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EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL
DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO

Idoia Gorroño arregui

Profesora Asociada del Departamento Economía de la Empresa
Universidad Carlos III
Campus de Colmenarejo
Avd. de la Universidad Carlos III, 22
28270, Colmenarejo, Madrid, España.
info@arreguicoach.com

22 de Noviembre 2010
Presentación
El trabajo que se presenta a continuación tiene la finalidad de analizar el coaching
ejecutivo como servicio profesional de desarrollo personal en el ámbito de las
organizaciones a través de la praxis de profesionales y desde un estudio cualitativo.
En primer lugar, se ha profundizando en el marco teórico de este servicio profesional
teniendo en cuenta el contexto organizativo y del trabajo actual. El enfoque para
abordarlo ha sido multidisciplinar, basándonos en la sociología y psicología social para
describir el contexto del trabajo y en parte de la literatura publicada sobre coaching
para afrontar el marco conceptual y de intervención de esta incipiente disciplina o
práctica.
En segundo lugar, se ha explicitado el diseño metodológico a través de los objetivos
del estudio y las dimensiones de análisis, junto con la exploración de técnicas
cualitativas, en concreto la entrevista en profundidad.
En tercer lugar se desarrollará el análisis teniendo en cuenta las dimensiones y
categorías analizadas, entre estas, el marco conceptual, la metodología de
intervención, las dificultades en los procesos de coaching, su aporte al desarrollo de
personas, las competencias del coach y el futuro del coaching en España.

Finalmente se recogerán las conclusiones pertinentes que arroja el estudio piloto que
se presenta.

JIMCUE´10 - V Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: 4
Universidad – Empresa (23, 24 y 25 noviembre, Madrid)
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EL COACHING COMO SERVICIO PROFESIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL DEL TRABAJO Y LAS
ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO PILOTO

1. Contexto sociológico y psicológico del trabajo
1.1. Cambios en el mundo del trabajo
Los cambios en el mundo del trabajo han sido ampliamente estudiados en el contexto de
la sociedad posmoderna (Lyon, 1999). Si bien hay cierta discusión sobre la modernidad 1 ,
lo que sí se alcanza a reconocer desde la sociología es que la sociedad desde mediados
del siglo XX y principios del siglo XXI ha cambiado vertiginosamente. A ello han
contribuido los cambios en el ámbito económico, es decir, la globalización, el desarrollo
tecnológico y de las comunicaciones, los avances científicos entre otros. Desde diversas
perspectivas teóricas, a estos cambios se les incluye un adjetivo que bien describe las
características que intentaremos desarrollar en el ámbito que nos interesa, es decir, el
mundo del trabajo y de las organizaciones. Al hilo de ello, podemos decir, que diversos
sociólogos han denominado este nuevo contexto como sociedad del riesgo (Beck, 1996),
sociedad de la información y red (Castells, 2001), sociedad líquida (Bauman, 2007), era
flexible (Boltansky y Chiapello, 2002), sociedad posmoderna (Lyon, 1999), entre otros.
Todas estas perspectivas son interesantes en la medida que nos ayudan a comprender y
explicar en parte el poliedro de complejidad que configura la sociedad actual y con ella el
mundo del trabajo y sus fenómenos, tales como, el coaching y el desarrollo personal en el
ámbito organizacional, aspectos que desarrollaremos más adelante.
Comenzando con Z. Bauman, podríamos definir estos cambios como el paso de la
sociedad sólida (sustentada en un mundo lleno de certidumbre) a la sociedad líquida, en
la que la incertidumbre se instala en cualquier ámbito social, especialmente el trabajo. La
solidez del trabajo fijo y para toda la vida característico de la sociedad moderna 2 se
desplaza a la liquidez del trabajo por proyectos (Boltansky y Chiapello, 2002). Este
contexto otorga importancia a la globalización económica, al desarrollo de las tecnologías
de la comunicación e información y al consumismo diversificado y diferenciado al que las
organizaciones y profesionales tendrán que adaptarse. La vida por proyectos en el ámbito
del trabajo implica pasar de un proyecto a otro, de una compañía a otra.
De esta forma, frente a las trayectorias profesionales lineales basadas en el desempeño
de la profesión en una única organización se ha pasado a trayectorias fragmentadas, en
muchas ocasiones pasando de una empresa u organización a otra. (Sennet, 2000). Es
ahí donde se concibe el trabajo como una cadena de proyectos, que implica
compromisos a corto plazo con las diversas organizaciones, lo que generará
consecuentemente mayor incertidumbre. Esta situación no es más que una de las
características de la era flexible (Boltansky y Chiapello, 2002).
En un contexto de globalización económica y de internacionalización de la economía la
flexibilidad es una estrategia de sobrevivencia de las organizaciones. Por un lado, la
flexibilidad externa a través de la deslocalización y la flexibilidad interna a través de la
nueva organización del trabajo implican cambios que afectan a los profesionales
(Gorroño, 2009). Entre ellos, el aumento de la incertidumbre generada por la necesidad

1
Desde la sociología existe cierta discusión sobre el término modernidad. Podemos entender la modernidad
como el periodo caracterizado por la razón y la fe en el progreso (Lyon, 1999) y que según algunos autores
finaliza con la caída del muro de Berlín y la nueva configuración política que junto con los cambios
económicos y culturales acontece un nuevo tipo de sociedad llamada postmoderna. Uno de estos autores es
Baudillard. Por otro lado, otros sociólogos consideran que la modernidad está en cambio, por ejemplo
Guiddens habla de una nueva caracterización de la modernidad, como tardía o Habermas para quien la
modernidad sería un proyecto inacabado (Lyon, 1999:73). Si bien esta discusión sigue abierta en la
producción teórica, es obvio que la sociedad posmoderna y sus cambios se explican también por la propia
modernidad. (Lyon, 1999).
2
Según el autor David Lyon, la sociedad moderna se podría contextualizar desde la Revolución francesa
(1789) hasta la caída del muro de Berlín (1989). (Lyon, 1999:25). En el ámbito del trabajo este periodo se
relaciona con la sociedad industrial y la producción en masa, además del auge de la modernidad y la
consolidación de la familia nuclear, siendo en términos muy reduccionistas un periodo de cierta certidumbre
social.

