A4_ seminario ingeniería industrial.pdf

Seminario de ingeniería
industrial
Sistemas operativos de manufactura y
servicios

Temario
Presentación de la subárea................................................................................................
Objetivos.................................................................................................................... ...............
1. Sistemas productivos ……….………………………..……...........................................................
1.1 Historia de los sistemas de producción ……………………….....................................
1.2 Conceptos de procesos ……………………..…………………………………………………………….
1.3 Fases del proceso productivo……………………………………..…………………………….……
1.4 La producción como una función organizacional ………………………….…………..
1.5 Ingeniería de procesos ……………………………….……………………………………………………
2. Administración de la producción e innovación en manufactura
………......……………………………………………..………………………………………………………………..…………..
2.1 Elaboración de diagramas de procesos ……..………………………………………………..
2.2 Determinación de la capacidad de producción requerida
……………………………………………………..…………………………………………………………………………………..
2.3 Principales cuestiones por considerar al aumentar o disminuir
capacidad ………….………………………………………………………………………………….……………………..
2.4 Modelos de producción …….………………………………………………….…………………..…….
2.5 Cadenas de producción en línea ………………………………………..…………………………
2.6 Costos de producción …………….………………………………………………………………………
2.7 Principios básicos para una distribución en planta .……………………………….…
2.8 Sistemas de manejo de materiales ……………………………………………………………….
2.9 Sistema de gestión de inventarios ……………………………………………………………….
Cierre de la unidad ...............................................................................................................
Fuentes de consulta ............................................................................................................
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¡Bienvenido a sistemas operativos de manufactura y servicios!
En cualquier empresa, los procesos de manufactura no solo se relacionan con información o procesos de
inventario, también tienen una estrecha relación con el área comercial, con el área de mantenimiento en
caso de tener los recursos en casa o de compras en el caso de que se reciba el servicio o simplemente
para el tema de reabastecimiento de materias primas.
Por lo que, la importancia de gestionar los sistemas operativos de una organización radica en brindar a
las empresas de beneficios como una mayor ventaja competitiva, reducción de sus costos al generar
ahorro de los recursos monetarios al eliminar gastos innecesarios, conseguir la satisfacción del cliente y la
motivación de los empleados.
Es por esto que durante esta semana de aprendizaje, identifiquemos la administración de la calidad total,
la administración de la producción y la determinación de la experiencia operacional e innovación en
manufactura.
¡Éxito en el desarrollo del tema!
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Presentación

Al término de esta unidad lograrás:
• Identificar la historia y evolución de los sistemas de producción
• Conocer las características y diferentes sistemas productivos que se aplican en las
organizaciones de transformación y/o servicios.
• Reconocer el alcance y la importancia de la administración de la producción e
innovación en la
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Objetivos

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1.1 Historia de los sistemas de producción
Hasta mediados del siglo XVIII los talleres artesanales eran los
que producían gran parte de las mercancías consumidas,
principalmente en Europa. En estos talleres, los artesanos
controlaban el proceso de producción.
Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se
dedicaban a la producción de una mercancía de su principio a
su fin, es decir, hacían las mercancías en su totalidad, no
existía una profunda división del trabajo, y eran ellos los que
establecían, por ejemplo, las jornadas de trabajo.
Los artesanos producían solo un artículo sin que nadie
interviniera, de manera que conocían la totalidad de su
producto, las bases prácticas para hacerlo, y lo vendían
directamente a sus consumidores, el producto era usualmente
exhibido por una ventana.
Los talleres estaban organizados de manera que cada uno
tenía un maestro y varios aprendices, cuando el aprendiz
dominaba el manejo de todas las herramientas, aprendía la
técnica y conocía los secretos de su oficio llegaban a ser
maestro y podía establecer su propio taller.
1. Sistemas productivos
Fuente: https://cutt.ly/sXyybPC

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1.1 Historia de los sistemas de producción
Sin embargo, es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la Revolución Industrial, cuando la extensión
y profesionalización de la producción de bienes de consumo, así como también la dirección de estas operaciones,
tuvo un gran despegue.
La Revolución industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del año 1750 hasta 1840, aproximadamente.
Con la primera Revolución Industrial la economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra, dominada
por la industria y la manufactura. Esta primera revolución se caracterizó por un cambio en los instrumentos de
trabajo de tipo artesanal por nuevas máquinas.
Este cambio se da porque a pesar de que los rudimentarios instrumentos utilizados por los
artesanos cumplían con el objetivo para el cual fueron creados; estos, al ser manejados por trabajadores con fuerza
y velocidad limitada, limitaban también la producción.
Este tipo de manufactura no era suficiente para la demanda requerida de esa época. Es así como se integra un
nuevo actor: la máquina.
Con la llegada de estas nuevas tecnologías aparecieron las fábricas en donde todas las modernas máquinas se
convirtieron en medio de producción obligado dentro de la sociedad capitalista, lo que también ha significado una
evolución cada vez más competitiva para las empresas, además de un reto adicional para quienes diseñan y operan
sus procesos.

