Activity Based Costing (ABC) Activity Based Management (ABM) Cra. María Isabel ARIAS Lic. Ángela CESETTI Lic. Marisol MAYOR Mg. Verónica PHILIPPI Lic. Eduardo SARMORIA Gestión Estratégica de Costos Dr. Welington ROCHA Departamento de Ciencias de la Administración Universidad Nacional del Sur Noviembre 2013

1. Activity Based Costing (ABC)
Activity Based Management (ABM)
Cra. María Isabel ARIAS
Lic. Ángela CESETTI
Lic. Marisol MAYOR
Mg. Verónica PHILIPPI
Lic. Eduardo SARMORIA
Gestión Estratégica de Costos
Dr. Welington ROCHA
Departamento de Ciencias de la Administración
Universidad Nacional del Sur
Noviembre 2013

2. ABC: Costeo Basado en Actividades
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Es un método de análisis de costos generales, enfocado en
los procesos y actividades
Orientado a largo plazo
Es una herramienta de la gestión estratégica de costos
para la toma de decisiones
Herramienta financiera muy útil para la administración
estratégica, pero no la única
No es un sistema contable: es un método de costeo
Asigna el costo real total a los productos, considerando la
distribución de los costos indirectos en función de las
actividades necesarias para su elaboración

3. ABC: Costeo Basado en Actividades


Overhead: son costos relativos a actividades de
naturaleza administrativa incluyendo los costos de las
actividades de apoyo de la producción
Generalmente son costos indirectos
◦ Gerencia
◦ Supervisión
◦ Logística Interna
◦ Control de Calidad
◦ Planeamiento
◦ Contabilidad
Observación
existen situaciones en que pueden representar costos directos
Ejemplo: control de calidad para un producto específico

4. ABC: Costeo Basado en Actividades

Actividad: Cualquier evento, acción o secuencia de trabajo
que implique algún costo en la fabricación del producto
Bases unitarias y
no unitarios
Costo de
recursos
(costos
indirectos)
Actividades
Atribución directa
Base de recursos
Productos

5. ABC: Diferencias con el sistema
tradicional
Distribución tradicional de costos indirectos comprende dos
etapas:
1. Los costos indirectos se distribuyeron a una unidad de la
organización (planta o departamentos).
2. Luego se distribuyen los costos a los productos.
Base
Unitaria
Costos
Indirectos
Grupo en
toda la
planta
Atribución
directa
Productos

6. ABC: Cómo funciona
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
Se asigna lo mejor posible a cada producto/servicio la parte
proporcional de “todas” las actividades implicadas en su
desarrollo, producción y distribución
El costeo tradicional solo computa los costos de producción
Surge en la década del 80
Las empresas comenzaron a implementar líneas de
producción con productos de diferentes tiempos de
desarrollo, manipulación y producción
Finalidad
no vender productos por debajo del costo de
producción

7. ABC: Para qué sirve
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Conocer el origen de los costos
Determinar el costo preciso de cada producto
Identificar y eliminar los costos sin valor añadido
Evaluar nuevas actividades que puedan mejorar el
desempeño futuro
Precisar los márgenes de ganancia
Tomar decisiones estratégicas

8. ABC: Desventajas


Es muy caro de implementar
Lleva mucho tiempo de trabajo

9. Ejemplo ABC: Compañía AJAX
Producto A
Producto B
Producto C
Volumen de
producción
10000
15000
5000
Costo estándar
(método
tradicional)
$105
$87
$52
Precio de venta
$162
$134
$81
Margen
35%
31%
50%
Costo ABC
$62
$77
$169
Margen
62%
39%
negativo

10. Ejemplo ABC: Compañía AJAX

Método tradicional

Método ABC
◦ Da la apariencia de que un grupo de productos es muy
rentable
◦ Los productos con un alto volúmen de producción subsidian
a los de bajo volúmen (subsidio cruzado involuntario)
◦ Impacta adversamente en los precios y la competitividad
◦ Evidencia el verdadero margen de contribución de cada
producto
◦ El producto que parecía mas rentable, resultó ser el que
genera pérdida
En un ambiente de alta competitividad,
cuanto más correcta y precisa sea la información, mejor
planeación y toma de decisiones

11. ABC: problemas
1.
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
Visión estática vs. dinámica de los costos
Asigna costos de fabricación actuales a productos sin tener
en cuenta si el costo es legítimo en un sentido estratégico
Una visión dinámica de costos del producto relevantes
estratégicamente se enfoca en reducir o eliminar todos los
costos si no agregan valor (ej. recibir el producto)
Un sistema de costos estratégico debe reconocer la necesidad
de repensar qué actividades realmente agregan valor al
consumidor y cómo realizar dichas actividades de la
manera más eficiente posible