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de pasar de un proyecto profesional a otro que, aún siendo una ventaja competitiva en un
contexto donde el trabajo escasea 3 no deja de provocar miedos, ansiedades y soledades
(Kaufmann, 2009). A los profesionales les queda obtener un nivel de empleabilidad alto
para garantizar el paso de un proyecto de trabajo a otro y este nivel de empleabilidad
estará asociado al desarrollo de su conocimiento, es decir, su preparación y experiencia
profesional, además del éxito de su participación en los diversos proyectos profesionales.
A su vez, las organizaciones se adaptan a este contexto global, de competencia e
incertidumbre a través de la flexibilidad de sus estructuras organizativas generando
nuevas configuraciones estructurales.
Este tipo de cambios al interior de las estructuras organizativas también requerirán de
habilidades y capacidades diferentes de los directivos y profesionales,
reconceptualizándose en términos de competencias (Gil, F y Alcover, J.M, 2005: 293).
Las organizaciones reclaman de los profesionales la capacidad de adaptabilidad, de
tolerancia a la incertidumbre, de gestión del cambio y proactividad entre otras muchas
competencias.
Ahora bien el concepto de competencia, es decir, el comportamiento observable del
profesional implicará tener en cuenta, los motivos, las actitudes, los valores, los
conocimientos técnicos y de relaciones para poder adaptarse a las organizaciones y por
tanto al proyecto profesional y al contexto organizativo.
La diferencia en la era flexible es que las competencias técnicas si bien siguen siendo
importantes son complementarias con las competencias genéricas (Echeverría, 2006),
aquellas que tienen que ver con la capacidad de negociación y comunicación, la gestión
emocional. 4 Estas se hacen necesarias en el contexto del trabajo de la sociedad
posmoderna.
Es por ello que los profesionales se reinventan en el marco del trabajo por proyectos; por
necesidad y oportunidad dando lugar a grandes posibilidades y riesgos que son precisos
tener en cuenta y que pueden resultar en cierto sentido paradójicas (Gorroño, 2009).
Ahora bien, este análisis de las oportunidades y los riesgos en el contexto del trabajo nos
ayuda a comprender la complejidad de la sociedad y de cualquier intervención que se
realice en el mundo organizativo. En este sentido, el desarrollo personal de los
profesionales es una estrategia para generar mayor productividad, mayor capacidad de
adaptación en un medio donde las posibilidades de sobrevivencia organizativa
disminuyen (Boltansky y Chiapello, 2002). Es en este contexto donde se explica el
coaching como servicio profesional que posibilita el proceso de aprendizaje y el desarrollo
de las personas en las organizaciones, no sin contradicciones. Pero, ¿cómo definir el
coaching? ¿En qué marco conceptual y de intervención se sustenta? ¿Cómo es la
práctica de los distintos profesionales?

2. Marco conceptual y de intervención del coaching ejecutivo
2.1. Definición e integración de enfoques del coaching ejecutivo

3
Jeremy Rifkin en su obra “El fin del trabajo” plantea la tesis de la escasez del trabajo y la pérdida paulatina
del mismo en EEUU por el desarrollo tecnológico y a la consecuente automatización de los procesos de
producción, (Rifkin, 1994). Este nuevo escenario derivado de la revolución tecnológica generaría según el
autor una profunda transformación social. Esta revolución podría significar la posibilidad de un número
menor de horas de trabajo para determinadas personas y por lo tanto la oportunidad de desarrollo en su
tiempo libre y al tiempo el peligro de mayores niveles de desempleo, aspecto que se corrobora en la actual
crisis económica. Rifkin explicaba que la clave de la gestión de esta revolución estaría en la distribución de
las ganancias en la era de la información. (Rifkin, 1994:80). Este debate sigue abierto en el momento actual,
debate promovido también por el sociólogo Manuel Castells.
4
El término de competencias ha sido ampliamente estudiado por diversos autores, entre ellos Boyatzis. A
pesar de utilizar diversos autores, el concepto de competencias genéricas utilizado por Echeverría equivaldría
al concepto de habilidades sociales desarrollado por Gil y García Sáiz basados a su vez en autores como Katz
y Yukl.

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El coaching es definido por la Federación Internacional de Coaching 5 como “una
relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,
profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el
cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de
vida”.
Según el Oxford Dictionary, ‘to coach’ consiste en tutelar, adiestrar y comunicar hechos
(Kaufmann, 2008). En esta acepción se incluyen algunas de las competencias del propio
coach, que es definido como un profesional capaz de observar los fenómenos personales
y organizativos, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de la
forma más efectiva posible (Echeverría, 2006).
Si en la actual conceptualización del trabajo no se requiriese del potencial de los
profesionales y de su desarrollo personal, es decir, de las habilidades y competencias no
tendría sentido como tal los servicios profesionales del coaching.
Ahora bien, ¿desde qué marcos conceptuales parte el coaching como servicio de
intervención en las organizaciones?
Si bien en España la presencia del coaching es aún incipiente 6 , existen escuelas,
marcos conceptuales y enfoques de intervención distintos 7 . Por un lado, el enfoque
anglosajón, característico de EEUU y cuyos referentes comienzan su desarrollo en el
ámbito deportivo 8 , el enfoque ontológico o latinoamericano, impulsado por el trabajo de
Rafael Echeverría, y finalmente el enfoque europeo, basado en los trabajos de Jonh
Withmore. Es importante destacar que en el ámbito organizativo existen tipologías de
coaching diversas, entre ellas el coaching ejecutivo, coaching grupal y de equipos
(Gorroño, 2008). En el estudio piloto que presentamos nos centraremos en el coaching
ejecutivo. De esta forma, en los siguientes cuadros aparecen las características de los
distintos enfoques de coaching:

5
La Federación Internacional de Coaching tiene como misión “la contribución para que la profesión del
coaching sea realizada desde la transparencia, ética y con estándares de calidad”. Se cuenta con un código
deontológico y se han definido las competencias que requieren los coaches para su práctica profesional.
(www.icf-spain.com). Visitado el 15 de Marzo de 2010.
6
En España se cuenta con tres asociaciones de coaching, ASESCO (Asociación española de coaching) con
un total de 160 socios, AECOP (Asociación española de coaching y consultoría de procesos) con un total de
450 socios e ICF (Federación Internacional de Coaching) con la misma cantidad de socios que Aecop. (Datos
obtenidos en Junio de 2010). Además según la encuesta d Market Coaching 08 elaborada por Arsuaga E,
Ortíz de Zarate M, Picazo, L y Zapino, R, nos encontramos con algunos datos interesantes, entre ellos, que el
63% de las organizaciones que utilizan el coaching son organizaciones de servicios, que es Madrid la capital
más extendida en la contratación de coaches (6%) y el 70% de las firmas que hacen coaching tienen
departamento de rrhh. Los destinatarios del coaching son esencialmente directivos (68%). Finalmente los
motivos para iniciar los procesos de coaching tiene que ver con cambios profundos en la organización (32%),
resultados insatisfactorios de estudios internos (30%), políticas de rrhh (23%), replanteamiento estratégico de
la empresa (21%), desarrollo de competencias (17%) y excesiva rotación de empleados clave (13%). La
encuesta de Market 2010 arroja el perfil del coach como mujer de 31-45 años que ejerce en Madrid junto con
servicios de formación, manteniéndose Madrid como ciudad donde más se ejerce esta práctica profesional.
(Bacas, Salinas, 2010).
7
Es importante destacar que el marco conceptual que se presenta no integra otros autores relevantes del
enfoque americano o el enfoque de la Tavistook. Esto implica que este trabajo esté abierto a mejorar las
bases conceptuales y de intervención de esta disciplina.
8
El enfoque americano está liderado por Thomas Leonard, siendo el enfoque de la programación
neurolinguistica es más extendido en EEUU. Teniendo en cuenta ello, se ha analizado otros autores como es
el caso de Robert Dilts, característico del enfoque de PNL. (Vega, A (2009). “Jornadas Coaching y
Mentoring: Enfoques y experiencias para avanzar en el resultados de personas y conseguir mejores
resultados”. Nº 2. Universidad Complutense y Universidad Politécnica.

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9
Tabla 1: Características del enfoque ontológico
Dimensiones Enfoque ontológico
Definición Implica un desempeño extraordinario y transformacional para el
desarrollo del ser de la persona y organización
Enfoque: El lenguaje es acción y tiene poder de transformación, puede generar
presupuestos cambios en la identidad privada y pública.
Los presupuestos básicos son:
1. El lenguaje es constitutivo de la persona
2. El lenguaje es central, y da calidad en las conversaciones.
3. El lenguaje establece compromisos y promesas. Coordina
acciones y tiene capacidad creativa.
4. Genera posibilidades y/o condiciona nuestro futuro.
Las claves están en la corporalidad, emocionalidad y lenguaje.
Metodología Basada en el diálogo y la conversación. Desarrolla una secuencia:
– Observador: el mundo interpretativo de la persona.
– Acción: movimiento y el compromiso
– Resultados: la consecución de los mismos.
Es fundamental trabajar con el observador, es decir, con la forma en la
que percibimos e interpretamos la realidad. Esto puede suponer un
limitante para la consecución de resultados.

Fuente: Elaboración propia a partir de R.Echeverría.
10
Tabla 2: Características del enfoque americano
Dimensiones Enfoque americano
Definición Es un proceso que ayuda a las personas y equipos a rendir el máximo de
sus posibilidades. (Dilts, 2006). Genera desarrollo personal en línea con
los objetivos de la empresa (Dilts, 2006).
Enfoque: Se refiere a los programas que operan en nuestro sistema neurológico
presupuesto que nos permite conseguir los resultados específicos que deseamos en
s la comunicación con nosotros mismos y los demás. Es decir, se basa en
la interrelación entre cambio personal, comunicación efectiva y
aprendizaje. (O, CONNOR, y Seymour, J 1990).
Los presupuestos básicos son:
1. Los seres humanos cuentan con recursos importantes.
2. Los procesos de comunicación intrapersonal e interpersonal son

9
Información del curso sobre “Coaching ontológico” impartido por Rafael Echeverría en Febrero del año
2010 en Civsem en Madrid.
10
El nacimiento de la programación neurolinguistica empezó a principios de los años setenta como resultado
de la colaboración entre Jonh Grinder, profesor ayudante de lingüística de la universidad de Santa Cruz en
California y Richard Bandler, estudiante de psicología de la misma universidad. Juntos estudiaron a tres
terapeutas importantes de la época. Entre ellos estaba Firtz Perls (Gestalt), Virginia Satir (Terapia
sistémica familiar) y Milton Ericsson (Hipnoterapia). Ellos investigaron patrones comunes de estos
terapeutas con la intención de crear un enfoque que pudiera trabajar de forma eficiente los procesos de
cambio personal, comunicación efectiva y aprendizaje acelerado.