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1.2 Concepto de procesos
Empezaremos definiendo dos de los principales términos, para
después comprender como se relacionan estos con el
funcionamiento de la empresa, el proceso administrativo y la
administración de operaciones.
Proceso: Se refiere al conjunto de actividades relacionadas y
ordenadas, a fin de alcanzar un objetivo determinado.
En un concepto más amplio, el término se refiere a aquella parte de
las funciones de la empresa, que se encarga de generar o fabricar
un bien físico o intangible, o bien, el acto intencional a partir del
cual ciertos elementos o materiales sufren un proceso de
transformación o cambio físico, con la finalidad de obtener bienes
que satisfacen necesidades humanas.
Proceso también se refiere a la acción de ir hacia adelante,
definiendo de manera ordenada los pasos a seguir, a fin de
obtener un bien, donde este es realizado con la mayor rapidez y
eficiencia posibles, de tal manera que exista comunicación e
información necesaria en cada una de las etapas de
transformación.
De manera gráfica, un proceso contiene la secuencia de
actividades a través de símbolos, de acuerdo a la naturaleza de
dicho proceso. A lo anterior, se le conoce como diagrama de flujo.
Fuente: elaboración propia

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1.3 Fases del proceso productivo
Las fases del proceso productivo son básicamente tres:
Cada uno de estos elementos hacen posible la elaboración de un producto, donde para continuar la producción cada
proceso se vuelve interdependiente, es decir cada proceso subsecuente realiza una retroalimentación.
De manera gráfica, lo anterior se puede explicar de la siguiente manera:

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1.4 La producción como una función organizacional
De acuerdo con Gaither, N. (2007), el núcleo central de un sistema de producción es un subsistema de conversión,
mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y
servicios.
Así, el proceso de producción (y de conversión) se encuentra en el centro de la administración de la producción y de
las operaciones de alguna manera se encuentra en toda la organización.
Así, el proceso de producción (y de conversión) se encuentra en el centro de la administración de la producción y de
las operaciones de alguna manera se encuentra en toda la organización.
Proceso administrativo y proceso de manufactura: Criterios para la producción económica con fines de beneficio
económico.
De manera resumida, los criterios que existen para cumplir los factores productivos son tres: costos, rentabilidad y
calidad.
Donde:

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1.4 La producción como una función organizacional
Los anterior significa que los costos de producción deben ser lo más bajos posibles, sin que esto signifique una
disminución de la calidad, al mismo tiempo que esta se vuelve una ventaja competitiva en el mercado. Por otro lado,
los precios de venta deben ser lo suficientemente atractivos como para incentivar el consumo y arrojar una
rentabilidad para la empresa.
Criterios de la producción con fines de efectividad.
Los criterios de que deben cumplir los factores productivos son cinco, los cuales se describen de la siguiente manera:
Criterios con fines de efectividad productiva
Proyecto Diseños funcionales que permitan una manufactura ordenada,
calculada y
controlada.
Materiales Selección de materiales adecuados y económicamente viables.
Procesos de manufactura Sistemas utilizados para la transformación de los materiales con la calidad
adecuada,
considerando las necesidades del cliente, de manera eficiente y
económica.
Factor Humano o Motivación.
o Trato
o Facilidad
o Capacitación
o Seguridad
Proceso administrativo o Planeación
o Organización
o Integración
o Dirección
o Control

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1.5 Ingeniería de procesos
La ingeniería de procesos se apoya en diversas herramientas, entre ellas:
• QFD.
• Seguridad.
• Estudio de operaciones de proceso.
• Estudio de operaciones de ensamble.
• Procesos de manufactura.
• Producción.
• Proponer modelos de producción.
• Determinación de las características del producto y volumen de producción, producción en línea, etc.
De igual manera se necesita asignar los recursos, así como, establecer las relaciones en la producción.
En la actualidad, no es suficiente que un producto cumpla con las funciones previstas: esto es
lo mínimo que se espera. También se debe poder elaborar, según los requerimientos de calidad, costo, velocidad y en
el tiempo disponible, con las características solicitadas por los clientes.
Recuerda que entre el 70 y 90% del costo final del producto y las dificultades de producción son resultado directo de
las decisiones de diseño.
Para saber con certeza que los procesos determinados por el diseño pueden repetirse y controlarse es preciso
desarrollar juntos el sistema de fabricación y el producto.