12. ABC: problemas
2.


Demasiada importancia a los costos de producción
Cualquiera sea el sistema contable utilizado, los costos
incurridos por diseño, desarrollo, venta, distribución y
servicio al cliente son componentes relevantes del costo del
producto para un análisis estratégico
A veces el costo de venta y de distribución puede exceder
el importe del costo de fabricación
IMPORTANTE
la gestión de costos estratégica debe considerar
el costo total de la cadena de valor

13. ABC: problemas
3.



Costear los productos por medio de la cadena de
actividades actual asume la estrategia del presente
Peligroso cuando se extiende al futuro
El análisis y la gestión de costo estratégico implican evaluar
el posicionamiento competitivo actual y el futuro
Cuando una empresa decide cambiar la dirección
estratégica, surgen impedimentos. Por ejemplo: posibles
cambios en el sistema contable actual

14. ABC: cambiar o no el libro contable

Puntos a tener en cuenta
◦ No necesariamente necesita estar incluida en los libros
contables
◦ No son del tipo de información que se necesita
mensualmente. Las implicancias son a largo plazo.
Además,
Cambiar de un sistema de costo de productos basado en el
volúmen a uno basado en ABC
continuo compromiso con la estrategia de la línea de
productos actual

15. Ejemplo ABC: compañía EMW
Siemens
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Enfrenta retornos financieros innadecuados
Concluye que la estrategia tiene fallas
Cambia la estrategia (de modelos estándar a modelos a
medida)
Cambia el sistema de asignación de costos (ABC)
El nuevo sistema contable se adapta mucho mejor a la
nueva estrategia
Los problema de sistema de gestión ahora limitan la
capacidad de la compañía para implementar de manera
efectiva su nueva estrategia
La gerencia necesita estar segura de la estrategia a
implementar porque es difícil plantear un cambio
(definición de una nueva estrategia) sobre la marcha

16. ABM: Gestión Basada en Actividades

Es un proceso de gestión de costos basado en el Método
ABC
ABC
ABM
Medición de costos
Gestión de costos
Da información de costos para
el ABM
Busca mejorar los procesos
Del campo de la contabilidad
Proceso de toma de decisiones

17. ABC y ABM



ABC y ABM son muy útiles para un análisis
estratégico
No se recomienda atarlas a un sistema contable de costos
formal, ya que reduce significativamente las probabilidades
que el conocimiento que provean se lleven a cabo
El costeo de productos para la gestión de líneas de
productos estratégica debería hacerse por fuera de los
libros contables
Oportunidad
cuando las decisiones de la linea de productos sean
reconsideradas

18. ABC y ABM
Dirección
correcta
ABC y ABM
Desviar la atención y los esfuerzos con
sistemas de costos de productos basados
en el volumen
Generan informes de
costos peligrosamente
inexactos

19. Caso nacional: uso de ABM en la
Universidad Nacional de Mar del
Plata



El modelo de costos ABC debe aplicarse a la definición de
la cadena de valor de la Universidad distribuyendo los
costos en forma menos arbitraria posible
Se propone repensar cada eslabón de la cadena de valor
como las distintas articulaciones que se planten entre
ellas para definir la configuración de la Universidad
Por medio de la aplicación de AMB, se podría identificar
que actividades agregan valor para rediseñar aquellas
que no agregan valor

20. Bibliografía
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
ANDERSON, S.W. A framework for assessing cost management
system changes: the case of activity-based costing
implementation at General Motors, 1986-1993. Journal of
Management Accounting Research, Fall, p. 1-51, 1995.
DURÁN, C. FOUTEL, M. & SANTOS, A. Sistema de gestión global
basada en la actividad (ABM): el caso de la Universidad Nacional
de Mar del Plata, II Coloquio Internacional de Gestión
Universitaria en América del Sur, 2001
HANSEN & MOWEN, Administración de costos. México, Editorial
Internacional Thomson Editors S.A., 1996. Capítulo 8.
MARTINS, E. & ROCHA, W. Métodos de custeio comparados. São
Paulo: Atlas, 2010
SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. “Strategic Cost Management –
The New Tool for Competitive Advantage”. New York: The Free
Press, 1993. – “A Revolução dos Custos”. 6ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997. Caps. 11 e 12

21. ¡¡¡Muchas gracias!!!
Cra. María Isabel ARIAS
Lic. Ángela CESETTI
Lic. Marisol MAYOR
Mg. Verónica PHILIPPI
Lic. Eduardo SARMORIA
Gestión Estratégica de Costos
Dr. Welington ROCHA
Departamento de Ciencias de la Administración
Universidad Nacional del Sur
Noviembre 2013