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fundamentales y con ello el aprender a desarrollarlos de manera
eficiente.
3. El ejercicio del cambio se basa en activar los recursos personales y
ampliarlos.
4. Las personas se mueven en distintos sistemas y se mueven para la
autoorganización y armonía.
5. La acción es fundamental para el logro de resultados y cambio.
Metodología Basada en herramientas de Programación Neurolinguistica

Fuente: Elaboración propia a partir de R.Dilts.

Tabla 3: Características del enfoque europeo
Dimensiones Enfoque europeo
Definición “… da resultados a causa de la relación de apoyo entre el coach y la
persona, y de los medios y el estilo de comunicación utilizados…. El
objetivo de mejorar el desempeño es fundamental, pero de lo que se
trata es de averiguar la mejor manera de conseguirlo”. (Whitmore,
2002:19).
Enfoque: El primer elemento clave es elevar la conciencia, entendiendo esta
presupuestos como el adquirir un conocimiento de algo a través de la reflexión, la
observación o la interpretación de lo que uno ve, oye, siente, etc.
La conciencia conduce a la habilidad y a tener la atención más
concentrada de lo habitual conduce al desempeño más alto de lo
normal.
La confianza en sí mismo, la motivación interna, la claridad, el
compromiso, la conciencia y la responsabilidad y la acción son
productos del coaching.
La mente es la clave, es decir la actitud mental, que es acompañada
por el conocimiento, es decir, la técnica, y la experiencia que sería la
actitud.
Metodología El método Grow:
1. Establecer metas para el corto y largo plazo.
2. Examinar la realidad para explorar la situación presente.
3. Contemplar las opciones y estrategias.
4. Determinar qué se va a hacer, cuando, y quien lo hará además
de la voluntad para hacerlo.

Fuente: Elaboración propia a partir de J.Whitmore.

Si bien los tres enfoques tienen raíces conceptuales y teóricas distintas hay elementos
comunes y que pueden ser resumidos en el siguiente cuadro:
Tabla 4: Integración de enfoques
Dimensiones Integración de enfoques
Definición Es un proceso de mejora que genera resultados y que implica el
desarrollo del potencial profesional en el ámbito de las
organizaciones.
Enfoque: La importancia de los procesos de comunicación e interacción
presupuestos

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(relación) en el desarrollo de personas.

Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la metodología; todos los enfoques trabajan desde la reflexión y el
diagnóstico de la situación actual hasta el proyecto de cambio o situación futura que
implicaría el plan de acción y con él la obtención de los resultados y el proceso de
cambio. Lo podemos recoger en el siguiente gráfico:

Ilustración 1: Metodología de intervención del coaching

Metodología de intervención del
coaching

Diagnosis Proyecto de cambio
Reflexión Toma de conciencia Objetivos Plan de acción

Herramientas Acción Cambio
Diagnóstico Resultados

Ahora bien hay un aspecto que nos parece importante revisar y son las competencias del
coach. Veámoslo.

2.2. Competencias del coach
El coach es un profesional que al menos en España se está comenzando a conocer.
Desde la Federación Internacional de Coaching se considera que existen once
competencias claves en los profesionales del coaching y que están agrupadas en cuatros
bloques. Las competencias serían las siguientes:
11
Tabla 5: Competencias del coach según la ICF
Bloques Competencias del Coach

Establecer los Adherirse al código deontológico y estándares profesionales
cimientos Establecer el acuerdo de coaching
Crear Establecer confianza e intimidad con el cliente
conjuntamente la Estar presente en coaching
relación
Comunicar con Comunicar activamente
efectividad Realizar preguntas potentes
Comunicar directamente
Facilitar aprendizaje Crear consciencia
y resultados Diseñar acciones
Planificar y establecer metas
Gestionar progreso y responsabilidad

Fuente: www.icf-es.com

11
(Launer V, 2009).

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Junto con estas competencias, se reconoce que un coach profesional acude a un servicio
de supervisión y mantiene un aprendizaje constante, al mismo tiempo ha de ser miembro
de alguna agrupación y promover el carácter colectivo de la profesión. (Launer, V, 2009).
Por otro lado, según la Asociación Europea de Coaching y Mentoring se consideran
competencias del coach, la capacidad de comprenderse a sí mismo, de estar
comprometido con el desarrollo personal, de generar conocimiento en el cliente, entre
otras 12 . Además, entre las cualidades de un coach son recogidas las siguientes como las
más importantes:
Paciencia
Imparcialidad
Capacidad de dar respaldo
El interés
El saber escuchar
El ser perceptivo
El ser consciente de sí mismo
En definitiva se le exige destreza técnica, conocimiento, experiencia, credibilidad y
autoridad (Whitmore, J 2006).
Estas cualidades y competencias son importantes para poder contrastar con el trabajo
de campo de estudio piloto que se presenta.

3. Diseño metodológico
3.1. Objetivos
El estudio que presentamos implica contrastar la práctica de profesionales del coaching
ejecutivo con el marco teórico que ha sido presentado. Es un estudio piloto y su fin último
es comprender con rigor esta práctica profesional para poder visibilizarla y mejorarla .Con
todo ello, los objetivos que nos planteamos serían los siguientes:
– Describir la definición del coaching ofrecida por los distintos profesionales.
– Comprender las claves del proceso de intervención del coaching ejecutivo;
diagnóstico, acción, resultados y evaluación.
– Identificar las dificultades en los procesos de intervención además del aporte al
desarrollo de personas.
– Identificar las competencias claves para un coaching de calidad.
– Recoger la perspectiva de futuro de la profesión del coaching en España.
Finalmente, a nivel metodológico se decidió realizar un análisis cualitativo a través de
entrevistas en profundidad porque el interés del estudio está en los discursos de los
entrevistados y por lo tanto en la cualidad de su práctica, en el “cómo” realizan su trabajo.

3.2. Dimensiones y categorías de análisis
A continuación se presentan las dimensiones y categorías de análisis que a su vez dan
lugar al guión de la entrevista en profundidad realizada a la muestra del estudio piloto.