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La ingeniería concurrente (EC, por sus siglas en inglés) es un enfoque sistemático del diseño integrado y concurrente
de productos y sus procesos relacionados, que incluyen la fabricación y el soporte.
Este enfoque tiene por objetivo inducir a los responsables del desarrollo, desde su inicio, a considerar todos los
elementos del ciclo de vida del producto, desde la concepción hasta su disposición, incluida la calidad, costo,
programación y necesidades del usuario.
La ingeniería concurrente se lleva a cabo por etapas:
• Opinión del cliente.
• Equipos multidisciplinarios.
• Herramientas y técnicas de automatización.
La primera etapa comprende entender las necesidades y expectativas de clientes, incluidos los usuarios finales.
La ingeniería concurrente se caracteriza por la convicción de lograr la calidad del producto solo si se escucha la
opinión del cliente y se responde a ella.
La forma ideal implica capturar, al principio, todas las necesidades y las expectativas en las especificaciones del
producto.

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La opinión del cliente VOC (Voice of the Customer) representa las necesidades y expectativas que permiten al cliente
o usuario percibir la calidad de los productos y servicios.
La calidad se logra satisfaciendo todas las necesidades y las expectativas del cliente, la documentación técnica y
legal no borrará las malas impresiones.
No basta con cumplir los requisitos contractuales mínimos, y menos en un ambiente competitivo. La definición de las
necesidades comienza con la concepción del programa y continúa durante todo el ciclo vital del producto.
Una de las formas en que podemos empezar la ingeniería concurrente es con el Despliegue de Función de Calidad
QFD (Quality Function Deployment), proceso que podemos explicar de manera resumida de la siguiente manera:

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El programa utiliza una serie de matrices, la primera de ellas, los “deseos” del cliente en un eje y la interpretación
técnica de la empresa sobre cómo satisfacerlos en otro.
Estos elementos se ponderan y se cuantifican con objeto de centrar la atención en los problemas más
importantes o en las áreas en las que el producto de la empresa es más deficiente. El despliegue de la
función de la calidad comienza con la (VOC).
El equipo reúne las necesidades y las expectativas del cliente a través de todos los medios prácticos. Debe analizar
con cuidado estas entradas para no caer en el error de proporcionar lo que ellos esperan o creen que necesita el
cliente.
El QFD (Quality Function Deployment, por sus siglas en inglés) o despliegue de función de calidad (QFD), se
define como:
“La conversión de las demandas del consumidor en características de calidad y el desarrollo de una calidad de
diseño para el producto terminado, mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demanda y
características, comenzando con la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de calidad
a cada parte del proceso. La calidad global del producto se logra a través de la red de relaciones. (Redalic.org,
2005).
En otras palabras, la metodología QFD busca la satisfacción de las necesidades de los usuarios, llevando sus
deseos a través de las etapas de diseño hasta la producción del producto.

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El objetivo del QFD es traducir las necesidades de los clientes a acciones que lleven a cumplir con estas
necesidades, esta herramienta hace factible hacer una comparación entre nuestro producto y el de nuestros
competidores, además permite observar las relaciones que existen entre las necesidades de los clientes y las
acciones que se proponen para lograr satisfacerlas.
Qué’s. Qué queremos lograr, lo que el cliente quiere. Los elementos contenidos en esta lista son muy generales,
vagos y difíciles de implementar directamente por lo que requiere una más detallada definición.
Cómo’s. Este proceso es similar al proceso de refinación de objetivos de mercadotecnia para obtener
especificaciones de ingeniería a nivel producto. Realmente se están traduciendo requerimientos del consumidor a
características globales del producto que llamaremos requerimientos de diseño.
Objetivos de diseño. Estas son las medidas para los COMO’s. Estos valores objetivos deben representar que tan
eficientes debemos ser para lograr satisfacer al consumidor y no necesariamente los niveles de funcionamiento
actuales.
Matriz de correlación. El propósito de esta estructura como techo es identificar áreas en donde decisiones de
cambios e investigación y desarrollo pueden ser requeridas.
Al empezar a trabajar en QFD convertiremos las necesidades (requerimientos generales) en especificaciones.

