales” se prolonga, a nuestro juicio innecesariamente, en gran medida por esa
falta de observación de la relación “técnica – contexto”.
En resumen el “activity based costing” (ABC), costeo basado en actividades, es el método de
costeo que costea en primer lugar, las actividades para posteriormente costear los productos y
otros objetos de costos.
Objetivo - Cargar a los productos y/o servicios solamente los costos y gastos que agregan valor al
proceso de producción, distribución y administración desde el punto de vista del cliente. El énfasis
de la gerencia se centra en los procesos responsables del aumento de los costos indirectos de
fabricación, atención a las nuevas tecnologías de producción y reducción de costos de las
actividades que no agregan valor.
Filosofía de gestión - Gerencia de los costos indirectos (overhead), debido al creciente aumento
de la participación de éstos en el costo del producto. Parte del supuesto de que la actividad es
quien consume los recursos y los productos consumen las actividades, el rateo o rastreo es hecho
por medio de guiadores de costos (cost drivers). La gestión basada en actividades (ABM) es una
evolución del costeo ABC, realizando él costeo de más objetos de costos tales como: canales de
distribución, clientes, procesos de negocios, líneas de productos, calidad, etc.
Gestión del flujo - Proceso de acumulación de costos - el flujo de materiales y mano de obra
directa son semejantes en todos los métodos de costeo. Entretanto, en los costos indirectos
residen las principales diferencias conceptuales. El proceso de acumulación más indicado es "Por
Orden de Producción", porque por el proceso se calcula el costo medio (total costo del período /

10


cantidades producidas), y el ABC procura evitar costos medios, orientándose por la relación de
causa efecto.
Implantación - Además de todos los requisitos anteriormente mencionados, la implantación del
ABC debe formar parte de la reestructuración de la empresa, principalmente de los procesos de
producción, actividades, operaciones, tareas, tecnologías, etc. La parte crucial es la identificación
de las actividades, después la eliminación de las actividades que no agregan valor y finalmente la
sistematización de las actividades por objetos de costos. El escoger el software debe pautarse por
la integración sistémica de las informaciones, en el caso contrario estará destinado al fracaso.

3. Consideraciones Finales
- La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los
recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o
aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.
- La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos
y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más
información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan
valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite
relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos
dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues
suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales
como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.
- Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se
descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el
peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto
a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de
diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy
complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los
inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades.

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España, 1988.

DATOS DEL AUTOR:
NORGE GARBEY CHACON

ESTUDIOS REALIZADOS:
Licenciado en Economía, Año 1989.
Master en Gestión Turística, Universidad de Oriente, Año 2001.
Diplomado en Dirección de Empresas Turísticas, Escuela de Hotelería y Turismo FORMATUR Santiago de Cuba, Año
2002.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Mas de 14 años de trabajo en la actividad de Economía de Empresas, durante los últimos 9 Años se ha desempeñado
como Director Economico-Financiero de dos Hoteles perteneciente al GRUPO CUBANACAN S,A. en Santiago de Cuba.
Actualmente se desempeña como Director de Administración y Finanzas del Hotel Melia Santiago de Cuba.
Actualmente se desempeña además como Profesor Adjunto de FORMATUR.

ANTECEDENTES, VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL COSTEO
POR ACTIVIDADES


Aportado por: NORGE GARBEY CHACON
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BC: El sistema de costos basado en las actividades

Autor: Giovanny E. Gómez

COSTOS

02 / 2001
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9

1

El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los
últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no
se remite únicamente a la maximización de la producción y a la
minimización de los costos.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al


ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a
este artículo, el productivo y empresarial.

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son
los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema
de costos basado en las actividades (Activity based costing).

Contexto Teórico

A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina
los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas
aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por
que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el
mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos
, crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa,
distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que
tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos
alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación.

"La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por
actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no
principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión
estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos


productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada
producto hasta su explotación definitiva".

Comentario: Esta afirmación fue tomada del libro "Control de gestión y presupuestario" escrito por
Carlos Mallo y Jose Merlo.

Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la
empresa.

Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que
causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más
importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que
son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo
que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano
de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final".

En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos


Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación

Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan
ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.

Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos
adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para
transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer
a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como
la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador
de valor.

Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de
eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el
perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a
completar la armonía de la combinación productiva.

Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y
productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y
a reducir costos.


Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia.

Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto,
estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

EL SISTEMA DE COSTEO ABC ESTA BASADO EN DOS ETAPAS, LA PRIMERA CARGA
COSTOS GENERALES A POOLS DE COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y LA SEGUNDA
UTILIZA UNA SERIE DE RATIOS BASADOS EN LOS COST DRIVERS PARA ASIGNAR LOS
COSTOS DE LOS POOLS A LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la
transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que
es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios
consumen una actividad.

En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los
productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen
recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos
basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en
costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la
transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)


Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos,
llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool
para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se
hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos
consumidos por cada producto.

El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades
producidas.

El resultado es el costo unitario de costos generales de producción.

Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo
unitario de producción.

Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de
forma directa.

Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los
costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo.
Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las
más utilitarias se pueden extractar:


Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post de la rentabilidad.

Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.

Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos
generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo además de los productos.

Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la
evaluación del rendimiento operacional.

Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para
mejorar la estimación de costos.

Limitaciones

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La información obtenida es histórica.

La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.

El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades
se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los
individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más


altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a
conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma
actividad.


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