Tabla 6: Dimensiones y categorías de análisis
Dimensiones de análisis trabajo de campo

Dimensiones de análisis Categorías de análisis

– Perfil y trayectorias profesionales – Recorrido profesional
– Tipo de trayectoria

– Marco conceptual coaching – Definición coaching
– Bases teóricas

12
http://www.emccouncil.org. Visitado el 15 Julio 2010.

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– Formación adicional

– Contexto organizativo – Condiciones organizativas para el
ejercicio del coaching

– Proceso de intervención coaching – Herramientas diagnóstico
– Claves para la acción
– Dificultades y logros
– Evaluación del proceso

– Aportes del coaching – Aportes al desarrollo de personas
13
– Diferencias culturales – Diferencias en la intervención con
culturas diversas

– Competencias del coach – Competencias más complejas para el
coach

– Futuro de la profesión de coaching – Visión de futuro


4. Análisis del trabajo de campo
4.1. Perfil de los entrevistados
El perfil profesional de los entrevistados se caracteriza por una alta cualificación
profesional, con al menos 20 años de experiencia en el ámbito de las organizaciones y/o
de la consultoría de recursos humanos, formación en habilidades directivas y/o
empresas. El perfil formativo de los mismos es muy amplio, desde licenciados en
Derecho, Psicología, Biología e Ingeniería. Posteriormente se han ido formando en
coaching y certificando en esta práctica. Han ido desarrollando este servicio como
profesión, teniendo en cuenta su amplia experiencia previa.

4.2. Marco conceptual del coaching
La definición de coaching ejecutivo ha tenido múltiples acepciones para los
entrevistados, desde la definición de “un cambio cultural que tiene resultados
extraordinarios” hasta el proceso que “ayuda a pensar” o “el proceso de intervención
individual para el desarrollo de organizativo” poniendo el acento en la parte conductual,
pasando por un proceso de “mejora personal” o “el coaching como técnica que ayuda a
reflexionar para actuar”.
Todas estas definiciones tienen que ver con la capacidad de reflexionar y pensar del
cliente para alcanzar resultados y que ello implique un proceso de mejora, de cambio de
cultura y resultados en la organización.
La definición con un matiz más diferente lo da una entrevistada que define el coaching
como una “filosofía y manera de entender la vida”. La definición de esta entrevistada
implica el coaching más allá de una práctica profesional “… al trabajar como coach, mi
filosofía es que eso sea coherente y que esté en sintonía con mi vida, porque sino pienso
que…. y de hecho me parece que cuando no estoy en sintonía yo no me siento bien y
esto no…”. De esta forma, se observa una definición que implica una cosmovisión del
coaching como filosofía y una apelación a la búsqueda de la coherencia por parte del
coach. También encontramos una visión distinta del coaching como una herramienta más
en el ámbito del desarrollo organizativo. Serían ambas visiones paradójicas, por un lado

13
Si bien se ha considerado esta dimensión importante en el diseño metodológico del estudio, en el análisis
realizado no se contempla como una dimensión relevante.

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el coaching como filosofía, lo que otro entrevistados también contemplaba como el
“coaching en mayúsculas” y el coaching como herramienta dentro del ámbito del
desarrollo profesional. En cuanto a las bases teóricas que han estudiado los coach
entrevistados observamos en primer lugar la variedad de las mismas. Entre ellos, se
encuentran por un lado referencias a escuelas específicas del coaching, la ontológica y
la americana y referencias a autores como Shelman también influenciada por la escuela
americana de coaching. Por otro lado, las bases teóricas son propias de la psicología con
referencia a Bandura 14 y Victor Frankl 15 y de la especialización del desarrollo
organizativo, con especial mención a la escuela de la Tavistook que fue fundada en el
año 1947 siendo un referente en el desarrollo organizativo por su aplicación de la teoría
de los sistemas abiertos y sus investigaciones en el ámbito organizativo.
Aún siendo las fuentes teóricas diversas si encontramos un nexo común y es el de la
psicología social y las ciencias humanas como base para el desarrollo del coaching como
servicio en las organizaciones.
Al hilo de ello las condiciones para poder desarrollar este servicio teniendo en cuenta
todas las respuestas de los entrevistados podríamos clasificarlas en condiciones
estructurales que implican al ámbito macro de la organización y condiciones relacionales
que se ubicarían en el ámbito micro, es decir, de relación coachee y coach.
Tabla 1: Condiciones organizativas para el coaching
Condiciones organizativas para el coaching

Condiciones estructurales (macro) Condiciones relacionales (micro)

– Contrato tripartito – Voluntad del coachee

– Transparencia – Transparencia

– Apoyo de la jerarquía – Libertad del coachee

– Confidencialidad – Capacidad de autorreflexión coachee

– Apertura a los resultados no – Confianza
condicionados

En primer lugar, se considera que dentro de las condiciones estructurales de la
organización, es decir, de las estructuras de responsabilidad y poder, han de garantizar el
apoyo a los procesos de coaching a través de la confidencialidad, la transparencia y la
apertura a los propios resultados. Por ello, el contrato y la transparencia son
fundamentales. En referencia al contrato se considera que responde a los compromisos
que ha de cumplir el coach y que abordan los límites del coaching y el marco de
intervención. La transparencia se contempla en tres partes, la empresa, el coach y el
coachee y si puede ser a través de una reunión abierta es preferible. Este aspecto unido
con el contrato resulta de especial interés. Al hilo de ello, una de las entrevistadas
manifestaba “… no se puede hacer coaching por la puerta de atrás...”.
En cuanto a las condiciones relacionales para los coach entrevistados es fundamental la
libertad y voluntad del coachee, es decir, que realmente quiera realizar un proceso de
coaching ejecutivo al igual que tenga desarrollada su capacidad de autorreflexión y que
se dé la confianza con el coach.