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Mediante el QFD la calidad pasa a ser una función de
desarrollo del producto; forma parte integral del
despliegue de tecnología, fiabilidad y costos.
Al ser una metodología diseñada para identificar las
características de calidad, mediante la identificación de
los requerimientos del usuario, esto durante las etapas
tempranas de diseño, las ventajas que puede solventar
esta metodología son:
• Mayor calidad
• Menor costo
• Disminución del tiempo de fabricación
• Ventaja competitiva en el mercado.
• Las matrices hechas en un proyecto de QFD pueden
ser utilizadas nuevamente para futuros diseños de
productos con características similares.
Fuente: https://cutt.ly/CXyukeL

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2. Administración de la producción
e innovación en manufactura
2.1 Elaboración de diagramas de proceso
Hoy en día en las diversas industrias, los costos comienzan a establecer una ventaja competitiva muy grande.
Mientras menores sean estos, mayor es la ventaja.
En las industrias más competitivas del ámbito metalmecánico, se han analizado diversas maneras de reducir el
número de procesos necesarios para la producción. Es por esto, que los ingenieros de las organizaciones han
comenzado a analizar cuáles procesos son fácilmente reemplazables por otros que generen menores costos.
En el sector automotriz, se han reemplazado ciertas operaciones de procesado metalmecánico como los
maquinados por medio de fresas y tornos, por procesos de fundición, ya que son menos costosos, así como
también consumen menos recursos.
Otro ejemplo para la optimización de recursos en el ámbito aeronáutico es la implementación de celdas de
manufactura en lugar de procesos en serie. Esto facilita notablemente el proceso de fabricación, además dice
obtener líneas altamente flexibles y no tan especializadas, lo que nos permite procesar diversos productos en
una misma línea, reduciendo así considerablemente los costos de producción.
También, es importante mencionar que, en la industria de los plásticos, los procesos de transformación de material
en frío, tales como barrenados, torneados o fresados de piezas plásticas, ha sido reemplazado por los procesos de
fundición e inyección, extrusión y soplado, por medio de moldes que contienen la geometría deseada incluyendo los
barrenos. De esta manera, se pueden obtener una gran cantidad de piezas con la geometría deseada, lo que reduce
costos y genera una mayor productividad en los procesos.

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La capacidad de manufactura o capacidad de producción se refiere a las limitaciones técnicas y físicas de una
empresa de manufactura y cada una de sus plantas.
Así pues, es posible identificar varias dimensiones de dicha capacidad, las cuales se componen de los siguientes
elementos:
Capacidad tecnológica de proceso:
Es el conjunto de procesos de manufactura con los que se dispone.
Por ejemplo, ciertas plantas realizan operaciones de maquinado, otras convierten lingotes de acero en lámina, y unas
más construyen automóviles, en este orden de ideas, podríamos deducir que una planta de maquinado no puede
laminar acero y una planta de laminación no puede fabricar autos.
• La característica subyacente que distingue a esas plantas son los procesos que pueden ejecutar.
• La capacidad de procesamiento tecnológico se relaciona de cerca con el tipo de material. Ciertos procesos de
manufactura se ajustan a ciertos materiales, mientras que otros se adaptan a unos distintos.
• Al especializarse en determinado proceso o grupo de procesos, la planta se especializa en forma simultánea en
ciertos tipos de materiales.
• Las capacidades tecnológicas de proceso incluyen no sólo los procesos físicos, sino también la experiencia que
tiene el personal de la planta en dichas tecnologías.
• Las compañías deben concentrarse en el diseño y la manufactura de productos que son compatibles con su
capacidad de proceso.

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Limitaciones físicas del producto:
Una planta con un conjunto dado de procesos está limitada en los términos del tamaño y el peso de los productos
que puedan alojarse.
• Los productos grandes y pesados son difíciles de mover.
• Piezas y productos pequeños que se fabrican en cantidades grandes se trasladan por medio de bandas u otros
medios.
• La limitante de peso y tamaño de un producto se extiende a la capacidad física del equipo de manufactura.
• Las máquinas de producción tienen distintos tamaños.
Capacidad de producción:
Se define como la tasa máxima de producción que una planta puede alcanzar en condiciones dadas de operación.
Estas condiciones se refieren al número de turnos por semana, horas por turno, niveles de la mano de obra directa,
entre otros.
Por lo general, la capacidad de planta se mide en términos de las unidades producidas, tales como las toneladas de
acero que produce al año una fundición, en este caso la producción es homogénea.
En caso de que la producción no sea homogénea, otros factores más apropiados de medición son las horas hombre
de capacidad productiva en un taller de maquinado que produce varias piezas.
Como sabes, el cálculo de la capacidad de producción forma parte de la Administración de la Producción, la cual a su
vez forma parte de una disciplina mayor que se conoce como Administración de Operaciones.

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2.3 Principales cuestiones por considerar al aumentar o disminuir capacidad.
1. Equilibrio del sistema:
El equilibrio perfecto (ideal), no existe, ya que la propia variabilidad de la demanda y naturaleza de procesos
provocan desequilibrio.
Entonces, ¿Cómo manejar el desequilibrio? Horas extra, adquirir o arrendar capacidad adicional, inventarios que
sirvan de amortiguador, reforzar procesos que lo requieran, etc.
2. Frecuencia de la capacidad:
Al sumar capacidad, considerar costos, ya sea al escalar capacidad con demasiada frecuencia resulta costoso, o al
hacerlo con muy poca frecuencia se corre el riesgo de no satisfacer la demanda. En algunos casos implica costos
al arrendar capacidad en bloques cada vez más grandes.
El exceso de capacidad debe asentarse como gasto fijo, hasta que se utilice.
3. Fuentes de capacidad externa:
Subcontratación, tercerización, capacidad compartida.
4. Casos extremos:
Downsizing y capacidad decreciente: programar menos horas o periodos de cierre, venta de activos de capital,
liquidación de plantas enteras.

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2.4 Modelos de producción
Las particularidades de los sistemas de manufactura son muy variadas en cuanto a densidad, forma, tamaño, estética
o resistencia, lo que de manera estricta se conoce como: Organización de los procesos de manufactura.
Estructuras básicas en la organización de los procesos de manufactura.
• Distribución por proyecto.
• Centro de trabajo
• Celda de manufactura.
• Línea de ensamble.
• Proceso continuo.
Estos sistemas se emplean en el ámbito de la industria. Sin embargo, existen aún muchas empresas con sistemas de
manufactura tradicionales, cuyas principales características son:
- Poca flexibilidad: están diseñadas para productos específicos. La variedad de productos es baja.
- Las máquinas fabrican productos específicos. No son adaptables, contrario a la tendencia actual.
- El flujo es en línea, por la forma en la cual se disponen las máquinas en fila.
- El proceso termina en la última máquina de la fila.
- Manejan una distribución en línea recta que resulta difícil de balancear.
- El inventario de productos en la cadena de producción es bajo.
- Elimina costos de forma menos eficiente.
- Hay baja demanda de productos.

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2.4 Modelos de producción
Sistema de producción en línea.
La producción en línea o en serie es una manera para que las estaciones de trabajo en donde se van dando los
procesos se localicen de manera continua e inmediata una de otra en donde el material circula continuamente en una
velocidad uniforme por medio de operaciones balanceadas en donde se permite una ejecución total y simultánea.
Requisitos:
• La cantidad a producir justifique el costo de establecer la línea de producción.
• Balancear operaciones
• Disponibilidad de continuidad
Sistema de Producción por Procesos.
producción por procesos es el que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
Sistema de Producción por Órdenes
Es el sistema donde, en cada lote de productos diferentes, sigue un proceso especial. Los tradicionales son:
Por encargo: se basa en los pedidos de uno o más productos/servicios. Este se utiliza para las empresas que solo
producen después de haber recibido el contrato del producto y se lleva a cabo:
1. Plan de producción
2. Arreglo físico
3. Previsibilidad de producción.
Por lotes: para las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio a la vez:
Producción continua: se produce un determinado producto sin modificar por un largo periodo, es un ritmo de
producción rápido y sin interrupciones

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2.5 Cadenas de producción en línea
Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, así como la
cantidad de la misma y su distribución se realiza con base en un producto definido.
Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son
los más adecuados, cada operación del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a
que su trabajo es repetitivo.
Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la línea, a través de un
mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el
tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones
posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.
También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad
potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue asignado. Se recomienda un control permanente de
producción en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea.
VENTAJAS:
1. Altos niveles de eficiencia
2. Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operación
DESVENTAJAS:
1. Difícil adaptación de la línea para fabricar otros productos
2. Exige bastante cuidado para mantener balanceada la línea de producción.
3. Se recomienda su uso cuando se fabricará un solo producto o varios productos con cambios mínimos