14
Psicólogo ucraniano-canadiense y reconocido por su desarrollo de la teoría del aprendizaje social.
15
Psicólogo de la tercera escuela de Viena de Psicología después de Alder y Freud. Fundador del enfoque de
la logoterapia, también denominada la psicología del sentido.

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Tendríamos así, dos niveles de condiciones necesarias para comenzar un proceso de
coaching. Es importante rescatar a su vez un matiz que recoge uno de los entrevistados y
tiene que ver con no generar expectativas y con los límites en cuanto a los resultados del
coaching, “…todo lo que marcas en el contrato, que es el coaching y qué vas a hacer con
él, yo parto de que el coach y el coachee tiene derecho a equivocarse porque también el
coach es humano, y muchos dicen esto no te lo van a comprar,¡pero que pasa que los
coach vamos de superman! …”.
4.3. Marco de intervención coaching
En relación al marco de intervención del coaching una de las primeras dimensiones que
se abordaban en este estudio piloto tiene que ver con la utilización de las herramientas
de diagnóstico. En general los entrevistados utilizan herramientas de consultoría,
herramientas del propio coach, es decir, sus competencias profesionales o bien no
apuestan por la utilización de herramientas. Al hilo de ello afirman “…las herramientas de
diagnóstico desde el planteamiento que yo trabajo están al servicio del coachee. Esto
quiere decir, que si necesito un MBTI lo utilizo, si necesito un 360º lo utilizo y dispongo de
él. Pero no es una muleta que el coach necesita para poder sacar una foto fija para
después hacer una película…yo trabajo procesos transformacionales, por lo tanto no
utilizo las herramientas que me dan cuenta de las habilidades, me parece que esto es un
coaching en minúsculas… hay muchos coaches consultores que se visten de coaches de
moda, pero para mí el coaching no es una herramienta...” Además de las herramientas de
consultoría tales como el MBTI, el Firo B, el 360º, evaluación de competencias, están
también las herramientas que son más propias de las competencias profesionales del
coach, tales como la utilización de la escucha activa, la retroalimentación y la utilización
de las preguntas poderosas.
Identificando estos dos tipos de herramientas, si se observa cierta contradicción en uno
de los entrevistados entre las utilización de las propias herramientas de consultoría y las
propias competencias del coach, en concreto con la capacidad de escucha y expresa
“…entonces utilizan muchas herramienta de diagnóstico, a mi me las pasan todas y en
principio una vez que me las han pasado, las leí y me di cuenta que iba a la sesión con
un aire, si yo leo un 360º que te han hecho a ti vengo con la idea de lo que sale en el
diagnóstico, y ya te veo con dificultad para trabajar en equipo, no sé que…no me gustó
esa escucha previa que yo llevaba…pero bueno le sirve como base para decir que puedo
mejorar cosas y para darse cuenta de que bueno lo que ven los demás pues es una
opinión pues sino no pueden…. Yo de diagnóstico no tengo ninguna y cada vez quiero
menos, por eso, porque quiero estar limpia y cuesta trabajo para la persona e ir donde
ella quiera y sino me cuesta a mí más trabajo… el quitar la evaluación mía…”.
Es decir, si bien se reconoce que es importante la utilización de herramientas de
diagnóstico también se contempla cierta prudencia porque estas pueden entrar en
contradicción con las propias herramientas competenciales del coach. Además, también
se aprecia entre la mitad de los entrevistados la necesidad de diferenciar el coaching de
la consultoría, “…porque sino tienes el peligro de convertirte en consultor y aportar tu
experiencia y al final eres humano y tú te vas a donde tú conoces… “. En esta necesidad
de cuestionar el uso de las herramientas, de diferenciarse de los consultores, es
importante destacar que dos entrevistados han coincidido en la necesidad del coach de
“estar limpio” y esto resulta interesante en cuanto que implica una “búsqueda de la
perfección” de una competencia clave como la escucha activa.
Por otro lado, desde la definición del coaching la acción se considera un aspecto
importante y los entrevistados consideran que las claves para ello se basan en el
compromiso y el valor de la palabra, la empatía entre la relación del coachee o coach y la
reflexión, junto con la voluntad y visión de cambio del coachee. La diversidad de
respuestas y matices ha sido muy importante en esta dimensión.
En primer lugar, uno de ellos considera la dificultad de la pregunta y del conocimiento de
las claves de la acción, que es una pregunta compleja y que cuando recuerda los logros
del coaching identifica que la acción ha llegado sola sin necesidad de trabajar

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excesivamente en ello. Su respuesta es la siguiente; “… con sinceridad no sé contestar a
esta pregunta. Hay personas con las que ha funcionado y otras con las que no. Yo
recuerdo un caso en el que realmente ha funcionado y los resultados han sido
espectaculares.. el coaching fue dirigido a la auto confianza y entonces la acción vino
sola…”. Otro entrevistado desmitifica las claves de la acción “…la clave es cuando
consigo que mi cliente llegue. Esta es una historia francamente variable, cada cliente es
un mundo, con un cliente va a llegar con otro no…”.
Dentro del proceso de intervención del coaching se han identificado dificultades que
quedan recogidas en los siguientes puntos:
4.3.1. Límites y fronteras entre la psicoterapia y el coaching
Aun delimitando nuestro estudio piloto en el coaching ejecutivo, esta ha sido una
dificultad claramente reconocida por varios de los entrevistados. Aunque en el ámbito
ejecutivo se aborden aspectos relacionados con el trabajo, fundamentalmente el
desarrollo de competencias, esta dificultad se considera que es importante para todos los
entrevistados. Así, estos expresan “…quedarte en el límite de dónde está una
psicoterapia y lo que es realmente coaching. Yo creo que eso es uno de los grandes
peligros del coaching. …”. Otro entrevistado añade “…la mayor es cuando rozas la línea
de la terapia. Cuando estás en esa línea y dices la cruzo o no la paso, porque a veces
eres consciente de que estás ahí y si la cruzo y vuelvo no pasa nada pero si la cruzo y
me tiran y no puedo volver, yo he tenido esas dos experiencias, es decir, cruzar volver y
no pasa nada pero es verdad es que a veces que hay gente que está mal, que a la
primera no lo ves pero luego empiezan ellos a darse cuenta de cosas, a destapar cosas
que tenían olvidadas pero que están vivas y que necesitan otro profesional”.
Desde este lado, los límites y las fronteras si bien está claras en cuanto a que el ámbito
del coaching ejecutivo aborda los comportamientos y conductas, en la práctica estas se
pueden desdibujar y generar procesos de coaching con mayor complejidad, para lo que
inevitablemente hace falta preparación.