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A continuación, se presenta la célula de producción en línea.:
Cadenas de producción “intermitente” o “de taller”:
Se caracteriza por la producción por lotes a intervalos intermitentes, se organizan en centros de trabajo en los que
se agrupan máquinas similares.
Otra de sus características es que mantienen “una distribución de planta por proceso”, es decir por una
organización integrada por “centros de trabajo con tipos similares de habilidades”, que generan servicios
específicos sólo a los productos que los demanden. En consecuencia, un producto fluirá nada más hacia aquellos
centros de trabajo que requiera y se salteará los demás.
Por ejemplo: área de máquinas, área de bordados, área de planas, área de botones, etc. Un producto fluirá hacia los
departamentos o centros que necesite y no utilizará los otros.

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Ejemplo de producción tipo taller
Otras características:
• El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos.
• Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones.
• La carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros
subutilizados.
• Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a través de una adecuada planificación
y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuándo debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada
departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al cliente.
• Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificación--- programación y control de la producción; para
obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atención al cliente.
• El personal, debido a que en la mayoría de los casos no se hacen operaciones estándar, requiere un nivel de
destreza mayor que en el tipo lineal.

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Cadenas de producción por proyecto o componente fijo:
“Se usan para producir un producto único, donde por los general, cada unidad de estos
productos se elabora como un solo artículo”.
Se utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa, una lancha, una película. En este caso todo se
realiza en un lugar específico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de
actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.
Se debe enfocar en la planeación, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes
actividades sin ningún contratiempo, sean estos materiales o humanos.
Programando y controlando para que se realicen con la máxima eficiencia:

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Configuración de taller Job Shop
El sistema de producción Job-Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y
pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos
o de pequeñas cantidades.
Por lo regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de naturaleza muy poco repetitiva.
Se requieren operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo
pequeño de ellos, los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto.
Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles.
El flujo material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al siguiente. Se requiere que el
fabricante interprete el diseño y las especificaciones del trabajo, así como que aplique capacidades del alto nivel en
el proceso de conversión.
En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto a medida” del cliente.

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Configuración por lotes:
El sistema de flujo en lotes produce menos variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior.
El mayor volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen dominantes.
Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos pocos meses de requerimientos de clientes. En este
caso se requieren más operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo operario
pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el trabajo se divide en diferentes etapas
tecnológicas, en las cuales los lotes sufren distintas operaciones.
Así la instalación se suele dividir en secciones o talleres, en los cuales se agrupan los equipos con funciones
similares. Se suele emplear una combinación de layouts celulares y funcionales.
Los layouts celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir
familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito
general.
El flujo material es desconectado, aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para
familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado.

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Configuración de flujo continuo
Este sistema es similar al de línea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más automatizado, más
intensivo en capital y menos flexible.
Cada máquina y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de
forma automática el trabajo suministrado por la máquina precedente.
Está diseñado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy elevados. El diseño
del producto es muy estable, a menudo es un producto genérico o «commodity».
El flujo material es continuo sincronizado, integrado a través de toda la instalación como si fuera un gran proceso
tecnológico.
Este rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtención de un
producto estándar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mínima
intervención del personal de línea.
Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente

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Sistema de producción JIT
Es importante distinguir entre el sistema de producción JIT y las técnicas JIT.
Las técnicas denominadas JIT incluyen el control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de
útiles (SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de operaciones, el
enfoque de la producción mediante «arrastre» (Kanban), layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de
todo el personal en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas control automático de defectos,
etc.
Estas técnicas se usan en el sistema de producción JIT, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de
producción JIT es mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un sistema de flujo
lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios.
Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí,
impone la mejora continua. Esto conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más
rápidas.
El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos, y pueden existir diferentes niveles de
implantación del mismo

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Sistema flexible de fabricación (FMS)
El sistema FMS consiste en un grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de
manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador supervisor. Un FMS puede funcionar
sin atención de personal durante largos periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las
computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS fabricar muchos productos diferentes
en bajos volúmenes.
Por ser sumamente costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de
producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla en un entorno CIM (manufactura
integrada por computador). Esta característica es muy deseable en todos los sistemas de manufactura. A este tipo
de sistemas también se les llama sistemas flexibles de manufactura o sistemas de ensamble flexible.
Características
– Todas las unidades de trabajo están identificadas.
– El sistema de manufactura identifica la unidad de trabajo para poder ejecutar la operación correcta. Para
diferentes operaciones son requeridos distintos estilos de productos o partes.
– Los cambios de instrucciones de operación se efectúan rápidamente.
– Rápido cambio de la instalación física.
- La flexibilidad permite que diferentes estilos de productos puedan ser fabricados sin pérdida de tiempo, puesto
que estos no son producidos en lotes y se pueden realizar ajustes rápidos entre una y otra unidad.

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2.6 Costos de producción
Por definición, los costos de producción (o también llamados costos de operación) se refiere a los gastos necesarios
para mantener un proyecto, línea de producción o equipo en condiciones óptimas de funcionamiento. Ya sea que se
trate de una empresa de manufactura o servicios, a la diferencia entre el ingreso (ya sea por ventas u otras entradas)
y el costo de producción, refleja la utilidad o beneficio bruto. Los principales costos de producción se clasifican de la
siguiente manera:
• Costos fijos: son el tipo de costo que implica pagos o erogaciones que se realizan, independientemente del nivel de
producción.
• Costos variables: son los costos que varían según el nivel de producción, de tal modo que entre mayor sea la
producción, mayores son los costos que se deberán asumir.
• Costo total: es la suma de los costos fijos y variables.
• Costo marginal: se refiere al tipo de costos en el que se debe incurrir si se requiere producir una unidad adicional.
Para producir cierta cantidad de unidades se debe incurrir en ciertos costos, sin embargo, en algunos casos, producir
una unidad adiciona tiene un costo diferente y en muchas ocasiones inferior. Esto se debe a que el costo marginal
permite determinar el nivel óptimo de producción, que permita aprovechar al máximo la infraestructura e inversión
de la empresa.
Costos directos: son los que se incorporan directamente al producto final, los que son inherentes a este. Por ejemplo,
la harina con la que se elabora el pan.
Costos indirectos: son aquellos que son necesario para producir el bien, pero que no necesariamente se encuentran
en producto final. Algunos ejemplos son: los costos de supervisión y control de calidad, el arrendamiento, costos de
energía, etc.

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2.7 Principios básicos para una distribución en planta
1. Integración de conjunto: integrar actividades auxiliares.
2. Mínima distancia de recorrido: distribución que permita recorrer la distancia más corta entre operaciones y
material relacionado.
3. Flujo de materiales: Que se encuentre igualdad entre las condiciones de distribución y procesos, así como una
secuencia en donde se traten los materiales.
4. Espacio Cúbico: utilizar de modo efectivo el espacio disponible.
5. Satisfacción y seguridad
6. Flexibilidad
Tipos de distribución de planta:
• Movimiento de material
• Movimiento del hombre
• Movimiento de maquinaria
• Movimiento de material y hombres
• Movimiento de material y maquinaria
• Movimiento de hombres y maquinaria
• Movimiento de hombres, materiales y maquinaria

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2.7 Principios básicos para una distribución en planta
Por otro lado, existen 4 tipos clásicos de distribución:
1. Posición o componente fijos
Se trata de una distribución en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las
herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella.
Ejemplo: construcción de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.
2. Distribución por proceso o por fusión:
En ella todas las operaciones del mismo proceso están agrupadas.
Ejemplo: hospitales: pediatría, maternidad, cuidados intensivos.
3. Distribución por producción en cadena, en línea o por producto:
En esta, producto o tipo de producto se realiza en un área, pero al contrario de la distribución fija, el material está
en movimiento. Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos
mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas, equipo electrónico, computadoras, equipos de discos compactos y
automóviles.
4. Distribución por grupo o por células de fabricación.
La distribución por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas máquinas dentro de diferentes
centros de trabajo, denominadas celdas o células, donde se realizan operaciones sobre múltiples productos con
formas y procesos similares.

35
2.8 Sistemas de manejo de materiales
Podemos definir a la Administración de Materiales como un conjunto de técnicas que nos permite controlar el flujo
de materiales en la organización desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a
los clientes. La importancia de este conocimiento puede ayudar a entender el porqué del funcionamiento eficiente
en las ramas de la manufactura, el almacenaje, y la distribución.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto,
consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de
movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad.
El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados
y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de
materiales se asegura de que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad
correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han
convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse
para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado, siendo esto un aspecto
importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y
localización de los materiales.