4.3.2. Desmitificación de los resultados y la acción
Curiosamente otra de las dificultades que aparecían en el estudio piloto tiene que ver con
la complejidad de llevar a la acción al cliente y de conseguir resultados extraordinarios.
Esto unido con la visión de los límites se contempla una desmitificación de los resultados
frente a la venta y el marketing del coaching. Uno de los entrevistados los expresa así,
“…todo el mundo pretende llegar a presidente de su compañía, aquí como el coaching es
para resultados y convierte a todo Dios en fantástico vamos a conseguir esto, pues no, la
gente tiene límites y por mucho que trabajes aquí y aquí va a tener sus límites…”.

4.3.3. Diferencias entre la percepción del coachee y de la organización
En el coaching ejecutivo interviene el coach, el coachee y también la representación de la
organización que en ocasiones suele ser recursos humanos o el directivo responsable de
la persona que entra en el proceso. Es en este triángulo donde se contempla esta
dificultad, ya que la percepción del coachee y la organización puede ser diferente. Ahí
entroncamos con el tema de la evaluación de resultados ya que muchas veces esta se
realiza a través de entrevistas y con indicadores subjetivos que tiene que ver con la
propia percepción y satisfacción del cliente, sin evaluar el impacto en la organización con
indicadores objetivables.

4.3.4. Diferentes ritmos entre el coach y el coachee
Esta dificultad también en parte está relacionada con la acción y la importancia del logro
de resultados. Este no ir al ritmo también implica un déficit en el desarrollo de las
competencias del coach.

4.3.5. Falta del libertad del coachee

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Uno de los entrevistados considera que en alguna ocasión se ha encontrado con la
dificultad de “…que el coachee no elija libremente hacer coaching. Y si esto es así, la
organización habrá faltado al compromiso de que así sea…”. Esta dificultad lleva
implícita la necesidad de instaurar las condiciones previas que están relacionadas con la
transparencia y con la claridad en el acuerdo y contrato de coaching. El entrevistado lo
resuelve de esta forma “…quiere decir que estamos de acuerdo con los objetivos de inicio
y con lo que vamos a ver las tres partes al final, luego todo lo que sucede en el proceso
de coaching es absolutamente interno entre coach y coachee”.
Teniendo en cuenta los aspectos que más dificultan el proceso de coaching es importante
destacar los logros que tiene que ver con intangibles como la felicidad, la satisfacción en
clave de identidad, el desarrollo de la autoconciencia y autoresponsabilidad que quedan
en la percepción del coachee y la relación de coach y coachee. Ello también está
relacionado con los mecanismos de evaluación de las intervenciones de coaching que o
bien se hacen en reuniones entre cliente y coach o de forma no estructurada y objetiva, lo
cual facilita esta expresión de logros intangibles y de diferencias de percepción de
resultados.
Ahora bien, ¿pero qué aporta la intervención del coaching al desarrollo de personas?
Las respuestas de los entrevistados han sido muy variadas y diversas y las podemos
categorizar en el siguiente cuadro:
Tabla 8: Aportes del coaching al desarrollo de personas
Aportes del coaching al desarrollo de personas

Al proceso de intervención A la organización
Competencias profesionales Desarrollo Organizativo

– Desarrollo emocional – Forma de trabajo nueva
– Autonocimiento – Autoresponsabilidad
– Confianza – Confianza
– Autoconciencia – Desempeño del rol más eficiente
– Autoresponsabilidad – Forma de trabajo nueva


Estos aspectos son lo que aporta el coaching al desarrollo de personas. Lo que más
claramente se observa es que pueda desarrollar las competencias de los profesionales y
que a la organización también tenga su impacto aunque no podamos medirlo o evaluarlo
con herramientas claras y objetivas. Además de estos aportes, nos encontramos con la
oportunidad de aplicarlo a la vida personal y de generación de cambio aunque no
conozcamos con precisión el nivel del cambio que se alcanza.
Estos aspectos serían algunas de las encrucijadas del marco de intervención del
coaching y con él las oportunidades de mejora y desarrollo de la propia intervención, la
evaluación de resultados será un aspecto clave en este nivel. Lo que a sí le ha dado
fundamental importancia en las respuestas de los entrevistados ha sido a las
competencias que requiere el coach para desarrollar con excelencia su intervención. Esta
dimensión de análisis merece un apartado específico.