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Así mismo, pueden existir distintas consecuencias de un manejo ineficiente de materiales, entre las más comunes
encontramos las siguientes:
• Sobrestadía: es una cantidad de pago exigido por una demora, es aplicada a las compañías si no cargan o
descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
• Desperdicio de tiempo de máquina: Una máquina pierde dinero cuando está ociosa, si se mantiene así debido a la
falta de productos y suministros, habrá ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado.
• Lento movimiento de los materiales por la planta: Cuando los materiales en la empresa se mueven con lentitud, o
se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos los
cuales son dinero estancado.
• Mala distribución de los materiales: Perder algo en un momento o en otro llega a suceder. Muchas veces en los
sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las
materias primas. Si esto ocurre, la producción puede inmovilizarse e incluso los productos terminados podrían no
encontrarse cuando el cliente llegue a recogerlos.

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• Mal sistema de Manejo de Materiales: Éste puede ser la causa de serios daños a partes y productos. Los
materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche y helados en lugares
frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, pero cuando no son así, se da un mal
manejo de materiales, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños
por un manejo descuidado.
• Inseguridad: La seguridad de los trabajadores es básica. Se deben de eliminar las situaciones de peligro para el
trabajador a través de un buen manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo más importante
para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro.
Si no hay seguridad los trabajadores se arriesgarían por cada operación a realizar y hasta podría causar la muerte.

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2.9 Sistema de gestión de inventarios
Los inventarios representan las existencias de recursos que las organizaciones emplean para cumplir con sus
objetivos.
No obstante, tiene diferentes connotaciones según el tipo de organización de que se trate; así, por ejemplo, en las
empresas comerciales los stocks se refieren a diversos artículos elaborados; en las empresas industriales tienen que
ver con la materia prima e insumos, los productos semielaborados y los productos terminados; y en las empresas de
servicios abarcan todos los suministros requeridos para la prestación del servicio.
Las organizaciones darán mayor o menor importancia a cada uno de estos inventarios en función de la
actividad económica a la que se dediquen.
Por otra parte, los inventarios también constituyen una inversión de recursos financieros y, como tal, involucran
costos, esperándose de ellos el mayor rendimiento posible.
El MRP consiste en la planificación de las necesidades netas de los componentes que conforman un artículo
determinado. Esta nueva técnica de gestión de inventarios surge para subsanar las insuficiencias que presentaban
los métodos clásicos a la hora de administrar eficientemente la demanda interna inventarios.
Las técnicas clásicas resultaban muy adecuadas cuando la demanda de los productos era independiente pero no
se adaptaban tan bien cuando la demanda de los productos era, por un lado, dependiente y por el otro, discreta y
discontinua debido, particularmente, a que en este tipo de producción es común la fabricación por lotes o pedidos.

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Las principales características del MRP son las siguientes:

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Las entradas básicas del MRP son:

Como conclusión y de acuerdo a los temas revisados en la unidad 4, podemos concluir que bajo las condiciones
actuales de globalización, competencia, exigencia y competitividad del cliente, es Imposible pensar que una
organización pueda triunfar si no está cimentada en la calidad. Esta ya no puede considerarse corno un lujo, ni
como un ‘valor agregado”; hoy la calidad es un requisito fundamental e indispensable para que una organización
triunfe.
Si se trabaja con el objetivo de mejorar la calidad, la organización reducirá sus costos e incrementará su
productividad, logrando ser competitiva, entendiendo la competitividad como la preferencia del cliente.
El punto más importante en el control de calidad, es el hecho de que se basa en eventos o hechos reales, dejando
la experiencia, la audacia y el sentido común en un segundo plano para poder asegurar la calidad y la satisfacción
del cliente. Pues es vital identificar las variables que determinan la calidad del proceso y pasar luego determinar el
estado de dichas variables mediante datos.
La toma de decisiones de forma adecuada se debe basar en la realidad y dependerá de la veracidad de los datos
aportados y de la forma en que dichos datos serán analizados.
La combinación de estas herramientas puede proporcionar una metodología práctica y sencilla que permita la
resolución efectiva de problemas en la calidad, el mejoramiento de procesos involucrados en el proceso productivo
y la instauración de controles en las actividades y operaciones dentro del proceso
¡El éxito es la suma de pequeños esfuerzos que se repiten cada día!
¡Felicidades!
Has concluido la unidad 4.
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Cierre de la unidad

• Anderson, D. (2019) Fundamentos de métodos cuantitativos para los negocios. Cengage Learning.
• Chase, R & Aquilano, N. (2018) Administración de operaciones, producción y cadena de suministro. Mc Graw Hill.
• Gaither, N. & Fraizer, G. (2019) Administración de la producción y operaciones. Cengage Learning.
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Fuentes de consulta

A4_ seminario ingeniería industrial.pdf

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