4.4. Competencias del coach
Si bien pareciera que las mismas competencias del coach son las herramientas más
importantes del proceso de intervención, las más importantes se resumen en:
Tabla 9: Competencias más importantes del coach

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Competencias más importantes del coach

En relación al coachee En relación al coach

Conocimiento y
Habilidades y actitudes Habilidades
experiencia

– Comprenderse a uno
mismo
– Compromiso con el
desarrollo personal – Saber manejar
– Vaciarse de conversaciones
– Escucha efectiva el contrato
– Quitarse prejuicios
– Capacidad de hacer – Conocimiento de
– Estar presente preguntas organizaciones
– Amar a tu coachee – Capacidad de interpretar – Sólida formación
– Interés en el tema de en beneficio de los psicológica
trabajo objetivos
– Autoobservación
– Apertura
– Humildad y honestidad


Todas las competencias enumeradas por los entrevistados las hemos categorizado así y
son las habilidades en relación al coach las que más se describen y hacen hincapié.
Muchas de estas habilidades responden a valores. Es curioso que únicamente una
entrevistada haga mención al conocimiento y experiencia necesaria para poder
desarrollar las competencias del coaching ejecutivo. Es comprensible atisbar la hipótesis
de que las habilidades del propio coach se convierten en su herramienta de trabajo.
Otro elemento interesante es que la mayoría de los coach han recogido las competencias
promovidas por las asociaciones de coaching en España. Además se observan otras que
implican el compromiso con el proceso de mejora y perfección, tales como la
comprensión de uno mismo y el compromiso con el desarrollo personal.

4.5. Futuro del coaching como profesión
Finalmente el futuro del coaching se ve con posibilidad y necesidad de intervención y
además hacia perfiles y sectores profesionales distintos. Sin embargo, se conjuga la
necesidad de la intervención y la percepción de gran incertidumbre sobre:
El tipo de coaching que se desarrollará, lo que hemos llamado el coaching puro frente al
coaching híbrido, que alude a la mezcla de enfoques que en ocasiones pueden
contraproducentes para su asentimiento como profesión. En este sentido, los
entrevistados manifestaban, “Yo creo que el coaching va a ir a más sin duda, eh, sin
duda, porque date cuenta que va llegando más a los autónomos y a las PYMES y hasta
ahora era más a las grandes multinacionales…Ahora lo que no sé que tipo de futuro en el
sentido de si va a ser coaching o este mix que hay ahora, de coaching, a todo se le pone
la etiqueta coaching, hay mucha gente que se está dando cuenta de puedes sacar más
de la vida y pedir más a la vida, también se está dando cuenta de que no hay nada malo
en pedir ayuda, ahora el tema es que los que se están ofreciendo a ayudar a estar
personas están ofreciéndose con paraguas del coaching pero luego empiezan a ofrecer

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otros servicios que no es coaching y esto está prosperando mucho, hay mucha mezcla de
esto y entonces no sé como va a acabar, el coaching no vale para todo..:”
De esta forma tal y como afirman otros entrevistados la calidad y profesionalización en
los procesos de intervención de coaching será la clave para que se desarrolle un tipo u
otro de coaching.
También se vislumbra un futuro donde el coaching se especialice en la alta dirección ya
que puede ser un lujo la intervención en todos los niveles organizativos.

Conclusiones
Como se ha explicado en la introducción, el estudio que se presenta nos hace extraer
conclusiones que bien pueden convertirse en nuevas unidades de análisis y en un nuevo
estudio con mayores posibilidades de profundización. Es por ello que muchas de ellas,
serán incorporadas como dudas o preguntas abiertas que permitan continuar
profundizando. Veamos algunas de las conclusiones más relevantes.

Resultados extraordinarios y límites a la intervención
El coaching se ha vendido como una intervención con resultados extraordinarios, son
múltiples las definiciones que se aplican de esta forma. Podemos recorrer la literatura del
management y registrar las definiciones de un modelo de intervención que posibilita el
desarrollo del máximo potencial. Ahora bien, es curioso que varios de los entrevistados
consideren que existen límites a la intervención y que los resultados en ocasiones no son
extraordinarios. Al hilo de ellos estas reflexiones proceden de la propia práctica y de
muchas horas de intervención. Es obvio que se requiere de investigación y evaluación de
impacto para valorar el alcance real de los resultados y que el rigor profesional y la
búsqueda de la mejora implican a su vez testar los resultados y ofrecer al mercado el
servicio con resultados contrastados lo que pueda garantizar la credibilidad de la
intervención y el rigor de la profesión.

Mayor profesionalización del coaching: requisitos y formación
En la dimensión en la que se analiza el futuro del coaching, la mayoría de entrevistados
han priorizado la importancia de la calidad para que el futuro se desarrolle de manera
favorable. Es la calidad de la intervención un aspecto clave en todos ellos. La mayor
profesionalización del coaching ha sido algo reclamado por los coach entrevistados.
Estos últimos han cuestionado la formación que se facilita en España ya que se requiere
una formación más sólida, con claridad y con filtros sobre qué requisitos se necesitan
para ser coach.

Incertidumbre: futuro del coaching
Se contempla entre las respuestas, incertidumbre respecto al futuro del coaching ya que
depende según ellos de dos variables claves:
- La práctica de los coach en su ejercicio profesional.
- La tipología de coaching que se aplica, lo que hemos llamado como coaching
híbrido o coaching puro. El primero cuando se mezclan diversos enfoques no
siempre probados que pueden no generar credibilidad y profesionalidad en la
práctica.

Todos los entrevistados reclaman más profesionalidad, todos dan prioridad a la calidad.
Sin embargo, falta una definición de mínimos que pueda generar un lenguaje común y no
un mosaico de definiciones que si bien genera la riqueza de la diversidad pueda
aumentar la confusión y en ocasiones la falta de legitimidad de una práctica profesional
que está definiéndose como profesión en la actualidad.
Para finalizar, en este trabajo han quedado muchos aspectos por desarrollar, de ahí su
carácter piloto y la investigación puede asumir nuevos retos para observar y revisar esta
práctica organizativa. A su vez, el coaching como servicio profesional está por ver con

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mayor profundidad de análisis, mayor rigor metodológico si se irá convirtiendo en una
práctica profesional sólida que genere valor añadido para los profesionales y las
organizaciones y que este valor sea en lo posible objetivable más allá de percepciones y
subjetividades.

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